Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
211Глоссарий
достигнуты в определенные моменты времени. Пример такой формули
ровки – «принимать на работу самых лучших и способных сотрудников».
Информационная система предприятия – вся совокупность информа
ции, оказывающей влияние на деятельность компании. Часть этих данных,
которая находится под контролем управленческого персонала и использу
ется им для принятия решений, называется контролируемой информаци
ей. Какаято часть информационной системы остается вне поля зрения
и существует бесконтрольно – независимо от того, знает ли о ней ктото
и обращают ли на нее внимание при принятии решений. Это область не
востребованной информации. Одна из задач управленческого персона
ла – увеличение доли контролируемой информации.
Ключевые процессы – процессы, добавляющие потребительскую
стоимость и имеющие выход на потребителя.
Критические факторы успеха – небольшое количество основных
требований или условий, которые должны быть выполнены для дости
жения организацией поставленных целей деятельности. С другой сторо
ны, это долговременные конкурентные преимущества компании. Для
каждого критического фактора успеха могут определяться показатели
эффективности и их целевые значения.
Логистика – управление материальными и информационными пото
ками на этапах транспортировки, складирования, переработки и др.
в процессе доставки продукции потребителю.
Миссия – основная стратегическая цель, цель существования ком
пании.
Многовариантность – принцип системного анализа, который пред
полагает, что для достижения одной цели существует несколько путей.
Модель «сущность–связь» – модель деятельности предприятия,
сформулированная в терминах ее сущностей (людей, рабочих мест, со
бытий или понятий), их атрибутов и взаимосвязей. Используется для мо
делирования структуры данных организации.
Модель функциональной декомпозиции – иерархическое представ
ление наиболее рациональной группировки элементарных процессов,
которые обеспечивают потребности бизнеса.
Мозговой штурм – метод коллективной генерации идей, основанный
на спонтанном и абсолютно свободном внесении предложений всеми
членами группы. Идеи не критикуются и не обсуждаются до окончания
заседания. Метод может применяться для решения проблем, разработки
предложений или формирования целей.
Управление процессами212
Непрерывное совершенствование – обеспечение и реализация воз
можностей непрерывного повышения эффективности деятельности пос
ле того, как достигнут ее запланированный уровень.
Обеспечивающие процессы – процессы, которые сами по себе не
добавляют потребительскую стоимость, но необходимы для выполнения
основных процессов, добавляющих таковую.
Обратная связь – связь между выходом и входом системы. Если об
наружены отклонения выхода от желаемого результата, то на вход посы
лается корректирующая информация.
Организационная структура – диаграмма, представляющая структу
ру организации. На этой диаграмме отражены последовательность рас
пределения ответственности, а также функции в рамках деятельности
предприятия, за которые отвечает каждый управленец. Иногда указыва
ются название возглавляемого отдела и фамилия сотрудника.
Параллельные процессы – рабочие процессы, которые могут проте
кать одновременно, поскольку для выполнения каждого из них не требу
ется получение результата другого процесса.
План преобразований – подробно изложенный набор задач, которые
требуется выполнить, чтобы получить нужный результат. План должен
охватывать все необходимые основные действия, включая изменения
процессов, организационной структуры и обучение персонала. Он опре
деляет как мероприятия, которые могут быть проведены в ближайший
период, так и продолжение разработки детального проекта преобразо
ваний и их реализацию.
Побудительная причина преобразований – это стратегический фак
тор, вызывающий необходимость проведения преобразования. Такими
факторами являются события и обстоятельства внешней и внутренней
среды, например тенденции в промышленности, на рынке и в техноло
гии, недостаточная эффективность работы предприятия. В качестве по
будительных причин преобразований могут быть названы устаревание
информационных технологий, слияние и приобретение фирм, требова
ние акционеров быстро получить какойлибо эффект, приход нового ме
неджера, приватизация и т.д.
Показатель эффективности деятельности (ПЭД) – единица или
стандарт, используемые для количественной оценки выполнения процес
сов либо работ, а также их результатов; числовая величина, характери
зующая степень достижения критического фактора успеха. Документи
рованный ПЭД – показатель эффективности деятельности, для которого
зафиксированы наименование, алгоритм расчета, источники данных,
персонал, ответственный за сбор и обработку информации, частота
213Глоссарий
представления, глубина детализации. Показатели эффективности обыч
но применяются для контроля степени выполнения работ и измерения
вклада, который обеспечение критических факторов успеха привносит
в процесс достижения сформулированной цели деятельности.
Политика – общий курс действий, заблаговременно установленный
высшим руководством и принятый в качестве директивы для управления
деятельностью организации.
Построение портрета организации – выявление характеристик
предприятия и его истории, сопоставление предприятия с другими
организациями для построения его базовой модели. На основе портрета
организации проводится анализ полученных данных с целью определить
побудительные причины преобразований, стратегии и критические фак
торы успеха, а также успешно разработать и реализовать концепцию
преобразования предприятия.
Потребительская ценность – полезность вещи, ее способность удо
влетворять какуюлибо человеческую потребность.
Причинноследственная диаграмма – диаграмма, которая исследует
причины возникновения проблем. Исследование осуществляется путем
выявления основных категорий причин и составления их расширенного
списка по каждой категории.
Реинжениринг бизнеспроцессов (РБП) – подход к реструктуриза
ции деятельности организации, который предполагает фундаментальное
и радикальное переосмысление основных процессов. На первом этапе
определяется, чего организация хочет достичь, каковы ее основные про
цессы и определяющие компоненты успеха. На основании этих данных
строится план наиболее эффективного, результативного и короткого
пути достижения намеченных целей. Оздоровление деятельности проис
ходит благодаря использованию информационных технологий. Много
пользовательские базы данных, локальные сети и т.д. дают возможность
одновременно выполнять множество процессов, которые прежде выпол
нялись последовательно. В результате удается наладить оперативную
связь между пользователями информации и теми, кто участвует в ее соз
дании. Технологии позволяют распределять и поставлять в необходимых
объемах информацию как между функциональными подразделениями, так
и между территориально удаленными пользователями – следовательно,
появляется возможность оперативно учитывать результаты деятельности
при принятии решений. Высокоскоростная дистанционная регистрация
и обработка данных обеспечивают интегрирование и сопоставление инфор
мации. Однако исследования последних 30 лет показывают, что реальное
повышение производительности за счет использования информационных
Управление процессами214
технологий наблюдается очень редко. В качестве объяснения можно при
вести неполное использование потенциала информационных технологий.
Часто новые технологии применяют в процессах, которые являются зер
кальным отображением предыдущих методов и процессов.
Сбалансированная система показателей – метод управления пред
приятием, который ориентируется на корпоративную стратегию. Отли
чие сбалансированной системы от набора показателей заключается
в том, что система отражает всю деятельность предприятия. В разработ
ке и реализации сбалансированной системы показателей задействованы
все подразделения и весь персонал компании.
Значение слова «сбалансированность» в названии системы означает
разностороннее отражение деятельности. Система показателей должна
состоять не только из финансовых, но и из натуральных показателей.
С другой стороны, важно учитывать, как воспринимается продукт ком
пании покупателями, то есть внешними по отношению к предприятию
лицами, и как протекают производственные процессы внутри предприя
тия. Поэтому при составлении набора показателей необходимо соблю
дать сбалансированность по осям «стоимостные – натуральные»
и «внутренние – внешние».
В последнее время немалую роль начинает играть сбалансированность
показателей структуры стоимости предприятия «материальные – не
материальные активы». Все большее значение в оценке стоимости
компаний занимают нематериальные активы, а доля материальных па
дает. Растет число компаний, оказывающих услуги; у производственных
организаций приобретают вес наличие клиентской базы, научные разра
ботки, а доля производственных активов снижается. В экономике нема
териальные активы становятся основным источником конкурентных пре
имуществ. Вместе с тем система учета и анализа в качестве основных
показателей использует финансовые и бухгалтерские данные, которые
представляют собой результаты совершившихся действий и не ориенти
рованы на будущие результаты.
С точки зрения стратегии поведения становится важной сбалансиро
ванность показателей по направлениям «оперативные – стратеги
ческие».
При оперативном контроле наиболее значима сбалансированность по
казателей по структуре затрат предприятия. Она выражается в количестве
показателей по каждой статье затрат и долей этой статьи в совокупных
затратах. Еще один важный фактор системы показателей – сбалансирован
ность по уровням организации. Информация, отражаемая показателями,
215Глоссарий
в идеале должна быть равномерно представлена по уровням организа
ции – высшему, среднему, низшему.
Сжатие времени – метод управления, ориентированный на сокраще
ние потерь времени на всех этапах жизненного цикла продукта. В резуль
тате конкурентные преимущества приобретаются за счет улучшения дея
тельности на основании анализа затрат времени, а именно срока доставки,
снабжения материалами или разработки и внедрения продукта. Фокуси
рование на временном факторе в этом случае является критическим фак
тором успеха для компании и открывает широкие возможности совер
шенствования ее работы.
Сигнальные критерии – критерии приобретения, которые ориенти
руются на сигналы ценности продукции, такие как реклама, репутация,
привлекательность и т.д. Эти критерии используются для убеждения по
купателя в том, что продукт поставщика обладает дополнительной цен
ностью.
Синергетический эффект – системный эффект, предполагающий,
что целое больше, чем сумма составных частей. Соединение частей ве
дет к появлению нового результата, который недостижим при существо
вании этих элементов отдельно друг от друга.
Система управления workflow – система, которая описывает и созда
ет поток работ, а также управляет их выполнением с помощью про
граммного обеспечения, работающего в рамках одной или нескольких
систем workflow. Оно способно интерпретировать описание процесса,
взаимодействие с его участниками и при необходимости вызывать соот
ветствующие приложения и инструменты ИТ.
Стратегия – действия компании в какойлибо области деятельности,
ориентированные на среднесрочную перспективу. Организация реализу
ет стратегии для достижения своей бизнесцели.
Стратегия бизнеса – политика и планы, необходимые для реализа
ции стратегических целей и задач ведения бизнеса. Стратегия ведения
бизнеса должна определять такие элементы, как ассортимент продукции,
рынки сбыта, способ ведения конкурентной борьбы, каналы поставки,
средства оперативного финансирования, размеры организации и ее об
лик, формируемый у сотрудников, поставщиков и заказчиков. Стратегия
ведения бизнеса определяет, где конкурировать и каким образом.
Стратегия в области информационной системы – проект организа
ции, который предполагает выполнение следующих основных задач:
увязка стратегии предприятия в области информационных систем со
стратегией ведения бизнеса для получения конкурентных стратегических
Управление процессами216
преимуществ; эффективная интеграция информационных систем в дея
тельность предприятия;эффективное использование новых технологий
и управление ими; разработка плана действий, который обеспечивает
успешное выполнение и внедрение проектов по созданию компьютерных
информационных систем.
Сфера проведения преобразований. Выделяют три сферы проведе
ния преобразований, которые определяют эффективность деятельности
современного предприятия. Каждая разновидность состоит из двух час
тей. Стратегическая сфера – рынки/заказчики и продукты/услуги.
Организационная сфера – персонал/культура и организация. Опера
тивная сфера – процессы и информационные системы/технологии. По
ходу преобразований в центре внимания может находиться любая из этих
сфер, однако при выполнении любого проекта крупномасштабных изме
нений необходимо охватить все сферы, с тем чтобы обеспечить успеш
ность проекта и повысить эффективность деятельности предприятия.
Схема процесса – графическое представление последовательности
действий процесса с указанием поставщика, потребителя, исходных ма
териалов и конечных продуктов.
Теория систем – исследование поведения систем и взаимодействий
как в рамках одной системы, так и между несколькими.
Точно в срок (justintime) – метод управления поставками и запа
сами, направленный на исключение потерь и непрерывное совершен
ствование процесса. При реализации этой схемы поставка и восполнение
запасов продукции и материалов осуществляются практически в тот мо
мент, когда в них возникает потребность, и точно в нужном количестве.
Благодаря этому уровни поддерживаемых запасов и затраты на хранение
сводятся почти к нулю.
Управление затратами – функция управления проектом, обеспечи
вающая эффективное управление финансами путем прогнозирования,
планирования, контроля, анализа и регулирования затрат на работы по
проекту, а также на выпуск финансовых отчетов.
Управление персоналом – управление трудовыми ресурсами и коор
динация их деятельности с использованием знаний в области психологии
и административного управления для того, чтобы обеспечить выполне
ние целей предприятия.
Управление предприятием – организация деятельности предприятия
с учетом изменений в окружающей экономической среде. Управленчес
кий персонал распределяет финансовые, трудовые и материальные ре
сурсы для реализации намеченных планов. Задача управления состоит
217Глоссарий
в отслеживании внутренних и внешних процессов и реагировании на их
изменения так, чтобы эти изменения способствовали развитию предпри
ятия, а не наносили ему ущерб.
Управление расходами по видам деятельности – подход к управле
нию расходами, позволяющий оптимизировать принятие решений за счет
использования более точной информации о бизнеспроцессах и затратах.
Такое управление строится на основе учета затрат по видам деятельнос
ти и позволяет лучше понять, какие виды деятельности ведут к созданию
потребительской стоимости, а какие нет. Между видами деятельности,
связанными с ними затратами и результатами должны быть установлены
причинноследственные отношения.
Учет расходов по видам деятельности – метод определения стоимос
ти и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующий
в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве,
маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, обслуживании
клиентов. Определение затрат осуществляется на основе подробных дан
ных о выполненных работах, а также с учетом драйверов ресурсов, что
бы можно было распределить косвенные затраты и неиспользуемые ре
сурсы по продуктам или иной базе, например по потребителям, рынкам
или проектам.
Фокусирование – стратегия, которая предполагает сосредоточение
на определенном сегменте, благодаря чему этот сегмент удается обслу
живать более профессионально, чем это делают все остальные участни
ки рынка. Оператор рынка, выбравший такую стратегию, ищет конку
рентные преимущества в конкретном секторе.
Функциональностоимостной анализ – исследование функций про
дукта, направленное на обеспечение общественно необходимых потре
бительских свойств при минимальных затратах на всех стадиях жизненного
цикла. Для проведения функциональностоимостного анализа определяют
требуемые функции, рассматривают становление их ценности. После
этого ищут пути выполнения функций с минимальными общими затрата
ми без ухудшения эффективности.
Функция – самая крупная единица описания деятельности. Функции
состоят из процессов, которые, в свою очередь, включают в себя потоки
работ, а потоки работ делятся на задачи – простейшие элементы описа
ния деятельности.
Ценность – совокупная стоимость, которая отражает рыночную цену
продукции. В терминах конкурентных преимуществ под ценностью по
нимается количество денег, которые потребитель готов заплатить за то,
Управление процессами218
что для него сделала компания. Фирма получает прибыль, если ценность
товара превышает затраты, которые были отведены на производство
данного продукта.
Цепочка добавления потребительской стоимости (value chain) –
совокупность работ, которые увеличивают потребительскую стоимость
продуктов и услуг предприятия, продаваемых потребителям.
Цепочка поставок (supply chain) – цепочка процессов поставки ис
ходных материалов (сырья) конечному потребителю изготовляемого про
дукта, охватывающая все предприятия, которые в этом процессе являют
ся поставщиками. Иными словами, имеются в виду функции как внутри
организации, так и вне ее, которые создают условия для того, чтобы в це
почке добавления потребительской стоимости осуществлялось произ
водство продукции.
Шесть Сигма – программа улучшения качества, цель которой заклю
чается в снижении числа дефектов до 3,4 части на миллион исходов.
CASE (ComputerAided Software Engineering) – инструментальные
средства автоматизированной разработки программного обеспечения,
предназначенного для построения системы взаимосвязанных функцио
нальных и информационных моделей.
IDEF0 – концепция структурированного анализа, которая может быть
применена к разнообразным процессам от планирования до дизайна. Этот
стандарт позволяет создавать модели, которые графически изображают
объекты и действия, и таким образом соединить эти два аспекта деятель
ности. Стандарт имеет блочную структуру – в блок могут входить следу
ющие элементы:
входящие факторы – данные и материалы, используемые в процес
се для получения некоего результата;
результат – данные или материалы, получаемые в результате кон
кретного действия;
механизмы – то, с помощью чего осуществляется процесс или дей
ствие. Иногда механизмы используются как ресурсы;
управление – совокупность регулирующих правил, которые опреде
ляют последовательность преобразования входных факторов в резуль
тирующие.
IDEF0 состоит из диаграмм двух видов:
контекстная диаграмма представляет объект моделирования;
декомпозированные диаграммы показывают фрагменты или состав
ляющие процесса, а также их взаимосвязь.
219Глоссарий
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – подход
к пониманию внешней и внутренней среды организации и разработке ее
стратегии, основанный на выявлении и анализе сильных (strengths), сла
бых (weaknesses) сторон организации, имеющихся благоприятных воз
можностей (opportunities) и угроз (threats).
Workflow – полная или частичная автоматизация бизнеспроцесса,
при которой документы, информация и задания передаются для выпол
нения необходимых действий от одного участника к другому в соответ
ствии с набором процедурных правил.
Список литературы
Список литературы
1. Айвазян С. А., Енюков И. С., Мешалкин Л. Д. Прикладная стати
стика. Т. 1, Основы моделирования и первичная обработка данных.
Т. 2, Исследование зависимостей. – М.: «Финансы и статистика»,
1985.
2. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с по
мощью показателей / Проблемы теории и практики управления. –
№ 5. – 2000.
3. Джонсон М. Д. Херманн А. Ориентация на клиента – ключевой
фактор успеха предприятия / Проблемы теории и практики управ
ления. – № 2. – 1999.
4. Ивлев В. А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприя
тий: от структурной к процессной организации. – М.: ВИП Ана
тех, 2000.
5. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функ
ционального учета затрат. – М.: ВИП Анатех, 1998.
6. Кулопулос Т. М. Необходимость Workflow. Решения для реального
бизнеса. – М.: ВестьМетатехнология, 2000.
7. Марк Д., Гоуэн М. Методология структурного анализа и проекти
рования (SADT). – М.: МетаТехнология, 1993.
8. Ришар Ж. Бухгалтерский учет: теория и практика. – М.: Финансы
и статистика, 2000.
9. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета. – М.: Финан
сы и статистика, 2000.
10. Синорет Ж. Надежность и безопасность: некоторые подвижки
в методологии. – М.: НТК Трек, 2001.
11. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. –
М.: ИНФРАМ, 2000.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]