Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Глава
Разработка стратегии
Разработка стратегии
2
Во введении было показано, что информационная система касается всех
сторон деятельности предприятия, и ее развитие нельзя рассматривать
отдельно от развития компании. В этой главе будет в общих чертах рас
смотрена разработка стратегии всего предприятия и показана связь стра
тегии компании со стратегией в области информационной системы и ин
формационных технологий (рис. 2.1).
Стратегическое
управление
Конкурентные преимущества
Моделирование
процессов
Методы управления процессами
Социально$экономические
Характеристика компании
информационной системы
условия
Стратегия в области
Управление
ценностью
продукции
Управленческие
системы
контроля
Управление
стоимостью
продукции
Рис. 2.1. Основные элементы
стратегического управления
Начальный этап совершенствования деятельности предприятия пред
полагает формулировку стратегии организации. Основной вопрос, на ко
торый должны дать ответ руководители компании, – «Что мы намерены
сделать и чего добиться?». Хорошо осмысленное стратегическое видение
Разработка стратегии22
и миссия помогают определить долгосрочное направление развития и на
мерения компании.
К разделу стратегического управления организацией относятся следу
ющие элементы: формирование миссии организации, определение биз
несцелей, а также разработка стратегий по основным направлениям
деятельности. Кроме этого, отдельным блоком выделяют «Критические
факторы успеха» для реализации каждой стратегии (рис. 2.2).
Миссия
корпорации
Бизнес$
цели
Стратегия
в области
производства
Критические
факторы
успеха
Стратегия
в области
информационной
системы
Критические
факторы
успеха
Стратегия
в области
маркетинга
Критические
факторы
успеха
Стратегия
в области
кадров
Критические
факторы
успеха
Критические
факторы
успеха
Рис. 2.2. Стратегическое управление компании
Таким образом, основными понятиями стратегического управления явля
ются миссия, бизнесцель, стратегии и критические факторы успеха.
Миссия – основная стратегическая цель, цель существования пред
приятия.
Бизнесцель – общая формулировка направления деятельности, куда
могут быть включены конкретные показатели, которые должны быть до
стигнуты за определенные отрезки времени.
Стратегии – действия организации в какойлибо области деятель
ности, рассчитанные на среднесрочную перспективу. Организация реа
лизует стратегии для достижения своей бизнесцели.
Оценка критических факторов успеха впервые была предложена
Джоном Рокартом [43]. Критические факторы успеха – это небольшое
количество основных требований или условий, которые необходимо вы
полнить для достижения организацией установленных целей деятельно
сти. С другой стороны, это долговременные конкурентные преимущества
компании.
Средства формулирования стратегии
23
Критические факторы успеха значимы постольку, поскольку они пред
ставляют собой ограниченное количество рассматриваемых важных ас
пектов. Для каждого такого фактора устанавливаются показатели эффек
тивности и их целевые значения. Критические факторы успеха обладают
следующими характеристиками:
фокусируют и направляют на совершенствование деятельности;
определяют существенные критерии для успеха;
измеряемы, подконтрольны, достижимы;
исходят из потребностей рынка.
Для определения критических факторов успеха нужно проанализиро
вать следующие вопросы:
какие факторы приносили организации успех в прошлом?
что является определяющим в вашей области деятельности?
каковы критические факторы успеха у ваших конкурентов?
что вы можете противопоставить конкурентам в ближайшие пять лет?
В процессе выработки стратегии выявляется перечень проблем и про
водится их причинноследственный анализ, делается обзор основных
направлений деятельности предприятия, а также оцениваются сильные
и слабые стороны компании. Иными словами, вначале подвергается ана
лизу ситуация в компании, а потом формулируется несколько вариантов
стратегии, один из которых принимают за основу и дорабатывают.
При разработке стратегии нужно учесть большое количество факто
ров, выявить их приоритетность, важность для деятельности предприя
тия. Стратегическое управление определяет долговременную политику
предприятия, поэтому в стратегии должны быть заложены основные
принципы деятельности, которые позволят компании рассчитывать на
долгосрочное существование. БоJльшая часть компаний работает в ры
ночных условиях, а следовательно, в стратегическое управление надо
вовлечь такие принципы работы организации, которые позволят ей за
нимать устойчивое положение на рынке в условиях конкуренции.
2.1. Средства формулирования стратегии
2.1.1. Основные понятия
стратегического управления
Классической работой в области стратегического управления признана
книга Майкла Портера «Конкурентные преимущества» [41]. В этой книге
Разработка стратегии24
определяются пять движущих сил конкуренции, рассматриваются источ
ники конкурентных преимуществ, а также вводится понятие цепочки до
бавления ценности продукции.
2.1.1.1. Пять движущих сил отраслевой конкуренции
Основная составляющая успешной деятельности компании – привлека
тельность отрасли. Однако независимо от того, в какой отрасли работа
ет предприятие, – специализируется ли оно на внутренних потребите
лях или является экспортноориентированным, производит продукцию
или оказывает сервисные услуги, – на него оказывают влияние пять со
ставляющих конкуренции. Это соперничество между существующими
компаниями, угроза появления новых операторов на данном рынке, по
купательская способность поставщиков, покупательская способность
потребителей, угроза возникновения заменителей продукции (рис. 2.3).
Воздействие каждой из пяти составляющих варьируется от одной отрас
ли к другой. В тех отраслях, где все силы приблизительно равны, большин
ство фирм находит свою нишу и остается на рынке. Но там, где одна из
составляющих имеет наибольший вес, определяющим является поведение
главных игроков рынка. Прибыльность по отрасли зависит не от того, на
сколько привлекательно выглядит товар, произведенный на том или ином
предприятии. Она определяется структурными элементами отрасли.
Потенциальные
конкуренты
Угроза появления
новых производителей
Покупательная сила
поставщиков
Поставщики Потребители
Угроза замены
продукта или
сервиса
Cуществующие
конкуренты
Заменители
Покупательная сила
потребителей
Рис. 2.3. Пять движущих сил конкуренции
Средства формулирования стратегии
25
2.1.1.2. Конкурентные преимущества
Когда речь идет о конкурентных преимуществах, есть смысл говорить
только о прочных выгодах, а не кратковременных выигрышах, которые
больше похожи на «стрижку купонов» без учета перспективного разви
тия. Долговременные конкурентные преимущества компании складывают
ся из двух основных частей: стоимости продукции и дифференциации.
Стоимость продукции – наиболее понятная составная часть стра
тегических преимуществ. Компания с такой стратегией устанавливает
более низкие цены на свою продукцию, чем остальные операторы рын
ка, вследствие чего привлекает дополнительное количество потребите
лей. Источник преимуществ в ценовой политике может иметь разное
происхождение и часто зависит от особенностей отрасли, в которой ра
ботает предприятие. Иногда он определяется производственной тех
нологией. В области консалтинговых услуг играют роль квалификация
персонала, уровень оплаты, а также способность руководства компании
постоянно поддерживать конкурентоспособный профессиональный уро
вень работы сотрудников. Компания, занятая в этой сфере и ориентиру
ющаяся на низкие цены, должна найти такой способ подготовки кадров,
при котором сотрудники будут обладать достаточной квалификацией, а за
траты на их содержание окажутся ниже, чем в среднем по консалтинго
вым фирмам. Организация с подобной стратегией держит низкую цено
вую планку, чтобы увеличить количество обслуживаемых фирм и таким
образом реализовать свое конкурентное преимущество.
Дифференциация – второй вид долговременных преимуществ фирмы.
Под дифференциацией понимается акцентирование внимания на опре
деленных особенностях товаров в ряду аналогичных продуктов, представ
ленных на рынке. Это могут быть характеристики, которые удовлетворя
ют какуюлибо специфическую потребность покупателей, изза которой
именно таким товарам будут оказывать предпочтение. Как следствие,
компания получает дополнительную выгоду при реализации товаров
в виде добавочной стоимости. Фирма, сделавшая ставку на уникальность
товаров, чаще рассчитывает на ценовую надбавку, чем на увеличение
объема продаж при тех же ценах.
Значение дифференциации зависит от рода деятельности или от харак
теристик отрасли. Дифференциация может быть основана непосред
ственно на свойствах продукта, на системе распространения, послепро
дажном обслуживании или на других свойствах товара. Делая ставку на
дифференциацию, производитель должен учитывать важность анализа
потребительских ценностей. Один из методов этого анализа – сравнение
Разработка стратегии26
разных характеристик товара с точки зрения предпочтений покупателя.
Для этого проводят ранжирование таких потребительских критериев, как
цена, внешний вид, необходимость покупки, размер упаковки и т.д. На
бор критериев зависит от характеристик товара.
Третий вид стратегии – это фокусирование на определенном сегмен
те с тем, чтобы обслуживать его более профессионально, чем это дела
ют все остальные игроки на рынке. Оператор рынка, выбравший такую
стратегию, ищет конкурентные преимущества исключительно в заданном
секторе. Поскольку компания специализируется на этой части рынка, ее
продукция более ценна, чем продукция компаний, предоставляющих ши
рокий спектр предложений. Подобная стратегия может как иметь цено
вую направленность, так и ориентироваться на дифференциацию. Цено
вое фокусирование предполагает достижение преимуществ в области
цен на продукцию, между тем как при фокусировании на дифференциа
цию ставка делается на удовлетворение определенных потребностей по
купателей в узком сегменте рынка.
На рис. 2.4 схематично показаны на
Широкий спектр
правления стратегий. Компании долж
ны занимать свое место по углам пря
моугольника. При разработке стратегии
Hельзя находиться
посередине,
нужно занимать
определенную позицию
Дифференциация
Фокусирование
Рис. 2.4. Типы
конкурентных
преимуществ
нельзя занимать неопределенную пози
цию относительно четырех направле
Стоимость
ний стратегии: нужно обозначить свое
место в этой системе и местаJ своих
основных конкурентов.
В качестве примеров распределения
по вершинам прямоугольника приве
дем несколько известных компаний,
работающих на российском рынке
(рис. 2.5).
Торговую марку «Коркунов» Одинцовской кондитерской фабрики мож
но рассматривать как пример стратегии сфокусированной дифференциа
ции на рынке кондитерских изделий: сектор рынка – конфеты в коробоч
ной упаковке.
Под торговой маркой «Довгань», имевшей большой успех в 1997–
2000 годах, был представлен широкий спектр продуктовых товаров. Она
гарантировала качество продуктов. Компании, выпускавшие свои про
дукты с этой маркой, рассчитывали на дополнительную ценовую надбав
ку. Перед нами типичный пример широкой дифференциации.
Средства формулирования стратегии
27
Торговая марка
"Довгань"
Сеть магазинов
"Седьмой континент"
Широкий спектр
Фокусирование
Дифференциация
Торговая марка
"Коркунов"
"Донинвест"
Сеть магазинов
"Рамстор"
"Копейка"
Торговая марка "LG"
Стоимость
Производство
модели
ВАЗ 2106
на ИЖМАШ
Рис. 2.5. Примеры
распределения компаний
по типам
Ценовое конкурентное преимущество в широком секторе рынка до
стигнуто торговой маркой «LG», под которой предлагается недорогая
техника.
2.1.1.3. Ценность продукции
О конкурентных преимуществах нельзя говорить в общем плане: они
всегда проявляются в чемто конкретном. Для понимания природы кон
курентных преимуществ рассмотрим понятие ценности продукции. Под
ценностью в данном аспекте понимается сумма, которую готов заплатить
потребитель за то, что для него сделала компания. Ценность измеряет
совокупную стоимость, отражает рыночную цену продукции данной ком
пании. Фирма получает прибыль, если ценность товара выше тех затрат,
которые были отведены на его производство. С этой точки зрения долго
временную стратегию компании можно рассматривать как ориентацию
на создание для потребителей такой ценности, которая превышала бы
затраты на производство продукции.
Рассмотрим основную цепочку наращивания ценности (рис. 2.6).
Основные виды деятельности: входящая логистика, производство,
исходящая логистика, маркетинг и продажа, сервисное обслуживание.
В российской практике управления шире используется понятие «снаб
жение» – его можно воспринимать как синоним понятия «входящая ло
гистика». Кроме того, в российской научной литературе по данной теме,
Разработка стратегии28
а также на практике термины «входящая логистика» и «исходящая ло
гистика» замещаются понятием «транспортировка».
Обеспечивающие процессы: инфраструктура, кадры, информацион
ные технологии, снабжение.
деятельность
Вспомогательная
логистика
Входящая
Инфраструктура
Кадры
Развитие технологии
Снабжение
Операции
Основная деятельность
логистика
Выходящая
Маркетинг
и реализация
и сервис
обслуживание
Послепродажное
Прибыль
затраты
Добавленная стоимость $
Рис. 2.6. Цепочка наращивания ценности продукции.
Источник: [41, стр. 37]Источник: [41, стр. 37]
Источник: [41, стр. 37]
Источник: [41, стр. 37]Источник: [41, стр. 37]
Каждый из основных видов деятельности может быть детализирован;
например, блок «маркетинг и продажа» расценивается как совокупность
видов деятельности: управление маркетингом, реклама, управление про
дажами, операции по продажам, продвижение товара.
Цепочка поставщика и цепочка потребителя. Цепочка наращи
вания ценности продукции в нотации М. Портера описывает процессы,
происходящие внутри организации. Предприятие не может существовать
в изолированной среде. Оно взаимодействует с другими организациями,
которые являются поставщиками или потребителями. У каждого из этих
предприятий существует свое понимание ценности. Так образуются це
почка поставок и цепочка потребителей, в результате соединения кото
рых появляется дерево ценностей (рис. 2.7). Иногда понятие цепочки
поставок трактуется более широко: в него включаются все этапы движе
ния материалов и информации от начальных этапов технологического
цикла до поставки потребителю и послепродажного обслуживания.
Важная особенность в дереве цепочек ценностей – существенная раз
ница ценности товара для разных организаций. Например, поставщики
тары для готовой продукции считают важным показателем возможность
Средства формулирования стратегии
29
Прямой поставщик
Непрямой поставщик Производство
и сборка
Дилерская сеть
Оптовые
поставки
Розничная
реализация
Конечный
потребитель
Рис. 2.7. Дерево цепочек ценностей разных
предприятий.
Адаптированный фрагмент [19, с. 250]Адаптированный фрагмент [19, с. 250]
Адаптированный фрагмент [19, с. 250]
Адаптированный фрагмент [19, с. 250]Адаптированный фрагмент [19, с. 250]
компактной упаковки, в то время как для производителя продукции, кото
рая будет поставляться конечному пользователю в этой таре, необхо
димое условие – легкость ее монтажа. Для конечного потребителя не
очень большое значение имеет размер упаковки готовой продукции, в то
время как дилеру, работающему на экспорт, важно, чтобы размеры упа
ковки соотносились с размерами контейнера, который будет использо
ваться при транспортировке.
Цепочка ценности и стоимостной анализ. Для анализа цепочки
ценности стоимость рассматривается как последовательность этапов по
наращиванию ценности продукции.
Провести жесткие границы между отдельными этапами деятельности
предприятия, разделить ее на блоки не всегда просто, особенно в ком
паниях среднего размера. Как один из принципов выделения блоков мож
но принять разные способы организации работы на соответствующих
участках у компаний с одинаковым профилем.
М. Портер за основу наращивания потребительской стоимости при
нял движение материалов, или «логистический» подход. Несколько поз
же на основании понятий, введенных Портером, консалтинговая компа
ния KPMG разработала несколько иной вариант цепочки наращивания
стоимости (рис. 2.8), где за основу был принят жизненный цикл продук
та. Второе принципиальное отличие данного подхода – отделение ос
новной деятельности предприятия от вспомогательной. В цепочке цен
ности, предложенной Портером, эти две составляющие шли параллельно.
Обеспечивающие процессы:
совершенствование деятельности организации;
управление защитой окружающей среды;
Разработка стратегии30
управление внешними связями;
управление корпоративными службами/производственными мощ
ностями;
управление финансами;
управление персоналом;
управление юридическими услугами;
планирование и управление;
снабжение материалами и услугами;
разработка и сопровождение систем и технологий.
Маркетинг
Разработка
товаров
и услуг
Производство
продуктов
и услуг
Управление
товарно$
материальными
потоками
и сбытом
Продажи
и обслуживание
заказчиков
Рис. 2.8. Пример цепочки добавления ценности
и обеспечивающих процессов
для производственной компании
В международных консалтинговых компаниях разработаны цепочки
наращивания стоимости для основных видов деятельности. Они исполь
зуются как стандарт для всех подразделений компании независимо от их
местоположения.
Таким образом, мы увидели, как деятельность предприятия делится на
основную и обеспечивающую. Это разделение и последующая детализа
ция обеих составляющих являются базой для проведения многих видов
анализа, которые будут рассмотрены в главе 3.
2.1.2. Анализ внешних и внутренних факторов
Помимо рассмотренных видов анализа при разработке стратегии необ
ходимо обращать внимание на общеэкономические факторы. В западной
литературе [29] рассматривают четыре группы таких факторов: полити
ческие, экономические, социальные и технологические (так называемая
группа факторов PEST: Political, Economical, Social, Technical). Каждая
группа, в свою очередь, делится на внутренние факторы (то есть подкон
трольные акционерам и руководству фирмы) и внешние, «привнесен
ные» в жизнь предприятия окружающей средой.
Рассмотрим эти факторы более подробно.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]