Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Сбалансированная система показателей
101
ограничиваться натуральными показателями, другие берут за основу сто
имостные. Это приводит к перекосу системы, неполноте информации,
отражаемой такими индикаторами. Часто в качестве ключевых показате
лей используются финансовые – «выручка от реализации», «прибыль».
В итоге компания ориентируется на сиюминутный результат без отсле
живания перспектив развития – решает текущие финансовые вопросы,
не принимая во внимание широкий круг факторов, которые в будущем
окажут большое влияние на ее деятельность.
5.2.3. Роль стратегического управления
Достичь намеченных целей можно самыми разными способами. Резуль
тат не зависит от того, сколько людей было вовлечено в разработку стра
тегии, ориентирована ли она на широкий круг потребителей или предпо
лагает выпуск очень специфичной продукции. На успех влияют общая
идея организации производства и то, насколько способ реализации этой
идеи подходит для окружающей экономической действительности.
В определенных ситуациях для реализации стратегии важно вовлечь
коллектив, задействовать его для выполнения намеченных целей. Такая
стратегия предполагает разъяснение персоналу целей, задач работы.
Способы их выполнения разрабатываются или согласуются с коллекти
вом. В этом случае роль управления состоит в том, чтобы задействовать
потенциал сотрудников для реализации намеченных задач, направить
инициативу в нужное русло, когда со стороны рабочих идет поток разно
родных инициатив.
Иногда достаточно довести набор показателей до подразделений кол
лектива и в административной форме требовать достижения нормы. Это
может дать хороший результат в случае, когда производственная дисцип
лина оставляет желать лучшего, имеют место систематические наруше
ния. Но такие преимущества недолговременны. Более жизнеспособна
подвижная и изменяющаяся структура управления предприятием, когда
в процессе выработки и реализации стратегии задействовано большое
количество сотрудников. Подобная система управления более «прозрач
на», и ее интеллектуальные активы выше, чем у административной сис
темы, которая в большей степени зависит от конкретных людей.
Следующий важный момент в управлении с помощью системы пока
зателей – согласование стратегий отдельных бизнесединиц. При деком
позиции стратегии организации, то есть при разработке локальных
стратегий на уровне производственных подразделений, возможны раз
ные подходы к достижению согласованности стратегий между разными
Системы реализации корпоративной стратегии102
производительности
Стратегия повышения
Повысить ROE на 12%
ROE"
рентабельность
Стратегия роста доходов
использование
Максимизировать
имеющихся активов
Поток денежных
средств
издержкам
по минимальным
Затраты денежных
Стать лидером в отрасли
Повысить доходы
от продаж продукции
средств
высокого качества
Объем производства
по сравнению с конкурентами
Доля продукции
высшего качества
товаров
товаров
Рост
доходов
дилеров
Удовлетворенность
Взаимовыгодные
отношения с дилерами
товаров
Больше
Помощь
потребительских
лояльности
Проявление
помочь
готовый
Приветливый,
Дифференциаторы
покупки
Быстрота
осуществления
дилеров
в выработке
деловых навыков
персонал
продаж и сопутствующих
Новые источники доходов
политика
Доходы и рентабельность
от продаж сопутствующих
Основные показатели
Приятная атмосфера
Удовлетворять запросы потребителя
политика
Финансовая
Потребительская
Рис. 5.2. Шаблон карты стратегии компании.
Источник: [34, p. 28]Источник: [34, p. 28]
Источник: [34, p. 28]
Источник: [34, p. 28]Источник: [34, p. 28]
Безопасность
Качественный продукт
Доля
Оценка
компании
покупателя
случайного
Надежная марка
на рынке
Частота
экологических
Улучшить показатели
экологической
Быть примерным
членом общества
Совершенствовать
операционные процессы
безопасности
Повысить качество
обслуживания
оборудования
Улучшать показатели
функционирования
оборудования
инцидентов
и охраны труда
Уровень
оснащенности
производства
Разница фактических
и плановых
показателей
Незапланированные
Сбалансированная система показателей
Частота
инцидентов,
опасных
для здоровья
и деятельности
человека
Технология
Иметь минимальные
издержки в отрасли
Деятельность
компании
в сравнении
с конкурентами
простои
Производить
необходимую продукцию
в указанные сроки
Доля идеально
выполненных
заказаов
Профессиональные навыки
103
Совершенствование процессов
Безукоризненная работа
Лидерские качества
Разработка новых систем
Комплексный подход
Доля сотрудников, обладающих
стратегическими навыками
Мотивированный и квалифицированный персонал
Понимать сегменты
потребительского рынка
Доля компании
в указанном
сегменте
Лучшие в своей сфере
команды франчайзеров
Рейтинг качества
Улучшать
качественное
предложение
потребителю
Развивать
франчайзинг
Разрабатывать
ROI по новым
сопутствующие
товары и услуги
политика
Внутренняя
товарам
дилеров
Степень
восприимчивости
к новым товарам
Благоприятный климат
для деятельности
и роста
обучения
Политика
в области
Рис. 5.2. Шаблон карты стратегии компании.
Источник: [34, p. 28] Источник: [34, p. 28]
Источник: [34, p. 28] (окончание)
Источник: [34, p. 28] Источник: [34, p. 28]
Индивидуальные
счетные карты
Обратная связь
Сонаправленность усилий
Карьерный рост
с персоналом
Системы реализации корпоративной стратегии104
подразделениями. Это зависит от политики верхнего уровня управления
предприятия. Согласованность стратегии важна для предприятий, имею
щих свои подразделения в разных регионах, например распределенную
сеть сбыта. Набор предлагаемых товаров, ценовая политика, набор услуг
могут быть одинаковыми для всех подразделений, а могут и отличаться.
Это зависит от фазы развития предприятия. Если очевидно, что условия
в разных регионах различны и большее конкурентное преимущество
можно получить при использовании разных локальных стратегий, то не
зачем придерживаться какойто одной. А вот если между регионами су
ществует развитая инфраструктура и различия между подразделениями
одной и той же компании способны дать только отрицательный эффект,
локальная стратегия требует большей координации сверху. При этом
скоординированность необходима в первую очередь в основных вопро
сах, а внутренняя культура, структура организации в разных подразделе
ниях могут отличаться.
Локальный набор систем показателей для подразделений компании
также предполагает несколько вариантов. Не обязательно все показате
ли верхнего уровня доводятся до следующего уровня в иерархии предпри
ятия – все определяют приоритеты стратегии данного подразделения
компании. Практика реализации системы на уровне подразделений пред
полагает разработку локальной стратегии. Ее реализация может отли
чаться в силу особенностей подразделения. В разных подразделениях
компании, занимающейся реализацией бензина, может быть разная ло
кальная стратегия. Так, например, в Москве и в Тульской области успеш
ная политика будет отличаться вследствие разной ценовой структуры по
требителей и других факторов.
Таким образом, стратегия может состоять из частей, но в любом слу
чае управление должно осуществляться из центра. Тогда оно дает воз
можность согласовать локальные стратегии со стратегией организации.
5.2.4. Участие сотрудников в управлении
Система сбалансированных показателей предполагает вовлечение всех
сотрудников предприятия в процессы разработки и подсчета показате
лей. Не стоит бояться того, что не весь персонал способен полностью
понять сложную систему расчетов и взаимосвязей. Вначале задача ка
жется сложной, но через некоторое время большинство рядовых сотруд
ников компании разберется в нововведениях и будет принимать актив
ное участие в работе системы сбалансированных показателей. Нужно
лишь добиться со стороны управленческого персонала четкого понима
ния того, как работает эта система.
Сбалансированная система показателей
105
Многие организации имеют территориально распределенную структу
ру. Конкурентоспособность компании во многом зависит от тех ее подраз
делений, у которых есть прямой выход на потребителей. Возможности
организации значительно повышаются за счет использования потенциала
той ее части, которая находится в непосредственном контакте с клиента
ми. Такие нематериальные активы, как знания, корпоративная культура,
способность персонала более значимы в реализации стратегии, и эта
составляющая важнее, чем инвестиции в материальные активы. Нема
териальные активы являются надежным источником дохода предприятия.
К ним относятся навыки и знания работников, а также информационные
технологии, которые позволяют более эффективно использовать эти
знания и устанавливать прочные связи между сотрудниками, между пред
приятием и его потребителями и поставщиками.
Сбалансированная система показателей дает возможность увязать
материальные и нематериальные активы предприятия. Кроме того, при
составлении системы показателей учитываются многочисленные косвен
ные связи в сфере нематериальных активов.
Через некоторое время после введения такой системы оценки дея
тельности организации формируется устойчивая схема функционирова
ния предприятия. После этого можно вводить систему материального
поощрения в соответствии с достигнутыми результатами. Способы ма
териального поощрения могут варьироваться. Важно, чтобы не было
сильных перекосов в этой системе оценки: поощрение следует связывать
с конечными результатами деятельности предприятия, а не с промежу
точными результатами отдельного участка деятельности. При введении
системы поощрения появится дополнительный стимул к выполнению
стратегии предприятия и его дальнейшему развитию.
5.2.5. Всестороннее отражение деятельности
Сбалансированная система показателей позволяет оперативно получать
необходимую информацию и контролировать деятельность организации
в тех аспектах, которые были определены на этапе описания функцио
нирования предприятия с учетом ориентации деятельности на стратеги
ческие цели. В процессе создания системы показателей разрабатывает
ся алгоритм расчета каждого показателя, а также определяется, какие
данные должны быть задействованы при расчете. С учетом этого разра
ботка системы показателей ориентируется на использование полнофунк
циональной компьютерной информационной системы, которая позво
ляет организовать выборку необходимой информации и произвести ее
Системы реализации корпоративной стратегии106
первичную обработку для представления данных в виде системы показа
телей.
Сбалансированная система показателей позволяет оценивать компа
нию с разных сторон, начиная от бухгалтерии и финансов и заканчивая
нематериальными активами. Такое представление дает целостную кар
тину деятельности организации, не фокусируя все внимание лишь на
сфере финансов, как это часто бывает.
5.2.6. Представление основных групп показателей
Сбалансированную систему показателей деятельности можно предста
вить в виде четырех блоков:
финансовые показатели компании;
работа компании с клиентами;
показатели, отражающие внутренние процессы предприятия;
деятельность компании в области обучения и роста.
5.2.6.1. Финансовые показатели
Финансовые показатели являются одним из основных блоков, отражаю
щих деятельность предприятий, поскольку в большинстве организаций
именно по этому критерию делаются выводы о выполнении бизнесце
лей компании.
Финансовые показатели измеряют рост дохода, себестоимость, про
изводительность, выгодность привлечения материальных и финансовых
ресурсов, а также финансовые риски.
Финансовые цели и ориентиры как предприятия, так и отдельной про
изводственной единицы зависят от стадии развития продукта. Любой
продукт имеет характерную модель объема продаж, добавленной стои
мости на единицу продукции и совокупной прибыли от ее производства.
В зависимости от стадии развития продукта будут существенно отличать
ся и стратегические цели компании или ее подразделения.
Выделяются пять этапов жизненного цикла (рис. 5.3):
становление;
рост;
зрелость;
насыщение;
снижение.
Первые стадии цикла можно охарактеризовать как инкубационный
период и рост. Они характеризуются большой неопределенностью,
Сбалансированная система показателей
Объем продаж
Прибыль
Прибыль
Объем/прибыль
Вхождение Рост Зрелость Насыщение Снижение
на единицу продукции
Bремя
продукта
107
Рис. 5.3. Жизненный цикл продукта.
Источник: Booz Allen & Hamilton. Management ofИсточник: Booz Allen & Hamilton. Management of
Источник: Booz Allen & Hamilton. Management of
Источник: Booz Allen & Hamilton. Management ofИсточник: Booz Allen & Hamilton. Management of
new prnew pr
new pr
new prnew pr
oducts. NYoducts. NY
oducts. NY
oducts. NYoducts. NY
: Booz & Hamilton Inc., 1968: Booz & Hamilton Inc., 1968
: Booz & Hamilton Inc., 1968
: Booz & Hamilton Inc., 1968: Booz & Hamilton Inc., 1968
и многие продукты на этих стадиях заканчивают свою жизнь. Если про
дукт прошел первую стадию, можно считать, что предприятие определи
ло для себя перспективное направление, для освоения которого теперь
нужно привлекать материальные и финансовые ресурсы. Эти ресурсы
необходимы для разработки продукта, создания производственного ком
плекса, а также инфраструктуры, обеспечивающей поставку материалов
и реализацию продукции.
На данном этапе блок финансовых показателей будет ориентирован
на оценку экономической эффективности будущего производства, рас
ходы в процессе разработки продукции, отражение притока капитала,
рост объема продаж. Показатели деятельности характеризуют позицию
предприятия в определенных сегментах рынка, потребительских группах,
регионах.
На стадии зрелости предприятие находится в устойчивом положе
нии. У руководства есть реальное представление о позиции предприя
тия и продукта на рынке. Теперь фирме важно увеличивать свое влияние,
поэтому на данной стадии разрабатываются быстро окупаемые бизнес
планы с низким уровнем риска. Они ориентированы не на глобальное
инвестирование всего производственного комплекса, а на локальные
участки, освоение которых может привести к существенному улучшению
деятельности. Финансовые показатели должны отражать выгодность
Системы реализации корпоративной стратегии108
проектов инвестирования. Для этого необходимо сравнивать объем
вложенных средств с полученным приростом дохода. На стадии зре
лости становятся актуальными показатели устойчивости предприятия, от
ражающие соотношение собственного и привлеченного капитала, а так
же доходность собственного капитала.
Как видно из рисунка, на данном этапе прибыль на единицу продукта
достигает максимума, а потом начинает снижаться, поскольку рост объ
ема производства сопровождается затратами. К этому моменту товар вы
ходит на рынок. Он начинает производиться многими фирмами, и у пред
приятия нет возможности держать высокую ценовую планку.
Когда давление со стороны конкурентов увеличивается, прибыль на
единицу продукции идет на спад. Начиная со стадии зрелости предприя
тие отслеживает суммарную прибыль по продукту. Выручка от его реа
лизации начинает перекрывать затраты всех предшествующих стадий
проекта по выпуску продукта, и реализация товара приносит выгоду. По
этому блок финансовых показателей сосредоточен на двух составляю
щих: 1) максимизации прибыли на единицу продукции путем сокраще
ния затрат и 2) росте объема реализации для максимизации прибыли по
продукту.
На последних двух стадиях – насыщение и спад – предприятие ори
ентируется на возврат от вложений, сделанных на предыдущих этапах.
Теперь организация уже не ищет методов локальных или глобальных
улучшений, а только максимизирует свою прибыль по проекту. В начале
стадии насыщения наблюдается стабильный спрос на продукт, однако
далее ему на смену приходят его аналоги, которые в конце жизненного
цикла окончательно вытесняют продукт с рынка. Потребители больше
ориентируются на цену, нежели на качество или другие характеристики
товара. Время последних двух стадий ограничено, поскольку прибыль по
степенно снижается и стремится к нулю. Управленческому персоналу нуж
но правильно сфокусировать свое внимание на получении прибыли по дан
ному продукту, а также вовремя переквалифицироваться на другой.
Поскольку технологические продукты обладают маркетинговыми осо
бенностями, при разработке системы показателей их тоже нужно учиты
вать. Особенностью технологических продуктов является технологический
цикл жизни. Поведение технологического продукта на рынке представле
но на рис. 5.4. Технологический цикл жизни продукта предусматривает
прохождение следующих фаз:
стригущие орлы. Стадия характеризуется технологическим преиму
ществом, которое получают предприятия, ориентированные на иссле
дование;
Сбалансированная система показателей
Количество
производителей
Прибыльность
109
продукта
Стригущие
орлы
Стадия
искусства
Продвижение Главная линия Зрелость Снижение
Рис. 5.4. Воздействие стадий технологического цикла
на численность предприятий и прибыль отрасли.
Источник: [40]Источник: [40]
Источник: [40]
Источник: [40]Источник: [40]
стадия искусства. На этой фазе компании развивают технологии,
открытые исследовательскими предприятиями. Стадия характеризует
ся очень большим ростом рынка и стремительным сокращением при
были. Многие фирмы не выдерживают конкуренции и разоряются (при
мер – ситуация в секторе высоких технологий, где ожидания рынка
и фирмучастников не оправдываются). Наблюдаются большие колеба
ния в условиях неопределенности;
продвижение. Количество участников сокращается; на рынке оста
ются участники, имеющие высокопрофессиональные навыки по про
изводству продукта. Здесь начинают играть главную роль уже не тех
нологические, а маркетинговые преимущества;
главная линия. На этой стадии рынок полностью развит и разработки
продукта находятся в промышленном производстве. Клиент «созрел»
и готов покупать продукцию. Теперь предприятию следует строить стра
тегические планы, работать над снижением затрат на производство.
Стратегические планы могут быть ориентированы на интенсивное ин
вестирование для преодоления барьера входа. Другое направление
стратегии – размещение производства в местах с дешевой рабочей си
лой (пример из мировой практики – перемещение производственных
Системы реализации корпоративной стратегии110
мощностей в азиатский регион, характеризующийся высокой плот
ностью населения и дешевой рабочей силой). В России численность
трудоспособного населения и квалификация также становятся одни
ми из доминирующих факторов при выборе региона инвестирования
(см. журнал «Экcперт» № 41 (301) от 5.11.2001. Проект «Рейтинг
регионов, 2001», www.expert.ru);
зрелость. Стадия зрелости характеризуется дефицитом конкурентных
технологических преимуществ, при этом стратегия на дифференциа
цию становится неактуальной. Вместе с тем технологическая зрелость
продукта может предшествовать зрелости жизненного цикла продук
та (рис. 5.3), поэтому потенциал его развития достаточно высок;
снижение. На последней стадии технологического цикла оборудова
ние еще не полностью выработало свои ресурсы, поэтому оно может
рассматриваться как технологическая база для производства продук
та следующего поколения. Это является конкурентным преимуще
ством для дальнейшего развития производства.
Число операторов на рынке продукта определяется стадией его раз
вития (рис. 5.4). Направление финансовых показателей может во мно
гом зависеть от цикла продукта; вместе с тем в рамках той или иной фазы
цикла можно изменять деятельность компании для улучшения финансо
вых показателей. Рассмотрим отдельные методы таких усовершенство
ваний:
расширение рынков сбыта. Рост доходов может быть обеспечен за
счет реализации существующих товаров на новых региональных рын
ках или покупателям другого сегмента рынка. Кроме того, можно сде
лать акцент на применение продукта в новых целях. Для этого полез
но более творчески подходить к проведению функционального анализа
продукта (см. раздел 4.1);
новая ценовая политика. Конкурентная борьба за рынки сбыта при
водит к тому, что затраты не покрываются ценой реализации продук
ции. На стадии зрелости, когда продукт уже зарекомендовал себя
и имеет сформировавшуюся клиентуру, можно повышать цену или от
менять имеющиеся ценовые льготы;
расширение структуры каналов сбыта. Развитие информацион
ных технологий предоставляет широкие возможности для увеличения
способов привлечения клиентов, реализации продукции и оказания
услуг. В качестве примеров можно привести электронные магазины,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]