Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
Мы заполнили все четыре угла карты. В нижнем левом «обосновались»
школы планирования и позиционирования (рациональные процессы
в предположительно контролируемом окружении), а в верхнем правом —
школы познания, обучения и власти (микро), в которых процессы рассматриваются как более естественные, или органические, в считающемся непредсказуемым окружении. В двух других углах мы видим предпринимательство как подход к открытому процессу в очевидно контролируемой
части окружения и подход с позиций внешней среды, согласно которому
организация будет рационально реагировать на не поддающиеся контролю
внешние факторы. Все другие школы занимают промежуточные позиции.
То же касается и некоторых смешанных подходов, отмеченных соединяющими пары школ линиями.
Непредсказуемый,
дезориентирующий
Внешний мир
воспринимается
как
Постижимый,
контролируемый
Внешней среды
Планирования
Теория эволюции и хаоса
Институциональная теория
Культуры
Стратегическое маневрирование и переговоры
Теория ресурсной базы
Конфигурации
Анализ
групп
заинтересованных
Дизайна
Концепция
динамических
Власти
(микро)
Революционные
изменения
Конструкционизм
возможностей
ПредпринимательстваПозиционирования
Позиция
логики
Доминирующей
Когнитивная
Обучения
Власти
(микро)
Концепция
ресурсной базы
Интрапренерство
Рациональные
Внутренние процессы
рассматриваются как
Естественные
Рис. 12.2. Картографирование пространства формирования стратегии
341
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ШКОЛ. На рис. 12.3 показаны места, занимаемые различными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В центре в черной рамке — процесс реального создания стратегии.
Стрелки и линии показывают его взаимосвязи с нашими школами. Только
когнитивная школа пытается понять суть процесса, но, как мы отмечали
в гл. 6, без особого успеха. Все другие школы, на наш взгляд, располагаются
вокруг черной рамки: над ней, выше, ниже, перед, за или вне ее (прослеживается явное родство со схемой, в которой стратегическое мышление сопоставляется со зрением, гл. 5).
Школа внешней среды
Школа культуры
Школа
позиционирования
Когнитивная
школа
Школа обучения
Школа власти
Школа
планирования
Школа
дизайна
к
Ш
предпринимательства
ц
а
р
у
г
и
ф
н
о
к
а
л
о
Школа
и
и
Рис. 12.3. Разделение школ и стратегический процесс
Взгляд школы позиционирования обращен назад, на установившиеся
(исторические) данные, которые она анализирует и вводит в процесс создания стратегии (черную рамку). С другой стороны из рамки выходят последовательно школы планирования, дизайна и предпринимательства.
Школа планирования устремлена вперед, но только в будущее (составление
планов стратегий). Школа дизайна заглядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, а школа предпринимательства смотрит поверх
рамки и по ту сторону ближайших преград, создавая уникальную картину
будущего.
Школы обучения и власти, запутавшись в мелочах, застряли внизу (их интересует не столько лес, сколько деревья). Школа обучения, глядя на землю
(основание), иногда зрит в корень, Власть увлечена тем, что происходит еще
ниже (но не глубже): под камнями, иногда даже под землей, добираясь
до мест, которые организации не всегда хотят афишировать.
342
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
Сверху, с облаков убеждений, взирает на все происходящее внизу школа
культуры, а забравшаяся еще выше школа внешней среды, так сказать, на-
блюдает. И в противоположность когнитивной школе, которая пытается
заглянуть внутрь процесса (через микроскоп в отличие от перевернутого
телескопа школы окружения) школа конфигурации рассматривает процесс
или, можно сказать, смотрит всюду.
Таким образом, каждая из наших десяти школ сугубо индивидуально
рассматривает один и тот же процесс, Надеемся, что все вместе они смогут
помочь руководителям прозреть его насквозь.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЧАСТИ. Удобно, что стратегический менеджмент так четко
разделен на десять видов, что значительно облегчило нашу работу (авторов
книги, читателей, исследователей, консультантов, руководителей). К сожалению, такое разделение неудобно с практической точки зрения.
Вот почему нас радует — по крайней мере теперь, когда мы закончили
книгу, что данная область исследования становится более эклектичной,
более сложной. Но некоторые не могут скрыть «горестных слез», утверждая,
что наша научная область науки дезорганизована, а значит необходимо
выработать нечто вроде «парадигмы». Спасибо, мы проходили это в 1970-х гг.
(в форме стратегического планирования). Что, если не стратегическую утопию, представляли собой попытки заставить всех и каждого заполнять самые разные, но одинаково глупые плановые формы? Позже едва ли не каждый был одержим позиционированием. Теперь пришла мода на обучение
и беспрерывные преобразования. Стоит ли всякий раз вступать в одну
и ту же реку? Нам необходима эффективная практика, а не чистая теория.
Появление разнообразных гибридов школ — хороший знак. (Конечно, они
являются гибридами только на наш взгляд. Стоит изменить ракурс — помните тот причудливый винный кубок, который, если смотреть на него в перевернутом виде, напоминает женский профиль, — и гибридами станут сами
школы.) Следовательно, не только область стратегического управления становится более зрелой, но усложняется и практика.
Изучая слона, слепые не видели его corpus collossum, ткани, соединяющей две полусферы мозга. Не видели они и связок, соединяющих кости животного. А вот в стратегическом менеджменте мы начинаем постигать перспективу. И замечательно, потому что без этих невидимых глазу частей все
слоны будут мертвыми слонами, а все стратегии — мертвыми стратегиями.
Осознание перспективы никогда не дается легко. Формирование стратегии — сложная сфера. А десять — слишком большое число для человеческого сознания, привыкшего к семерке плюс-минус два. Но виноваты, дорогой Брут, не звезды и не мы сами, таков процесс. Формирование стратегии — это и оценочный дизайн, и интуитивное предвидение, и обучение;
это и трансформация, и постоянство; оно может включать и индивидуальное
познание, и социальные взаимодействия, сотрудничество и конфликт; оно
343
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
должно содержать предварительный анализ, и последующее программирование, и промежуточные переговоры; и все эти аспекты являются реакция ми
на то, что мы называем требованиями внешней среды. Просто попробуйте
не учесть один из них, и посмотрим, что получится.
Охота настратегический менеджмент
Сафари подходит к концу, пришло время покинуть библиотеки, учебные
аудитории, кабинеты, выйти из уединения и обратиться к самому сложному — туда, где, чтобы увидеть зверя целиком, нам понадобится хорошее
зрение. Мы, конечно, приветствуем желание ученых и консультантов, решивших продолжить изучение важных элементов каждой школы, ведь им
так хочется узнать как можно больше о бивнях, хоботах и хвостах. Но, что
важнее, необходимо преодолеть ограниченность школ: надо узнать, как этот
зверь, именуемый формированием стратегии, объединивший стольких людей, живет своей реальной жизнью.
Необходимо задать более важные вопросы и предложить больше гипотез — чтобы идти вперед, а не замыкаться на пройденном. И всегда помнить
о многоаспектности — изучать процесс и содержание, статику и динамику,
давление и влияние, когнитивное и коллективное, предначертанное и изучаемое, экономическое и политическое. Другими словами, помимо исследования частей следует обращать больше внимания на зверя формирования
стратегии как целостность. До конца его мы так никогда и не поймем.
Но сможем лучше его разглядеть. Итак (уж простите):
Решила от стратегии компания плясать.
Таинственного зверя она пошла искать.
Но десять школ закончив,
Не встретили слона.
И с горечью воскликнули:
«О ужас! Слепота!»
ЛИТЕРАТУРА
Abrahamson E., and Fombrun, C. J. «Macrocultures: Determinants and Consequences.»
Academy of Management Review (19, 4, 1994: 728–755).
Ackoff, R. L. «Beyond Prediction and Preparation.» Journal of Management Studies
(XX, 1 [January], 1983: 59–69).
Allaire, Y., and Firsirotu, M. «How to Implement Radical Strategies in Large Organi-
za tions.» Sloan Management Review (26, Spring 1985: 19–33).
Allison, G. T. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (Boston: Little,
Brown, 1971).
Andrews, K. R. «Directors’ Responsibility for Corporate Strategy.» Harvard Business
Review (58, 6, November–December 1980: 28–43).
Andrews, K. R. «Replaying the Board’s Role in Formulating Strategy.» Harvard
Business Review (59, 3, May–June 1981a; 18–27).
Andrews, K. R. «Corporate Strategy as a Vital Function or the Board.» Harvard
Business Review (59, 6, November–December 1981b: 174–184).
Andrews, K. R. The Concept of Corporate Stra tegy (Homewood, IL: Irwin, editions
1971, 1980, 1987).
Ansoff, H. I. Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965).
Ansoff, H. I. «The State of Practice in Planning Systems.» Sloan Management Review
(Win ter 1977: 1–24).
Argyris, C. Increasing Leadership Effectiveness (New York: Wiley, 1976).
Argyris, C. «Teaching Smart People How to Learn.» Harvard Business Review (69, 3,
May–June 1991: 99–109).
Argyris, C., and Scho¨n, D. A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective
(Read ing, MA: Addison-Wesley, 1978).
Ashby, W. R. An Introduction to Cybernetics (London: Chapman and Hall, 1970).
Astley, W. G. «Toward an Appreciation of Col lective Strategy.» Academy of Management
Review (9, 3, 1984: 526–533).
Astley, W. G. «The Two Ecologies: Population and Community Perspectives on
Organizational Evolution.» Administrative Science Quarterly (30, 2, 1985: 224–
241).
345
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Astley, W. G., and Fombrun, C. J. «Collective Strategy: Social Ecology of Organizational
En vi ronments.» Academy of Management Review (8, 4, 1983: 576–587).
Baden-Fuller, C., and Stopford J. M. Rejuvenating the Mature Business: the Competitive
Chal lenge, Chapter 6 (Boston: Harvard Busi ness School Press, 1992).
Barney, J. B. «Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive
Advan tage?»
,
Academy of Management Review (11, 3, 1986: 656–665).
Barney, J. B. «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.» Journal of
Management (17, l, 1991: 99–120).
Barr, P. S., Stimpert, J. L., and Huff, A. S. «Cognitive Change, Strategic Action, and
Orga nizational Renewal.» Strategic Management Journal (13, 1992: 15–36).
Bateson, G. «A Theory of Play and Fantasy.» Reprinted in Steps to an Ecology of Mind
(New York: Ballantine Books, 1972: 117–193).
Bateson, G. Steps to an Ecology of Mind (New York: Balentine Books, 1972).
Baughman, J. P. «Problems and Performance of the Role of Chief Executive in the
General Electric Company, 1882–1974» (working paper, Graduate School of
Business Admi nis tration, Harvard University, 1974).
Baumol, W. J. «Entrepreneurship in Economic Theory.» American Economic Review
(58, May 1968: 64–71).
Beatty, R. W., and Ulrich, D. O. «Re-Energizing the Mature Organization.» Organizational
Dynamics (Summer 1991: 16–30).
Beckhard, R. Organizational Development: Strategies and Models (Reading, MA:
Addison-Wesley, 1969).
Beer, M., Eisenstat, R. A., and Spector, B. «Why Change Programs Don’t Produce
Change.» Harvard Business Review (November-December, 1990: 158–166).
Bello, F. «The Magic that Made Polaroid.» Fortune (April 1959: 124–164).
Bennis, W., and Namus, B, Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York:
Harper & Row, 1985).
Bettis, R. A., and Prahalad, C. K. «The Dominant Logic: Retrospective and Extension.»
Strategic Management Journal (16, 1995: 3–14).
Bhide, A. «How Entrepreneurs Craft Strategies That Work.» Harvard Business Review
(March–April 1994: 150–161).
Bird, B. J. «The Roman God Mercury: An Entrepreneurial Archetype.» Journal of Ma-
nage ment Inquiry (1, 3, September 1992: 205–212).
Bjorkman, I. «Factors Influencing Processes of Radical Change in Organizational
Belief Sys tems.» Scandinavian Journal of Management (5, 4, 1989: 251–
271).
Bogner, W. C., and Thomas, H. «The Role of Competitive Groups in Strategy
Formulation: A Dynamic Integration of Two Competing Models.» Journal of
Management Studies (30, 1, 1993: 51–67).
346
ЛИТЕРАТУРА
Boisot, M. H., ed. Information Space: A Framework for Learning in Organizations,
Institutions and Culture (London: Routledge, 1995).
Bolman, L. G., and Deal, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership,
2nd edition (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997).
Boston Consulting Group Inc., The Strategy Alternatives for the British Motorcycle
Industry (London: Her Majesty’s Stationery Office, 1975).
Boulding, K. E. «General Systems Theory: The Skeleton of Science.» Management
Science (2, 3, 1956: 197–208).
Bower, J, L. Managing the Resource Allocation Process: A Study of Planning and
Investment (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard
University, 1970).
Bower, J. L., and Doz, Y. «Strategy Formulation: A Social and Political Process.»
In D. E. Schendel and C. W. Hofer, eds., Strategic Management (Boston: Little,
Brown, 1979: 152–166).
Bowman, E. H. «Strategic History: Through Different Mirrors.» Advances in Strategic
Man agement (11A, JAI Press, 1995: 25–45).
Boyd, B. K. «Strategic Planning and Financial Performance: A Meta-Analytical
Review.» Journal of Management Studies (28, 4 [July] 1991: 353–374).
Brandenburger, A. M., and Nalebuff B. J. «The Right Game: Use Game Theory to
Shape Strategy.» Harvard Business Review (July–August 1995: 57–81).
Branson, R. «Reflections of a Risk-Taker.» The McKinsey Quarterly (Summer 1986:
13–18).
Braybrooke, D., and Lindblom, C. E. A Strategy of Decision (New York: Free Press, 1963).
Bresser, R. K., and Bishop, R. C. «Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoreti-
cal Explanations.» Academy of Management Review (8, 4, 1983: 588–599).
Brinton, C. The Anatomy of Revolution (New York: Vintage Books, 1938).
Broms, H., and Gahmberg, H. Semiotics of Management (Helsinki School of Economics,
1987).
Brook, P. The Empty Space (Markham, Ont.: Penguin Books, 1968).
Bruner, J. S., Goodnow, J. J., and Austin, G. A. A Study of Thinking (New York: John
Wiley, 1956).
Brunsson, N. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations
(Go¨teborg: BAS, 1976).
Brunsson, N. «The Irrationality of Action and the Action Rationality: Decisions, Ideolo-
gies, and Organizational Actions.» Journal of Management Studies (1, 1982:
29–44).
Burgelman, R. A. «Managing Innovating Systems: A Study of the Process of Internal
Cor porate Venturing» (Ph.D. dissertation. Graduate School of Business,
Columbia Univer sity, 1980).
347
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Burgelman, R. A. «A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified
Major Firm.» Administrative Science Quarterly (28, 1983a: 223–244).
Burgelman, R. A. «A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context,
and the Concept of Strategy.» Academy of Management Review
(8, 1, 1983b: 61–70).
Burgelman, R. A. «Strategy Making as a Social Learning Process: The Case of Internal
Cor porate Venturing.» Interfaces (18, 3, May–June 1988: 74–85).
Burgelman, R. A. «A Process Model of Strategic Business Exit: Implications for an
Evolu tionary Perspective on Strategy.» Strategic Management Journal (17,
1996: 193–214).
Burgelman, R. A., and Sayles, L. R. Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure,
and Managerial Skills (New York: Free Press, 1986).
Busenitz, L. W., and Barney, J. B. «Differences Between Entrepreneurs and Managers
in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making.»
Journal of Business Venturing (12, 1997: 9–30).
Business Week, «The New Breed of Strategic Planner» (September 17, 1984:
62–66, 68).
Buzzell, R. D., Bradley, T. G., and Sultan, R. G. M. «Market Share: A Key to Profitability.»
Harvard Business Review (January–February 1975: 97–111).
Chaffee, E. E. «Three Models of Strategy.» Academy of Management Review (10, 1,
1985: 89–98).
Chandler, A. D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
Christensen, C. R., Andrews, K. R., Bower, J. L., Hamermesh, G., and Porter, M. E. Busi-
ness Policy: Text and Cases, 5th edition (Homewood, IL: Irwin, 1982).
Clausewitz, C. von. On War (Penguin Books, 1968).
Clausewitz, C. von. On War (Princeton, NJ): Princeton University Press, 1989),
Clemmer, J. Pathways to Performance: A Guide to Transforming Yourself, Your Team,
and Your Organization (Toronto: Macmillan Canada, 1995).
Coffey, W. 303 of the World’s Worst Predictions (New York: Tribeca Communications,
1983).
Cohen, M. D., March, J. G., and Olsen, J. P. «A Garbage Can Model of Organizational
Choice.» Administrative Science Quarterly (17, 1, March 1972: 1–25).
Cole, A. H. Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1959).
Collins, O., and Moore, D. G. The Organization Makers (New York: Appleton–Century–
Crofts, 1970).
Collins, J. C., and Porras, J. I. «Organizational Vision and Visionary Organizations.»
California Management Review (Fall 1991: 30–52).
348
ЛИТЕРАТУРА
Collins, J. C., and Porras, J. I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
(New York: Harper Business, 1994).
Conner, K. R., and Prahalad, C. K. «A Resource–Based Theory of the Firm: Knowledge
Ver sus Opportunism.» Organization Science (7, 5 [September–October] 1996:
477–501).
Connolly, T. «On Taking Action Seriously: Cognitive Fixation in Behavioral Decision
Theory.» In G. R. Ungson and D. N. Braunstein, eds., Decision Making: An
Interdisciplinary Inquiry (Boston: Kent, 1982: 42–47).
Corner, P. D., Kinicki, A. J., and Keats, B. W. «Integrating Organizational and Individual
Information Processing Perspectives on Choice.» Organization Science
(3, 1994: 294–308).
Cornford, F. M. Microcosmo-graphia Acade mica (Cambridge, UK: Mainsail Press,
1993: 39).
Cressey, P., Eldridge, J., and MacInnes, J. «Just Managing»: Authority and Democracy
in Indus try (Milton Keynes, England: Open University Press, 1985).
Crossan, M., Lane, H., and White, R. «Organizational Learning: Toward Theory.»
Working Paper (London, Ontario: Richard Ivey School of Business, University
of Western On tario, 1997).
Cyert, R. M., and March, J. G. A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, NJ:
Pren tice Hall, 1963).
Darwin, F., ed. The Life and Letters of Charles Darwin, Including on Autobiographical
Chapter, 3 vols. (London: John Murray, 1887).
De Geus, A. P. «Planning as Learning.» Harvard Business Review (March–April
1988: 70–74).
Devons, E. Planning in Practice, Essays in Aircraft Planning in War-Time (Cambridge,
Eng land: The University Press, 1950).
Dickhout, R., Denham, M., and Blackwell, N. «Designing Change Programs That Won’t
Cost You Your Job.» The McKinsey Quarterly (4, 1995: 101–116).
Donaldson, L. «For Cartesianism: Against Organizational Types and Quantum Jumps.»
In For Positivist Organization Theory: Proving the Hard Core (London: Sage,
1996: 108–129).
Doz, Y. L., and Thanheiser, H. «Embedding Transformational Capability.» ICEDR,
October 1996 Forum Embedding Transformation Capabilities (INSEAD,
Fontainebleau, France, 1996).
Drucker, P. F. «Entrepreneurship in Business Enterprise.» Journal of Business Policy
(I, 1,1970: 3–12).
Drucker, P. F. «The Theory of the Business.» Harvard Business Review (September–
October, 1994: 95–104).
349
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Duhaime, I. M., and Schwenk, C. R. «Conjectures on Cognitive Simplification in
Acquisi tion and Divestment Decision Making.» Academy of Management
Review (10, 2, 1985: 287–295).
Edwards, J. «Strategy Formulation as a Stylistic Process,» International Studies of
Management and Organizations (7, 2, Summer 1977: 13–27).
El Sawy, O. A., and Pauchant, T. C. «Triggers, Templates, and Twitches in the Tracking
of Emerging Strategic Issues.» Strategic Management Journal (9, September–
October 1988: 455–474).
Elfring, T., and Volberda, H. W. New Directions in Strategy: Beyond Fragmentation
(London: Sage, forthcoming in 1998; also early draft, 1994).
Eliot, G. Felix Holt, The Radical (Oxford: Clarendon Press, 1980).
Engwall, L. «The Viking Versus the World: An Examination of Nordic Business
Research.» Scandinavian Journal of Management (12, 4, 1996: 425–436).
Fadiman, C., ed. The Little Brown Book of Anecdotes (Boston: Little, Brown, 1985),
Fold, M. D. «Information and Authority: The Structure of Military Organization.»
American Sociological Review (24, 1, 1959: 15–22).
Feldman, S. P. «Management in Context: An Essay on the Relevance of Culture to the
Understanding of Organizational Change.» Journal of Management Studies
(23, 6, 1986: 587–607).
Firsirotu, M, «Strategic Turnaround as Cultural Revolution» (doctoral dissertation,
McGill University, Faculty of Management, Montreal, 1985).
Fombrun, C., and Astley, W. G. «Strategies of Collection Action: The Case of the
Financial Services Industry.» R. Lamb (ed.). Advances in Strategic Management,
Volume 2 (Green wich, CT.: JAI Press, 1983: 125–139).
Fortune, «GM’s $11 Billion Turnaround» (130, 8, October 17, 1994: 54–69).
Fortune, «The Entrepreneurial Ego» (65, 2, August 1956: 143).
Freeman, R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach (London: Pitman, 1984).
Gaddis, P. O. «Strategy Under Attack.» Long-Range Planning (30, 1, 1997: 38–45).
Gerhard, D. «Periodization in European History.» American Historical Review (61,
1956: 900–913).
Gilbert, X., and Strebel, P. «Developing Competitive Advantage.» In J, B. Quinn,
Mintzberg, H., and James, R., eds., The Strategy Process (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1988: 82–93).
Gimpl, M. L., and Dakin, S. R. «Management and Magic.» California Management
Review (Fall 1984: 125–136).
Goold, M. «Design, Learning and Planning: A Further Observation on The Design
School Debate.» Strategic Management Journal (13, 1992: 169–170).
Goold, M. «Learning, Planning, and Strategy: Extra Time.» California Management
Review (38, 4, Summer 1996: 100–102).
350
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]