Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы индивидуального познания, эти интерпретации
существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных,
персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее
значимость является коллективной.
Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо — в бытующих в организации
преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. Об этом хорошо
сказал Э. Петтигрю, который увидел в организационной культуре «ясно выраженную социальную ткань», которая, подобно соединительным тканям
в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов (Pettigrew, 1985: 44). В каком-то смысле
культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.
Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже
они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество
очевидных связей между ними. Например, неформальный стиль одежды
в компаниях, производящих программное обеспечение, — это выражение
убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество.
На более глубоком уровне связи между трактовками и действиями понять
труднее — не только для сторонних наблюдателей, но и для функционирующих внутри данной культуры индивидов. Менеджеры компаний Toyota
и Hewlett-Packard, конечно, смогут процитировать отражающие доминирующие в них культурные ценности официальные кредо организаций. Но способны ли они подробно изложить суть своей культуры или объяснить, как
она влияет на поведение сотрудников? Мы подозреваем, что такого рода
знания находятся выше уровня сознательного понимания.
Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания
от сознательного понимания. Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими
язык и т. д. (Johnson, 1992: 30)
Эту особенность культуры прекрасно передает еще одно шестистишие
о нашем стратегическом слоне, появившееся на свет после того, как нам
впервые удалось сформулировать идею школ стратегий (и когда в связи
со стратегией нам вспомнилось стихотворение Г. Сакса) на проходившей
на юге Франции научной конференции. Принадлежащие перу Дж. Эдвардса
строфы относятся к культурным аспектам стратегического процесса:
241
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Седьмой решил, что нет нужды
Ощупывать предмет,
А просто надо оценить оставленный им след,
Потом принюхался слепец, прислушался, и вдруг
Слоновий образ перед ним
Явился тут как тут (Edwards, 1977: 13).
Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру
лучше, чем люди со стопроцентным зрением!
Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее
членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, — мы
будем пользоваться словом «идеология». Так, если, скажем, культура компа-
нии Burger King может ассоциироваться с приготовлением гамбургеров
и т. п., то идеология McDonald’s в течение долгого времени отождествлялась
с почти фетишистской верой в эффективность, обслуживание и чистоту.
Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная
идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая
группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская
и т. д.), как, впрочем, и отрасли промышленности (авиалинии, банки и т. д.).
Фактически идея «отраслевых рецептов» (Grinyer and Spender, 1979; Spender,
1989) описывает отраслевые культуры — то, «как принято в данной отрасли
производить и продавать продукты» (например, в индустрии быстрого питания во главе с McDonald’s).
Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли и организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская
культура проявляется в сильной идеологии японских корпораций
и в не меньшей степени наоборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание
на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями
внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах (Roth and Ricks, 1994). А Ф. Ригер
продемонстрировал влияние национальных культур на структуры и стили
принятия решений в национальных авиакомпаниях (Rieger, 1987).
Посылки школы культуры
Ниже мы приводим основные посылки культурной школы — если хотите,
ее собственную систему верований
1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимо действия,
основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
1 Схожая формулировка, но более подробная и включающая некоторые аспекты когнитив-
ной школы, встречается у Дж. Джонсона (Johnson, 1987: 50–57).
242
1
.
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных
явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным
воспитанием.
3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время
как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы
и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных
устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации,
образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом,
основной характеристикой стратегии выступает предначертанность
(даже если она не вполне осознанна).
5. Культура и в особенности идеология содействуют скорее не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем
случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической
перспективы организации.
Культура истратегия
Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте
управления только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интересные работы и в других странах. В Англии под руководством
Э. Петтигрю было проведено детальное исследование британской химической компании ICI, выявившее важные культурные факторы управления
(Pettigrew, 1985); в США взаимосвязь организационной культуры и страте-
гических изменений исследовал С. Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни
(Ваrnеу, 1986) попытался найти ответ на вопрос о том, насколько право-
мерно рассматривать культуру как источник устойчивых конкурентных преимуществ. Получили признание научной общественности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsirotu, 1985) и Ф. Ригера (Rieger, 1987).
Первый поднял тему «стратегической перестройки организации как культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автоперевозчиков (см. также: Allaire and Firsirotu, 1985), второй исследовал (уже
упоминавшееся выше) влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.
Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопро-
тивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп
243
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
как дизайн властных отношений, литература о доступных методах дизайна
культуры, которая, по нашему мнению, относится к школе планирования,
о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше [четыре шага]» (Schwartz and Davis, 1981: 41).
Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.
1. Стиль принятия решений
Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа,
воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Так,
в 1920-е гг. А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors,
цель которой состояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенными рамками. В новой культуре первостепенное
значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Дж. Де Лориан, рассказывая о своем пребывании
в должности одного из руководителей GM, описывал культуру, целиком
сконцентрированную на обеспечении как можно более «гладкого» принятия
решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан
ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть
никаких сюрпризов… мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей
мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах собрания» (цит. по: Wright, 1979: 27–28).
Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий
посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно
школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы
в коллективном мире организации. В результате организации с разными
культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю
среду по-своему и, как отмечалось в гл. 6, видят только то, что они хотят
и готовы увидеть. Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания
стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (Prahalad and Bettis,
1986).
2. Сопротивление стратегическим изменениям
Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии.
«Прежде чем будет иметь место стратегическое обучение, организация
должна как бы позабыть старую [доминировавшую] логику… Условием разработки новой стратегии IBM был частичный отказ от исходных логических
244
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
посылок» (Bettis and Prahalad, 1995: 10). Доминирующие в организации
глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям. Лучше других об этом сказал К. Вейк: «Корпорация не обладает
культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно
изменять».
Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы,
которая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изменения внешних условий. «Даже когда руководителям удается
преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986: 98). Аналогичные процессы имеют место
и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачивают эффективность,
организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях,
когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову».
Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и верований, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность и определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях» (Abrahamson and Fombrun, 1994: 728–729). Другие
авторы (Halberstam, 1986; Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные
тенденции в США, когда компании отрасли проводят сравнения только друг
с другом, что может усыпить бдительность в отношении угрозы со стороны
производителей, не входящих в «деловую сеть».
3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям
Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что
высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства
как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании (Lorsch,
1986: 104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям
решение этой задачи, включая:
1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность — ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения,
выдвигать новые идеи;
2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся
условиях»;
3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров среднего звена с привлечением специалистов со стороны»;
4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения
их функций и обязанностей» (107–108). Дж. Лорш также утверждает,
245
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
что доминирующие в организации основные убеждения должны быть
зафиксированы в письменной форме: «Если менеджеры осознанно
разделяют некоторые верования, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры скорее поймут, когда перемены
во внешней среде приводят к «износу» определенных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны периодически
проводить культурный аудит, цель которого — выработка общих для
всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали,
заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить людей в правильности той или иной идеи?
И. Бьоркман обращает внимание на исследования, доказывающие, что
радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными
изменениями в культуре (Bjorkman, 1989), осуществление которых, по мнению ученого, включает в себя четыре этапа:
1) стратегическое отклонение (смещение). В большинстве случаев
радикальным изменениям предшествует увеличение разрыва между
системой взглядов организации и характеристиками окружения; развивается «стратегическое отклонение» (Johnson, 1987);
2) «размораживание» существующей системы убеждений. Как правило,
стратегическое отклонение в итоге приводит к снижению финансовых показателей и осознанию организационного кризиса. В подобной ситуации казавшиеся бесспорными верования подвергаются
сомнению и пересмотру. В результате в организации растут напряженность и разобщенность, происходит развал… системы однородных
взглядов;
3) эксперименты и переформулирование. После того как наступает
разочарование в прежней системе взглядов, нередко наступает период замешательства. Он может завершиться созданием новой стратегической концепции, основывающейся как на новых, так и на старых идеях, а также принятием в соответствии с этой концепцией
экспериментальных стратегических решений. Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность новой модели
поведения;
4) стабилизация. Положительная обратная связь постепенно усиливает
приверженность членов организации новой — доказавшей свою эффективность — системе взглядов (257).
4. Доминирующие ценности
О преуспевающих (или «лучших») компаниях говорят, что в них «доминируют» такие ключевые ценности, как высокий уровень обслуживания
246
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
п отребителей, качество, новаторство, обеспечивающие в свой черед конкурентные преимущества.
Ценностям организации посвящена одна из самых популярных книг
по менеджменту — «В поисках совершенства» Т. Питерса и Р. Уотермана
(Peters and Waterman, 1982). Интересно, что слово «стратегия» встречается
в ней дважды, да и то в алфавитном указателе в названиях других книг.
Внимание авторов сосредоточено на использовании организациями конкурентных преимуществ и поддержании в высшей степени устойчивых
стратегических перспектив.
В одной из более ранних работ Т. Питерс, Р. Уотерман и их коллега
Дж. Филлипс (Waterman, Peters, Phillips, 1980) представили знаменитую систему «7S», центральным понятием которой является культура (характеризуемая авторами как «суперординатные цели» — опять-таки начальная «С»!),
окруженная стратегией, структурой, системами, стилем, служащими и специальными знаниями / опытом. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех семи «S».
5. Культурные противоречия
Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий, как правило, включает в себя исследование конфронтации различных
организационных культур. Этим «конфликтом культур» специалисты объясняли, например, неэффективность имевшей место в 1980-х гг. волны
слияний. Если объединение двух фирм целесообразно с рациональной
точки зрения (производственной или рыночной), то причиной крушения
их союза могут послужить далеко не столь очевидные культурные различия.
Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.
Шведская ветвь школы культуры
Ассоциация SIAR — Скандинавские институты административных исследований — была основана в Швеции в 1965 г. как консалтинговая
и исследовательская организация. Ее духовными лидерами были Э. Ренман, автор книги «Теория организации и долгосрочное планирование»
(Rhenman, 1973), и Р. Норманн, основной труд которого — «Управление
и развитие» (Normann, 1977). В этих двух очень важных работах представлены концептуальная система взглядов (основанная главным образом на изучении организационной культуры), теоретический стиль (творческий и непредвзятый) и методологический подход (честолюбиво выведенный из подробного изучения нескольких реальных примеров),
способствовавшие формированию в 1970-е гг. целого поколения иссле-
247
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
дователей в различных шведских университетах (прежде всего в Университете Готенбурга).
Теоретические разработки ученых из Швеции носят довольно сложный
характер, для обозначения некоторых понятий в них используются весьма
колоритные термины1. Если вы, ознакомившись с теориями М. Портера
и Дж. Стайнера, затем встречаете у скандинавов термины «ложный миф»,
«организационная драма» или «несовпадения», то испытываете нечто вроде
культурного шока, хотя, возможно, нам стоило бы подхватить это начинание,
что положительно сказалось бы на восприятии — чего греха таить — пресноватой литературы по стратегическому менеджменту.
Шведская группа использовала богатый понятийный аппарат (в том
числе и терминологию других рассматриваемых здесь школ), включая понятия соответствия и созвучия (в духе школ дизайна и конфигурации), ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения
применительно к периодам застоя, спада, кризиса и полной перестройки.
С честолюбием, какое нечасто встречается в данной сфере, авторы стремятся
объяснить развитие организации и стратегические изменения (хотя слово
«стратегия» специально не выделяется). В рамках школы культуры эти исследования занимают особое место, поскольку они затрагивают проблемы
адаптации в контексте коллектива, и прежде всего необходимости коллективного «реструктурирования» как предпосылки стратегических изменений.
В центре внимания большинства представителей шведской ветви
школы — проблемы застоя и упадка организаций, а также определяющие
данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические
и когнитивные силы. Как же в таком случае осуществляются изменения?
Этим вопросом задались исследователи. Ответы, по их мнению, следовало
искать в понимании организации как коллективной социальной системы.
Ключевая роль в изучении организации отводилась понятию «соответствия». Э. Ренман, например, описывает четыре механизма достижения
соответствия: составление карты или схемы (отображение окружения),
приведение в соответствие (дополнение внешней среды), совместные консультации («поддержка смежных систем с намерением совместно исследовать общее окружение») и доминирование, или «способность системы
переносить отображение самой себя на внешнее окружение» (Rhenman,
1973: 30–36).
В этих работах также выделяется понятие мифа. Например, Б. Хедберг
и С. Джонссон отвели стратегии место между реальностью и мифом, который
они называют весьма редко изменяющейся «метасистемой», трансформация
1 Мы относим к ним, в частности, работы С. Джонссона (Jonsson, без даты), Б. Хедберга
(Hedberg, 1973, 1974, а также в соавторстве с Targama, 1973; Jonsson, 1977; Starbuck,
1977; Starbuck and Greve, 1978) и Р. Лундина (Lundin, в соавторстве Jonsson, 1977; Jonsson
and Sjoberg, 1977–1978).
248
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
которой требует революционных преобразований. По-видимому, понятие
«миф» здесь близко к тому, что мы называем в этой книге перспективой,
культурой и в особенности идеологией (все они, конечно, определяются
в тех же понятиях убеждений и мировоззрения).
Миф есть… теория мира. Ее невозможно проверить непосредственно,
но лишь через действие в соответствии с операционализированными гипотезами, которые представляют собой стратегии. И даже тогда миф поддается проверке только условно… В человеческом мозгу мифы хранятся как
некие конструкции, они всегда упрощены и частично ошибочны. Но, поскольку господствующие мифы остаются бесспорными, они и обеспечивают
те интерпретации реальности, в соответствии с которыми действуют организации… Однако независимо от того, исходим ли мы из реальности или
из теории, именно воспринимаемые несовпадения между ними инициируют
стратегические изменения (Hedberg and Jonsson, 1977: 90–92).
В своих разработках С. Джонссон повсюду отталкивается от мифа, который он также связывает с идеологией:
Миф дает организации устойчивую почву для деятельности. Он устраняет неопределенность в отношении того, что делается неправильно, и заменяет ее
уверенностью: мы можем это сделать, это в наших силах… Если у вас есть
уверенность в отношении того, как следует поступить, событие форсируется
(Jonsson, без даты: 43).
В конце 1970-х гг., когда готенбургская группа распалась, а миссионерское рвение SIAR иссякло, шведская ветвь школы перестала существовать
в прежнем виде, но исследования в рамках школы культуры не прекращались (см. Brunsson, 1982; Melin, 1982, 1983, 1985)1.
Ресурсы как основа конкурентных преимуществ
А теперь в нашем повествовании предстоит довольно крутой поворот —
от рассмотрения социальной стороны культуры к ее «темной стороне»,
т. е. экономическим проблемам. И мы убедимся, что популярная в академических кругах концепция конкурентных преимуществ базируется на понятиях по существу культурных.
Материальная культура
Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость. Она формируется в процессе коммуникаций — разговоров, праздно-
1 Обзор скандинавских исследований за 1981–1992 гг. см.: Engwell, 1996.
249
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
ваний, выражений печали, а также в ходе совместной деятельности при
решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.
В целях производства того, что антропологи называют «материальной
культурой», члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурсами, такими как машины, оборудование и сооружения, а также
ресурсами менее осязаемыми, например научными разработками и бюджетными системами. Материальная культура возникает, когда «созданные
человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или
косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают
или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат» (Prown, 1993: 1).
Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждения
и ценности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения
и ценности. Возьмем для примера автомобиль. Его изобрели умелые европейские мастера как предмет роскоши и для развлечения богачей. Американцы стандартизировали автомобиль и, используя труд неквалифицированных рабочих, начали производство недорогих машин для простых людей.
Налицо глубокие культурные различия: у европейцев сложились богатые
ремесленные традиции, а американцы добились высокой производительности труда путем обучения рабочих стандартизации продукции, а также
организации массового производства. Конкуренция между американскими
и европейскими автомобилестроителями обернулась соревнованием двух
культур. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им
не удавалось сложить из них стройную картину.
По окончании Второй мировой войны аналогичные попытки предприняли японцы, но, не преуспев, решили пойти собственной дорогой и создать
более созвучные национальной культуре методы производства автомобилей. И в конце концов им удалось поставить под сомнение исключительность Америки. Теперь сложилась обратная ситуация: американцы изо всех
сил стараются разгадать тайны японских производственных систем.
Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы
производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так
и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ — того,
что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Приятное исключение из рядов экономистов — Э. Пенроуз.
Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?
В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить на одну из самых сложных загадок экономического бытия: почему
250
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]