Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 3718 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 > Следующая >>>

ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ

В конечном счете Дж. Куинн пытался связать воедино обе эти интерпретации, утверждая, что стратеги должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется. Таким образом, он воспринимал стратегический процесс как «продолжительный и пульсирующе динамичный» и шел к заключению, что:

…оперирующие с логическим инкрементализмом удачливые менеджеры закла-

дывают основы понимания, идентификации и обязательств внутри процесса

создания стратегии. К тому времени, когда стратегия начинает выкристаллизо-

вываться, отдельные ее части уже внедряются. В ходе процесса формулирования

стратегии они дают толчок ее развитию и формируют психологические обяза-

тельства по отношению к ней, что обусловливает плавный поворот к ее гибкой

реализации. Постоянная интеграция одновременно протекающих инкремен-

тальных процессов формулирования стратегии и ее осуществления является

сутью искусства эффективного стратегического управления (145).

Как же Дж. Куинн описывает все, что относится к формированию стратегии? Для того чтобы справедливо оценить различные школы мысли, нам необходимо объединить разные уровни взаимосвязей между формированием и внедрением стратегии в единый континуум. На одном его полюсе они тесно переплетаются (как в школе обучения), на другом — реализуется хорошо продуманная стратегия (как в трех прескриптивных школах). Дж. Куинн же располагается где-то посредине, и это означает, что его нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно «оседлал» и ее, и директивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами «стоит» в школе политики.

Это становится особенно очевидным при рассмотрении той доминирующей роли, которая в соответствии с воззрениями Дж. Куинна исполняет в формировании стратегии команда высшего менеджмента, оставляющая остальным сотрудникам роли статистов.

Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и после ее появления инкрементализм занял видное место в литературе по стратегическому управлению. Кроме того, возросла роль и самой школы обучения, прошедшей путь от простого адаптирования идей Ч. Линдблома до сознательного обучения.

ЭВОЛЮЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. В русле идей Дж. Куинна находится и так называемая эволюционная теория экономистов Р. Нельсона и С. Уинтера, описывающих аналогичные подсистемы, но считающих, что изменения — это скорее следствие взаимодействий, чем менеджмента как такового (Nelson and Winter, 1982). Согласно данной концепции, организации

171

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

не управляются ни глобальной рациональностью, ни какой-то простой устойчивой основой, которая направляет изменения. Перемены — результат кумулятивного взаимодействия основных рабочих систем, или «рутины». Под рутинными действиям понимаются повторяющиеся схемы действий, которые обеспечивают и контролируют спокойное и бесперебойное функционирование организации. Они распространяются на такие области, как прием на работу, увольнение, реклама и составление бюджета. Организации состоят из иерархически выстроенных рутинных действий — простирающихся от основных, тех, что выполняют работники предприятия, до используемых менеджерами для контроля за другими видами деятельности. Рутинные действия привносят в организацию стабильность точно так же, как гироскопы обеспечивают устойчивость курса самолетов.

Однако с поразительной изворотливостью теоретики эволюции тут же приходят к заключению, что рутина также способствует осуществлению перемен, пусть и неосознанно. Взаимодействия между установившейся рутиной и новыми ситуациями представляют собой важный источник обучения. Когда при столкновении с новыми ситуациями рутинные действия изменяются, одновременно происходят куда более значительные перемены. Это происходит потому, что рутинные действия взаимосвязаны между собой: перемены в одном их ряду влияют на другой, что в результате приводит к цепной реакции. Менеджмент может влиять на процесс путем исключения неэффективной рутинной деятельности, путем переноса эффективных действий из одной части организации в другую, а также путем внедрения в организацию новых рутинных методов работы. Руководство имеет возможность также прибегнуть либо к имитации (взяв на вооружение все лучшее из практики других организаций), либо к экспериментам, чтобы проанализировать, как маломасштабное нововведение отражается на различных частях организации. Данный подход, во многом напоминающий позицию Дж. Куинна, выделяет особую роль организационных подсистем и их значение в стратегическом процессе. С другой стороны, как нам представляется, он преуменьшает (равно как и рассматриваемая ниже концепция) роль стратега.

Стратегические инициативы

Тем временем с точки зрения стратегических инициатив, на первый план постепенно выходили и другие части организации. Дж. Куинн отметил этот факт, но особого значения ему не придал, сосредоточившись на ведущей и объединяющей роли высшего менеджмента. На данной проблеме (с точки зрения зарождения идей изменения стратегии) сконцентрировали свое внимание другие авторы. Речь идет о проявлении стратегиче-

172

ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ

ских инициатив отдельными участниками процесса разработки стратегии (что отнюдь не является исключительной прерогативой высшего менеджмента).

Первые представления о том, как может выглядеть этот процесс, пришли из научных работ, в которых рассматривались проблемы внедрения инноваций в крупных устойчивых корпорациях. По традиции, говоря о нововведениях, особое внимание принято уделять тому, как активные предприниматели создают новые компании (см. гл. 5). Но во многих крупных компаниях завершение периода становления отнюдь не означает отказа от инновационной деятельности. Их сотрудники наделяются высокой степенью свободы и при рассмотрении перспективных идей, и в разработке новой продукции. Им оказывают поддержку — и, как следствие, необходимость бороться с жесткой системой распределения ресурсов отпадает сама собой.

Все зависит от инициативы и квалификации людей, которые действуют глубоко внутри корпоративной иерархии — в качестве внутренних предпринимателей, или «интрапренеров» (Pinchot, 1985). Как и в случае с действующими на рынке внешними предпринимателями, интрапренерам приходится участвовать в борьбе за ресурсы с конкурентами, продвигающими свои собственные проекты. Но внутренние предприниматели имеют дело со своими начальниками, с вышестоящими менеджерами. Хотя эти старшие менеджеры используют для оценки внутренних инициатив различные официальные административные системы (например, систему бюджетирования), очень многое зависит от их собственных убеждений, основанных на прошлом опыте. Короче говоря, их собственное обучение может быть поважнее любого формального анализа.

Исследования внутренних инициатив восходят к классическому описанию процесса распределения ресурсов, выполненному Дж. Бауэром. Критически оценивая традиционное бюджетное планирование, автор обнаружил, что распределение ресурсов является «более сложным, чем полагают многие менеджеры… процесс изучения, торговых сделок, рассмотрения и выбора распространяется на различные уровни организации и занимает продолжительный период времени». Дж. Бауэр обнаружил в организации «весьма обособленные процессы труда» (Bower, 1970: 320–321). Эта идея получила даль- нейшее развитие в трудах аспирантов Гарвардского университета, и в частности в посвященной корпоративному предпринимательству диссертации Р. Бургельмана (Burgelman, 1980, см. также 1983a, b, 1988,1996; Burgelman and Sayles, 1986).

Общее заключение состояло в следующем: стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем либо обретают своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию

173

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

новых идей. В одной из своих недавних работ Т. Нода и Дж. Бауэр (Noda and Bower, 1996) кратко описали «модель процесса выработки стратегии по Бауэру — Бургельману», которая включает в себя «разно родные, одновременные, взаимозависимые и последовательные действия менеджеров на трех уровнях и четыре субпроцесса: два взаимосвязанных, в основе которых лежат основные процессы «определения» и «стимулирования», а также два накладывающихся друг на друга корпоративных процесса «определения структурного контекста» и «определения стратегического контекста»» (160). Эта модель — в версии Р. Бургельмана — представлена на рис. 7.1. Т. Нода и Дж. Бауэр описывают ее следующим образом:

Определение является когнитивным процессом, когда технологические и рыночные силы, первоначально слабо выраженные, сообщаются с организацией, а стратегические инициативы разрабатываются главным образом менеджерами передовой линии, которые обладают конкретными знаниями в области технологий и находятся в наиболее тесном соприкосновении с рынком… Стимули- рование является в основном социополитическим процессом, когда менеджеры передовой линии длительное время выступают как защитники определенных стратегических инициатив, которые затем принимаются и продвигаются менеджерами среднего звена, ставящими на карту свои репутацию и профессиональную карьеру. Роль высших менеджеров ограничена тем, что они не всегда обладают нужными знаниями или информацией для оценки технических и экономических аспектов стратегических инициатив…

Следовательно, стратегические инициативы «возникают» главным образом в результате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена. Между тем высшие менеджеры способны оказывать существенное влияние на эту деятельность путем создания отражающего корпоративные цели струк- турного контекста (т. е. инициируя различные организационные и административные механизмы, такие как архитектура организации, информационные и измерительные системы, а также системы поощрения и наказания), тем самым задавая контекст, в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена… Развитие таких стратегических инициатив приводит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом определяя стратегический контекст. Определение стратегического контекста воспринимается главным образом как процесс политический… нацеленный на то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной стратегии необходимо внести изменения… (161).

Р. Бургельман выделял первый этап как основной, называя его «двига-

телем корпоративного предпринимательства. Мы имеем в виду самостоятельные стратегические инициативы отдельных личностей на операционных уровнях организации» (Burgelman, 1983a: 241). Данные инициативы

174

ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ

Основные виды

деятельности

Корпоративный менеджмент

Менеджеры, управляющие развитием новых инициатив

Уровни

Менеджер группы лидирующей инициативы

Стержневые процессы Поверхностные процессы

Определение Стимулирование

Мониторинг

Обслуживаю щий

менеджмент

Связи технологий

ипотребностей

Защита нового товара

Санкциониро-

вание

Организационная защита новых идей

Построение

стратегии

Стратегический прессинг

Стратегический

контекст

Рацио нализация Структури рование

и инициатив

Очерчивание

стратегии

Сохранение

тайно

выработанных

идей

Выбор

Структурный

контекст

Переговорные

процессы

Опросы

Рис. 7.1. Модель внутренней корпоративной инициативы по Р. Бургельману

Источник: Burgelman, 1983а.

выпадают «из современной концепции корпоративной стратегии» (241). С другой стороны, достаточно «трудно вообразить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого — исключительно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства» (Burgelman and Sayles, 1986: 145).

Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена играет «решающую роль при объединении успешного самостоятельного стратегического поведения на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии» (Burgelman, 1983а: 241), которое означает переход к стадии стимулирования. Успех или провал предприятия зависит от «концептуальных и политических возможностей менеджеров на этом уровне» (241). Например, можно «продемонстрировать, что корпоративная мудрость, традиционно объявляемая невозможной, на самом деле имеет место быть», а также «преодолеть трудности в снабжении ресурсами», поработав, если потребуется, «мусорщиком» для того, чтобы отыскать «припрятанные или позабытые ресурсы» (232–233).

Данный подход к «инновационной деятельности», похоже, прочно укоренился в школе обучения как в отношении самого процесса обучения, так и в отношении роли его многочисленных участников, что подтверждает и отрывок из работы Р. Бургельмана о значении «внутренних корпоративных инициатив» для практики управления:

Во-первых, при таком подходе к выработке стратегии… внимание высшего

руководства приковано к роли внутренних предпринимателей в организа-

ционном обучении. Они являются движущей силой в восприятии и осозна-

нии новых благоприятных условий, основанных на новых возможностях,

175

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

которые еще не признаны как характерные для компании… Во-вторых… высшему руководству следует разработать механизмы для использования рычага обучения, которое является результатом экспериментов, проводимых отдельными участниками на операционном и среднем уровнях организации… Чтобы не дать угаснуть выработке стратегии как процессу социального обучения, предпринимательская деятельность должна оцениваться, вознаграждаться, переживать и удачи, и неудачи (Burgelman, 1988: 83, 84).

И все-таки в рассматриваемой нами весьма важной работе полноценная модель обучения процессу формирования стратегии отсутствует. Процесс внутреннего предпринимательства может достигнуть своей высшей точки в ходе разработки стратегии — и не обязательно при согласованности усилий или выполнении образцов действий, называемых стратегией. Корпоративная инициатива развивается, как правило, самостоятельно, в отрыве от остальных частей организации, а не в слиянии с ними. Заботу о новых идеях и их «подкармливании» нельзя отдавать на откуп внутреннему конкурентному процессу, который напоминает функционирование рынка. Здесь также должна присутствовать логичность действий. Зажечь огонь творчества для поиска новых стратегических перспектив — вот первоочередная задача организации (а следовательно, и школы обучения). А его интенсивность, по-видимому, зависит от других разработанных в духе школы обучения концепций. Одна из них — развивающаяся стратегия, другая — ретроспективное осмысление.

Развивающаяся стратегия

В ходе работы, которая проводилась на факультете менеджмента в Университете Макгилла1, стратегия была определена как схема, или последовательность, действий, предначертанная, заранее планируемая стратегия противопоставлялась стратегии, развивающейся спонтанно (см. гл. 1).

Заранее начертанная стратегия фокусируется на контроле (что позволяет быть уверенным в том, что замыслы менеджеров реализуются на практике), в то время как спонтанно возникшая делает упор на обучении (здесь понимание того, какие замыслы должны стоять на первом месте, приходит в процессе деятельности). Предписывающие школы стратегического менедж мента признают только преднамеренные, взвешенные стратегии, в них, как уже отмечалось, придается особое значение контролю и почти

1 Эта работа включает в себя ряд эмпирических исследований стратегических процессов

в различных организациях, а также концептуальных статей. См. Mintzberg (1972, 1978);

Mintzberg and McHugh (1985); Mintzberg and Waters (1982, 1984); Mintzberg, Taylor, Waters

(1984); Mintzberg, Brunet, Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamsie, Waters (1988); Mintzberg

and Austin (1996).

176

ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ

исключается обучение, а коллективное внимание направляется на реализацию четко выраженных намерений («осуществление»), что отнюдь не предполагает адаптации намерений к новому пониманию.

Между тем концепция возникающей спонтанно, развивающейся стратегии открывает дорогу к стратегическому обучению, поскольку она признает право и способность организации на эксперимент. Можно взять одно простое действие, наладить обратную связь, и процесс будет продолжаться до тех пор, пока организация не остановится на модели, которая станет ее стратегией. Другими словами, используя метафору Ч. Линдблома, организация не нуждается в том, чтобы закидывать удочку наобум. Каждая попытка влияет на следующую, что приводит к определенному набору рецептов, — и в итоге все заканчивается одним грандиозным банкетом!

Конечно же, Дж. Куинн прав, предполагая, что развивающаяся стратегия — это результат усилий отдельного руководителя или небольшой команды лидеров, но зачастую она выходит за принятые рамки. В табл. 7.1 приводится список возможных форм, которые может принять стратегия, — начиная от продуманной заранее до последней детали и заканчивая развивающейся совершенно неожиданно. Возможны и другие варианты — например, главным действующим лицом может быть тайный игрок, который замышляет стратегический план, а затем передает его шефу, чтобы все подумали, будто бы его инициатором является начальник; или еще вариант: кто-то просто навязывает свой план ничего не подозревающей организации. (В этом случае для первой организации стратегия будет заранее продуманной, для второй — развивающейся.) В качестве же «стратега» может выступать не только один человек, но и целый коллектив, когда во взаимодействии индивидов разрабатываются (в том числе и непреднамеренно) определенные схемы, образцы действий, которые становятся стратегией.

Коллективный процесс, в результате которого неожиданно возникает некая стратегия, может быть достаточно простым. Например, торговые агенты компании отдают предпочтение покупателям определенного типа (просто потому, что им проще осуществлять продажи). Как следствие, внимание сотрудников организации переключается на определенный рынок без каких-либо заранее разработанных менеджментом планов. Но коллективный процесс может носить и более сложный характер. Рассмотрим только что описанный нами процесс предпринимательства, когда инициаторами перемен выступают сотрудники, находящиеся на «линии огня», их стимулирующими данный процесс защитниками — менеджеры среднего звена, а контекст процесса пытаются создать старшие менеджеры. Затем наложим на него понятие конвергенции, предполагая, что последствия этих инициатив ведут к некоему подобию интеграции, или схемы. Все это может происходить совершенно различными путями: люди взаимодействуют, конфликтуют и приспосабливаются друг к другу, они учатся друг у друга

177

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

Таблица 7.1. О стратегиях проверенных и развивающихся

ВИД СТРАТЕГИИ ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Плановые стратегии Стратегии возникают в виде официальных планов; сформулированные

ипровозглашенные высшим руководством организации четкие намерения поддерживаются посредством установления официального контроля, для того чтобы обеспечить строгое и неукоснительное воплощение стратегии вжизнь вблагоприятных, контролируемых ипредсказуемых условиях; стратегии вбольшинстве своем являются продуманными заранее

Предпринимательские стратегии

Стратегии возникают как централизованное видение: намерения существуют как личное, официально незаявленное предвидение ситуации руководителем, ипотому они могут адаптироваться кновым условиям. Это предполагает, что организация находится под непосредственным контролем руководителя, а также что она действует в сравнительно благоприятных условиях. Такие стратегии вшироком смысле являются предначертанными, новдеталях могут быть спонтанными ивслучае необходимости переориентируются

Идеологические стратегии

Стратегии возникают тогда, когда разные люди разделяют некие убеждения; намерения существуют как коллективное видение ситуации всеми членами организации, контролируемой строгими нормами, принимаемыми всеми ее членами. Организация играет активную роль поотношению квнешней среде. Такие стратегии являются вдостаточной мере сознательными

Зонтичные стратегии Стратегии возникают принудительным путем; руководитель осуществляет

частичный контроль, определяя стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям. Такие стратегии можно назвать сознательно развивающимися

Процессуальные стратегии

Стратегии зарождаются в процессе; руководство контролирует отдельные аспекты стратегии (решает, кого принять наработу; каковы будут структуры ит. д.), оставляя определение сути стратегии другим. Такие стратегии также являются частично сознательными ичастично спонтанными, т. е. сознательно развивающимися

Несвязанные стратегии

Стратегия зарождается ванклавах ивенчурных предприятиях: участник(и), неимеющие жестких связей состальным коллективом, создает(ют) схемы собственных действий, которые могут расходиться или прямо противоречить централизованным или общим намерениям; стратегии, коллективно развивающиеся или же непредначертанные для участника(ов)

Стратегии консенсуса

Стратегии зарождаются при достижении консенсуса; схемы деятельности разных членов организации согласовываются наоснове взаимного согласия ипостепенно сводятся кнескольким доминирующим образцам, которые получают преимущественное распространение ворганизации при условии отсутствия централизованных или общих намерений. Такие стратегии являются преимущественно спонтанными

Навязанные стратегии

Стратегии зарождаются вовнешней среде, когда окружение диктует модели поведения либо посредством прямого вмешательства, либо косвенным образом (путем сужения диапазона организации), либо путем явных ограничений коллективного выбора. Стратегии вбольшинстве своем развивающиеся, хотя вслучае ихсоответствия внутреннему характеру организации они могут превратиться впредначертанные

Источник: Mintzberg and Waters, 1985: 270.

178

ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ

и в итоге приходят к согласию. Во фрагменте «Стратегии обучения в профессиональной организации» описываются различные варианты возникновения стратегий в университетах, больницах, консалтинговых фирмах. Обратите внимание, что все то, что мы якобы знаем о стратегии, что так нежно холим и лелеем, ставится с ног на голову.

В рамках школы обучения появляется разновидность «нолевой» модели разработки стратегии (Mintzberg and McHugh, 1985, на основе исследования Национального союза кинематографистов Канады): первоначально стратегии растут, как сорняки в огороде, пуская корни там, где только возможно, иногда в совсем уж немыслимых местах. Некоторые из них «разрастаются» чрезвычайно быстро, получая широкое распространение даже без официального их признания стратегиями, не говоря уж о каких-то сознательных управляющих воздействиях на них. Ниже мы приводим описание такой «полевой» модели, в полном, так сказать, ее расцвете (см. «Полевая модель формирования стратегии»). А затем вы можете познакомиться с пропагандируемой школами дизайна, планирования и позиционирования альтернативной «парниковой» моделью. Но «полевая» и «парниковая» модели — две крайности, а реальное стратегическое поведение располагается где-то посередине. Особенно мы хотели бы подчеркнуть, что научная литература завышает значение и той и другой (с учетом более широкого распространения «парниковой» модели). Только противопоставление их друг другу позволяет доказать, что реальное стратегическое поведение должно сочетать взвешенный контроль и развивающееся обучение.

Мы ассоциируем спонтанную стратегию с обучением. Но это не совсем правильно. Если развивающаяся стратегия означает непредначертанный порядок, то не исключен вариант, что шаблонные схемы действий формируются не столько подсознательными мыслями участников, сколько внешними силами или внутренними потребностями. Подлинное обучение имеет место на стыке мышления и действий, когда его субъекты анализируют свои поступки. Другими словами, стратегическое обучение должно сочетать размышления о будущем с анализом результатов прошлого. Соответственно, мы, обратившись к идеям К. Вейка, добавляем к нашей модели еще один элемент.

Ретроспективное осмысление

Анализ работ К. Вейка позволяет нам получить достаточно полное представление о стратегическом процессе с позиций школы обучения (хотя долгие годы слово «стратегия» в его трудах просто не упоминалось). По мнению исследователя, менеджмент неразрывно связан с процессом приложения здравого смысла к прошлому опыту. Мы предпринимаем некие

179

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

СТРАТЕГИИ ОБУЧЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение стратегии как схемы действий представляет новую точку зрения на формирование стратегий в профессиональной организации. Мы не собираемся рассматривать ни организации, которые просто поднимают руки вверх, сразу же отказываясь от сопротивления стратегическому планированию, ни организации (другая крайность), которые полностью его игнорируют, называя «организованной анархией», когда процессы принятия решений годятся разве только на свалку (March and Olsen, 1976, со ссылками на университеты). Мы сосредоточим внимание на том, как решения и действия со временем сами собой превращаются в отработанные схемы действий.

Процесс

обработки

е д

«мусора»

(адаптировано из Hardy, Langley, Rose, 1983)

Административные указания

Коллективный выбор

Общие интересы

(Коллегиальная модель)

Собственные интересы

(политическая модель)

Аналитический процесс

180

Профессиональное мнение

В профессиональных организациях принятие ряда ключевых стратегических решений попадает под прямой контроль отдельных экспертов, в то время как другие не могут приниматься ни отдельными профессио-

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 3718 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]