Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Построение стратегии
как аналитический процесс
В науке, как и в любви, концентрация на технике нередко
приводит к импотенции.
Бергер
В начале 1980-х гг. господствовавшие на поле стратегического менеджмента
экономические ветры унесли или по крайней мере «разогнали по углам»
большую часть традиционной предписывающей литературы. Школа пози-
ционирования признает многие исходные положения школ планирования
и дизайна и их фундаментальные модели, добавляя со своей стороны
к их содержанию два важных аспекта. Во-первых, она в буквальном смысле
подчеркивает значение стратегий самих по себе, а не только процесса, посредством которого они формируются. И во-вторых, она уходит от деклараций школы планирования и повторений модели школы дизайна: школа
позиционирования, фокусируясь на содержании стратегий, открыла для
всестороннего исследования предписывающую сторону стратегического
менеджмента.
Теперь-то ученым и консультантам было во что вонзить зубы: они получили возможность заняться изучением наиболее адекватных организациям
стратегий и предписанием того, в каких контекстах они будут наиболее
эффективны. Таким образом, область, которой в начале 1980-х гг. фактически присвоили наименование «стратегического менеджмента», получила
толчок, вознесший ее на небывалые высоты. Чуть ли не ежедневно проводились научно-практические конференции, множились различные курсы,
то тут, то там появлялись новые журналы и консультационные фирмы, так
называемые «стратегические бутики» — возникла целая «индустрия стратегии». Принимая во внимание масштабы школы позиционирования,
а также то, что она и сегодня пользуется большим влиянием, в нашей книге
мы отводим ей весьма значительное место.
81
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Появление М. Портера
Переломным для судьбы школы позиционирования стал выход знаменитой
книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980). Едва ли публи-
кация одной книги может ознаменовать появление новой школы, но то, что
она подействовала как очень сильный стимулятор, несомненно. К тому моменту ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна
и планирования, повсеместно ощущалась потребность в новой прочной
основе. Так же, как небольшое возмущение может привести к внезапному
застыванию перенасыщенного раствора, так и «Конкурентная стратегия»
связала воедино интересы целого поколения ученых и консультантов.
П оследовала огромная волна активности, которая быстро сделала эту школу
доминирующей в своей области.
Конечно, книга М. Портера была отнюдь не первой фундаментальной
работой, посвященной содержанию стратегий (более того, основное внимание в ней уделялось не столько содержанию стратегий, сколько методикам проведения конкурентного и отраслевого анализа). И ранее публиковались труды на эту тему — прежде всего следует назвать работы таких
авторов, как Д. Шендел и К. Хаттен из бизнес-школы Краннерта Университета Пердью. Тот же М. Портер позаимствовал многие идеи из отраслевой
организации, области экономики, рассматривающей указанные проблемы
(но ученый делает акцент на поведении не отдельных фирм, а отраслей).
Здесь нам необходимо вспомнить и авторов, посвятивших свои труды
изу чению военных стратегий, на протяжении веков анализировавших стратегические преимущества и ограничения вооруженных сил на примерах
битв и сражений.
Исходные положения школы позиционирования
На самом деле имеется всего лишь одно существенное отличие школы
позиционирования от школ планирования и дизайна, но именно оно и послужило толчком переориентации всей стратегической литературы. Мы
имеем в виду простую, но революционную мысль, которая — как, впрочем,
и любая подобная идея — имеет и плюсы, и минусы. Школа планирования,
равно как и школа дизайна, не ограничивает число стратегий, которые
могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное
число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т. е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодные
рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак
конкурентов — настоящих и будущих. Простота защиты заключается в том,
что «окопавшиеся на позициях» компании без особого труда получают
доходы, значительно превосходящие «заработки» соперников, что в свою
82
ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
очередь обеспечивает их ресурсами для расширения, роста и укрепления
позиций.
Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если и не ключевых, то категориальных стратегий, таких как, например, дифференцирование товара
и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности. Такие
стратегии были названы генерическими.
Отказавшись от основного исходного положения школы дизайна о том,
что каждая стратегия должна быть уникальной, разработанной по «индивидуальному» заказу организации, школа позиционирования создала и «отшлифовала» ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать
правильную стратегию к заданным условиям (которые также рассматривались как генерические — например, зрелость или фрагментированность
отрасли). Итак, ключ к новому стратегическому менеджменту — направленный на распознавание существующих взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ. И поиск начался: для того чтобы определить наиболее
эффективные отраслевые стратегии, ученые проводили статистические
исследования, а консультанты в свой черед рекламировали клиентам стратегии-фавориты.
Как и в двух других предписывающих школах, формирование стратегии
в школе позиционирования рассматривалось как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально разработанные еще до начала формальной реализации
стратегии. Но в школе позиционирования внимание концентрировалось
на завершающем выборе генерических стратегических позиций,
а не на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических
перспектив (как в школе дизайна) и не на детализированной координации
всех плановых установок (как в школе планирования). Кроме того, ее приверженцы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет структуру,
но добавляли еще одну форму «структуры» — отраслевую. Последняя, находясь на самом верху, «давит» на стратегическую позицию компании,
которая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру.
Но в общем подход к стратегическому процессу весьма напоминает культивируемые школой планирования принципы и прежде всего — формализм
и детализацию на стадии оценки внешних потерь и прибылей (М. Портер,
в частности, досконально исследовал этапы конкурентного и отраслевого
анализа).
Так же, как и в школе планирования, принципиальное руководство
реа лизацией стратегии возлагалось на главу фирмы, плановик же оставался силой, скрывавшейся за «троном», этаким «серым кардиналом».
Но сверх того школа позиционирования подняла роль плановика еще
на одну ступень. В ней он стал еще и усердно занимавшимся расчетами
83
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
аналитиком (зачастую плановика нанимали по контракту из консультационной фирмы). Предполагалось, что он изучает и сводит воедино массу
обработанных данных, на основе чего и рекомендует оптимальную генерическую стратегию. Но — мы повторяемся, потому что это очень важно, —
аналитик не создавал стратегий (в действительности он даже не формулировал их) — он занимался простым подбором. Можно сказать, что
стратегии срывались с дерева генерических стратегических возможностей1.
Итак, еще раз кратко перечислим исходные положения школы позици-
онирования:
1) стратегии представляют собой генерические, специфически общие,
рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы;
2) эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными;
3) таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный
на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции;
4) основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие
результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам;
5) следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую
к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует
возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную
структуру.
Ниже описываются три «волны» школы позиционирования, представленные: 1) ранними трудами о военных стратегиях; 2) «консалтинговыми
императивами» 1970-х гг. и 3) современными работами об эмпирических
предположениях (1980-е гг.). Третьей волне мы уделим особое внимание,
а затем перейдем к критическим замечаниям и обсуждению контекста
школы.
1 Один из авторов вспоминает беседу с известным сторонником школы позиционирования,
который весьма скептически отнесся к нашему «пространному» комментарию о том, что
число возможных стратегий может быть неограниченным, ибо он не воспринял идею от-
ношения к разработке стратегии как к работе над изобретением, как к игре в конструктор
«Лего», а не как к складыванию пазлов.
84
ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Первая волна:
основы стратегии ввоенных максимах
ЕСЛИ школа позиционирования фокусирует свое и наше внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, «корни» ее уходят в глубины истории. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были
заложены в первых трактатах (вышедших из печати более двух с половиной
тысячелетий назад), в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии
в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты
собственных позиций).
Наилучший, он же и самый древний (его появление датируется примерно
400-ми гг. до н. э.), он же один из самых известных трактатов принадлежит
перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений — до сих пор не потерявшая
своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX в.). Можно
сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования
сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями. Но их работа была недостаточно систематизированной — по крайней мере в современном смысле
этого слова, предполагающего прежде всего «выдачу на гора» статистических данных. Так как и Сунь-Цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать
свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют «максимы».
Сунь-Цзы
Трактат «Искусство войны» Сунь-Цзы (Sun Tzu, 1971) изучается и в наши
дни, особенно велико его влияние в Восточной Азии. (В наши дни китайцы
часто говорят, что «рынок — это поле битвы» [Tung, 1994: 56].) Мы имеем
дело с удивительно современной книгой, подтверждающей, что «ничто
не ново под луной». Некоторые из максим Сунь-Цзы носят общий характер,
например: «Покорить врага без боя — вот вершина мастерства» (77); другие
предлагают хитрые уловки, например: «Когда способен, притворись неспособным; когда действуешь — бездействующим» или «Замани противника
на свою территорию, притворись побежденным и нанеси удар» (66).
Но встречаются максимы, которые по своему духу удивительно близки
школе позиционирования.
Во многом так же, как школа позиционирования делает особый акцент
на изучении отрасли, в которой работает компания, так и Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника
и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную и т. п. Сунь-Цзы также
85
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
выделял такие разновидности генерических условий, как местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и местность
трудно проходимая. В своих максимах он связал генерические стратегии
с каждым из видов генерических условий, например:
• …в местности рассеивания не сражайся; в местности пограничной
не останавливайся;
• в центральной местности заключай союзы с соседями; в местности
глубокой грабь (131).
Относительно численной силы Сунь-Цзы говорил:
• Если превосходишь противника в десять раз — окружай его… Если
в пять раз — атакуй его… Если у тебя вдвое больше сил — раздроби
войска противника на части…. Если силы равны — сумей с ним сразиться…. Если сил меньше — будь готов отступить… Если силы
во всех отношениях неравные — будь готов уклониться от боя…
(79–80).
Некоторые максимы предвосхищают то, что в современной школе по-
зиционирования называется «преимуществом первого хода»:
• Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще
всего исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой —
тот уже утомлен (96).
Но отрывки из работы Сунь-Цзы демонстрируют и то, насколько глубоко
в историю уходят корни «современной» школы позиционирования:
• Элементы военного искусства включают в себя: первое — измерение
пространства; второе — оценку количества; третье — расчет; четвертое — сопоставление и пятое — оценку шансов на победу.
• Кропотливые расчеты — условие победы; недостаточные — возмож-
ность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов,
имеет наименьшие шансы на победу (71)!
Кроме того, Сунь-Цзы, в отличие от большинства его современных по-
следователей, оценивает и границы генерического мышления:
• Музыкальных нот только пять, а мелодий так много, что всех их мы
никогда не услышим (91).
• …Как у воды нет постоянной формы, так и в войне не бывает постоян-
ных условий (101).
• …Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоя-
тельства бесчисленными вариантами способов (100).
86
ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Карл фон Клаузевиц
Запад никогда не испытывал недостатка в военных мыслителях. Но ни один
из них не сравним с К. Клаузевицем (1780–1831), работы которого несут
на себе неизбежный отпечаток немецкой склонности к великим системам
мышления.
Теоретические разработки К. Клаузевица во многом базируются на анализе Наполеоновских войн. В конце XVII — начале XVIII в. все, относящееся
к войнам, приобрело уже устоявшуюся форму. Армии многих стран состояли
из слабо мотивированных рекрутов под командованием офицеров (как
правило, выходцев из дворянства). Все следовали одной и той же схеме
действий — с армиями, практически идентичными по организации и тактике. Разница между победой и поражением часто была относительно невелика. Одна сторона атаковала, другая отступала, в конце дня встречались
дипломаты и какая-то часть территории передавалась из рук в руки. Это
была игра с редкими сюрпризами, стратегии которой были вариациями
нескольких общих тем, все стороны которых были общеизвестными и общепринятыми.
Коренные изменения в стратегии связаны с Наполеоном Бонапартом.
Французская армия под его командованием нередко одерживала победы
над численно превосходящим противником. Победы были не только военными, но и интеллектуальными. Бонапарт продемонстрировал, насколько
устарели традиционные идеи об организации и стратегии. Как прусский
офицер, противник французов, а одно время их пленник, К. Клаузевиц получал сведения о методах Бонапарта, как говорится, «из первых рук». Интеллектуальный шок можно сравнить только с замешательством, которое в недавнем времени пережили американские менеджеры перед лицом неумолимого наступления японских конкурентов.
В своем трактате «О войне» К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию
посредством введения ряда гибких принципов управления войсками (von
Clausewitz, 1989). В то время, как его предшественники рассматривали
стратегию как деятельность по разрешению проблем, К. Клаузевиц настаивал (в духе современной школы дизайна) на том, что выработка
стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность,
надлежащим образом воспринимающую напряжение, конфликты и противоречия, неотъемлемо присущие войне как одной из разновидностей
человеческой и социальной деятельности. В соответствии с его воззрениями стратегия призвана внести некую упорядоченность в хаос, стратег
стремится предугадать, какие формы примет будущее. Одна из основных
причин возможных ошибок в предсказаниях — неизбежно возникающие
в реальной жизни, как казалось бы, незначительные трудности (или, как
называет их К. Клаузевиц, «трения»). Для того чтобы стратегия состоя-
87
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
лась, необходимо сочетать организацию с формальной командной цепочкой, в которой поступающие сверху приказы выполняются без обсуждения. Такая организация должна также использовать инициативу
своих членов.
Трактат «О войне» включает в себя главы об атаке и обороне, о маневрировании, о сборе информации и о ночных операциях. Книга довольно
объемная и местами непоследовательная, но неизменно восхищающая
свои ми яркими образами и метафорами.
В свете коварного влияния трений на действия военачальника невольно
возникают сомнения: а возможна ли реализация стратегии в принципе?
К. Клаузевиц отвечает на этот вопрос в духе школы позиционирования. Он
утверждал, что все стратегии выстраиваются из одних и тех же основных,
используемых в атаке, обороне и маневрах, «строительных блоков». Основная задача стратега — открытие и реализация новых их комбинаций. В каждой эпохе число возможных комбинаций ограничивается существующими
технологиями и социальной организацией. Спустя какое-то время такие
ограничения кажутся неизбежными и, следовательно, естественными. Стратеги перестают задаваться вопросами, довольствуясь вариациями на известные темы. И таким образом, остается только ждать появления великих
полководцев, таких как Наполеон, которые привнесут в стратегию нечто
новое путем создания неизвестных доселе комбинаций. Таких людей мало
потому что
…для того, чтобы принять важное стратегическое решение, военачальнику тре-
буется больше силы воли, чем в тактике. В последней вы действуете под давле-
нием ситуации… В стратегии… есть обширное поле для опасений… для возраже-
ний и протестов — и, следовательно, для преждевременного сожаления. В так-
тической ситуации по меньшей мере половину проблем можно обозреть
невооруженным взглядом, тогда как в стратегии обо всем необходимо догады-
ваться и все нужно предвидеть. О какой-либо твердой уверенности, таким об-
разом, не может быть и речи. Как следствие, когда приходит пора перейти к дей-
ствиям, большинство генералов оказываются парализованными ненужными
сомнениями (1989: 179).
Влияние учения К. Клаузевица на современные стратегические воззрения рассматривается в книге полковника армии США Г. Саммерса
«Стратегия: вьетнамская война в контексте» (Summers, 1981). Г. Саммерс
утверждает, что во время войны во Вьетнаме пентагоновские стратеги
игнорировали фундаментальные основы стратегии и в первую очередь
настойчиво повторяемое К. Клаузевицем утверждение о том, что «война
есть продолжение политики другими средствами» (87). Это часто цитируемое изречение обычно интерпретируется как подтверждение того, что
88
ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
БАЗИРУЮЩИЕСЯ НА ОСНОВЕ УЧЕНИЯ К. КЛАУЗЕВИЦА
ПРИНЦИПЫ АРМИИ США
Устав оперативной службы армии США 1962 г.
(«эры Вьетнама») (Summers, 1981: 59–97)
Цель. Каждая военная операция должна иметь четко сформулированные, твердые и реальные цели. Конечная цель войны — уничтожение вооруженных сил противника, преодоление его воли к борьбе…
Наступление. Наступление направлено на получение решающих результатов и сохранение свободы действий, что позволяет командиру проявить
инициативу и навязать свою волю противнику… Командир может быть
вынужден обороняться, но оборона должна сознательно восприниматься
лишь как временное средство.
Численное превосходство (иногда называемое концентрацией сил).
Для достижения главной цели необходимо сосредоточить силы, численно превосходящие войска противника, в нужный момент и нужном
месте…
Экономия сил. Умелое и расчетливое использование боевых сил даст
возможность командиру выполнить задание с минимальной затратой ресурсов. Данный принцип… подразумевает не экономию, а, скорее, расчетливое распределение имеющихся в наличии боевых сил…
Маневры (или гибкость)… Целью маневра является такое расположение
сил, которое ставит противника в относительно неблагоприятную позицию… Успешный маневр требует гибкой организации, административной
поддержки, командования и контроля…
Единство командования… Единство командования достигается единством усилий, которое в свою очередь есть результат всех направленных на достижение общей цели согласованных действий всех вооруженных сил. Один из методов достижения согласованности — сотрудничество, но наилучший — наделение командира требуемой едино личной
властью.
Безопасность… Безопасность достигается принятием мер, направленных на предотвращение неожиданностей, сохранение свободы действий
и воспрепятствование получению противником информации о силах союзников…
Неожиданность… Неожиданный удар наносится в таком месте, в такое
время и таким образом, чтобы противник понес наибольший урон…
Простота… Простые, последовательные планы и четкие, краткие приказы сводят к минимуму недопонимание и неразбериху. При прочих равных условиях предпочтение должно отдаваться простейшему плану.
89
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
вооруженные силы подчинены гражданским властям. Но на самом деле
оно является предупреждением, что стратегия должна быть выведена изпод влияния сию минутных потребностей, что временный успех не должен
вносить путаницу в заранее просчитанные действия. Г. Саммерс также
позаимствовал понятие «трения», применяя его в рассуждениях о гибкости, энергичности, настойчивости, вере в успех и уважительном отношении
к противнику. Плановики из Пентагона недооценили вьетнамцев, которые
не только выдержали жестокие авиационные и наземные удары вооруженных сил США, но и сумели продолжить борьбу. Г. Саммерс попытался
адаптировать идеи К. Клаузевица к реальностям второй половины XX в.
и проанализировать опыт войны во Вьетнаме в терминах «принципов
войны» (см. «Базирующиеся на основе учения К. Клаузевица принципы
армии США»).
Обратите внимание на согласованность этих принципов с общими прин-
ципами предписывающих школ стратегического менеджмента . И там, и тут
особо подчеркивается потребность в хорошо продуманной стратегии, в централизации власти при ее разработке или по крайней мере при ее реализации, а также необходимость сохранения простоты стратегии и придания
стратегическому управлению упреждающего характера.
У цивилизованных людей неприязнь к войне заложена генетически.
Но как продемонстрировала первоначальная беспомощность союзников
в отражении военной агрессии нацистов, отвращение от войны чревато
огромными человеческими и материальными потерями. Разработке стратегий, которые могли бы свести к минимуму продолжительность и стоимость войны, посвящены труды британского теоретика Б. ЛидделлХарта, утверждавшего, что основная цель стратегии — неожиданные
действия, которые позволяют вывести противника из равновесия и подорвать его способность к противодействию. Автор неоднократно подчеркивал и важность «обходных маневров», которая выражена в «двух
простых максимах»:
• нет оправданий генералу, посылающему войска в лобовую атаку
на укрепленные позиции противника;
• равновесие противника должно быть нарушено не в ходе, а перед
решительным наступлением (Liddell-Hart, 1967: 164).
Корпоративные битвы
Некоторые пишущие на тему стратегий в бизнесе авторы подхватили дух
и даже букву военных максим. Так, Б. Джеймс описывал «военный опыт
[как] настоящую золотую жилу апробированных в боевых условиях конкурентных стратегий» (James, 1986: 56) и видел в них «значительное сходство»
с бизнесом, «в смысле устрашения, наступления, обороны и союзничества»,
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]