Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 5. ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
тельства, чем полагаться на единственного наделенного даром предвидения
руководителя, и очень образно показывают разницу между этими подходами:
Представьте себе, что вы встретили удивительного человека, способного
по солнцу или звездам точно определять дату и время: «Это 23 апреля 1401 года,
2 часа 36 минут и 12 секунд ночи». Нас восхищает его необычный талант,
но разве меньшее восхищение вызывает индивид, создавший часы, которые
будут показывать время вечно, даже когда изобретателя уже не будет на свете?
Обладать замечательной идеей или быть харизматичным руководителем — это
все равно что уметь определять время по звездам. Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах и независимо от ее
жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компаний — это создатели часов, а не автоматы по определению
времени. Все их усилия направлены на создание организации — эффективного
механизма, а не на осуществляемое благодаря предсказанию успеха некоего
товара кратковременное завоевание рынка… И вместо того, чтобы концентрироваться на приобретении черт лидера-провидца, они исповедуют архитектурный
подход и прививают организации качества предпринимательские. Их главная
цель — не материальное воплощение великой идеи, не самовыражение харизматичной личности, не удовлетворение собственного эго и не личное благосостояние. Смысл их деятельности — сама компания и то, что за ней стоит (Collins
and Porras, 1994: 22–23).
Авторы делают вывод о том, что роль харизмы в способности к видению
сильно преувеличена и что попытки подменить сущность харизмой, как
правило, носят разрушительный характер (1991: 51). В организации функция лидера как катализатора принятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления.
Интересная и спорная точка зрения — но это только один из возможных
подходов. Нам необходимо больше исследований, направленных на изучение положительного и отрицательного влияний предпринимательства
и предвидения в менеджменте, включая их потенциал и реальные результаты. Не исключено, что предпринимательство далеко не столь восхитительно, как о нем обычно пишут, но в то же время более функционально,
по крайней мере в том, что касается количества интересных идей и (в духе
Дж. Коллинза и Дж. Порраса) создания интересных организаций. Одержимости найдется место и в современных организациях!
Несмотря на недостаток в исследованиях такого рода, у нас есть неко-
торые указания на контекст приложения теорий школы предпринимательства. Как уже отмечалось, этап становления — это та ситуация, когда организации требуется сильный руководитель-провидец, поскольку именно
141
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
здесь происходит выбор направления движения и овладение нишей.
(Что в равной степени справедливо и для начального этапа деятельности
государственных и некоммерческих организаций.) Кроме того, организациям, испытывающим трудности, — даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям — часто приходится полагаться на лидерапредпринимателя, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации.
Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Типичный пример — предприятия розничной торговли. Фактически самой распространенной и в то же время почти всегда
игнорируемой в стратегическом менеджменте является стратегия «местного
производителя» (см. гл. 4) — организации, придерживающейся стандартных
отраслевых рецептов в четко очерченной географической нише. Другими
словами, существуют организации, которые в стратегическом плане характеризуются только их местоположением: например, газозаправочная станция в определенном районе, бутилирование Coke в определенном городе,
сбор налогов в определенной стране. Во главе многих таких организаций,
по крайней мере на уровне района и города, стоят их владельцы. Очевидно,
что во многих важнейших сферах организованного общества к формированию стратегии следует подходить прежде всего с позиций школы предпринимательства.
ГЛАВА 6. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
Построение стратегии
как ментальный процесс
Я увижу это, когда поверю в него.
Неизвестный автор
Если мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой
стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств
происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку
проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа
(она же — школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную
психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.
В последние десять-пятнадцать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями
других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам
познания в стратегических группах (Reger and Huff, 1993; Bogner and
Thomas, 1993) и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций) (Duhaime
and Schwenk, 1985)). В обзоре М. Лайлса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность
в 1980-е гг. (Lyles, 1990).
Работы, к которым мы обратимся, образуют не столько единую научную
школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что
не мешает, однако, объединить их в одно направление. Если их авторы
успешно справятся с поставленной задачей, вполне возможно, что вскоре
изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.
Один Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих
работ — одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали
требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря
на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.
143
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают —
главным образом на основе приобретенного опыта — собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что
в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащают
их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно
разных ее ветвей.
Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование
знаний как попытку создания некой объективной (кино) картины мира,
когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.
Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая
стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется
внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поведения клиентов и т. д. Таким образом, если
первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая,
убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.
Обратите внимание, какое место занимает в книге эта глава: она как
мостик соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры,
власти, внешней среды и конфигурации. Сообразно этому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви,
а именно с исследований на тему: 1) тенденциозности познания или границ
когнитивных способностей стратега; 2) стратегического познания с точки
зрения обработки информации; 3) структурирования знания разумом. Затем
мы обратимся к субъективистской ветви, к трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершение поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое
мышление.
Неразбериха впроцессе познания
Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследователей сферы управления в особенности
вдохновляет блестящая работа Г. Саймона (Simon, 1947, 1957; March and
Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе,
а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Саймон пропагандировал идею
144
ГЛАВА 6. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
о в еличии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг
и его способности обработки информации представляются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным
процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность. Под влиянием
работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and
Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса
(Makridakis, 1990). Все эти исследования, несомненно, важны для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие (но
никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш
разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное
внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными истинами». К примеру, он пишет:
Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда
не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что чем
больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждают это расхожее мнение. В действительности
увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей
правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения… Очень
часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).
Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе,
обогатить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая
и сужая диапазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дю-
гейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении
компаний и дивестициях (продаже бизнеса).
1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство
компании планирует приобрести такую фирму, которая, «как четвертая ножка у табурета», будет поддерживать высокий уровень прибыли.
Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес
фирмы — кандидата на поглощение не имеет ничего общего… с текущей деятельностью компании…» (289).
2. Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоцени-
вают собственное влияние на последствия покупки и могут думать,
145
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
что под их руководством фирма успешно справится с проблемами
в случае их возникновения» (289). Такой подход хотя и уменьшает
опасения но поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
3. Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжитель-
ное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает
данный подход в статье «По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, несмотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось во вьетнамскую войну.
4. Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказатель-
ства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один
из возможных исходов «судьбы» убыточного бизнеса, то вскоре этот
вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу… Таким образом, принимающие решения лица заранее
отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что
существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения» (292).
Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии
с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы
увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».
Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните
выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения
подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2).
Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои
предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию
сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Jams,
1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены
организации» (Reger et al., 1994: 567).
Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным
стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания
стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям».
Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации Майерс — Бриггс (Myers, 1962) по типологии К. Юнга. Авторы
формулируют четыре пары противоположных измерений:
146
ГЛАВА 6. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
• экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний
мир) — интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под
влиянием внутреннего мира индивида);
• сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально
обрабатываемая информация) — интуитивный (Intuition) (информа-
ция как результат попытки постижения важнейших принципов);
• мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситу-
ации) — эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя
из индивидуальных ощущений);
• рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный,
контролируемый образ жизни) — иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).
Комбинируя характеристики, мы получаем 16 когнитивных типов или
стилей. Например, к типу ESTJ (экстравертное размышление и понимание)
относятся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим
складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных
доводов… Они любят систематизировать факты… Но при этом, «принимая
решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом
ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа ESFP (экстраверт-
ное понимание и ощущение) — это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты… доверяющие только тому, что они видят собственными
глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук… Решать проблемы им помогает их гибкость… [но] они далеко не всегда следуют стандартным процедурам или идут легкими путями…» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит, индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше
понять различные подходы к стратегическому строительству.
Познание как обработка информации
Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации,
которая называется организацией. Менеджеры — это информационные
работники. Они добывают информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично
заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее
искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне
достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тен-
147
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
денции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться,
н асколько объективной она предстанет перед боссом. Неудивительно, что
старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей
в организации системы обработки информации.
В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации
П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Corner, Kinicki, Keats, 1994).
Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса — отбор информации и завершение — оценка полученного
результата (рис. 6.1).
ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут
обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).
Организационный
Стратегическая
информация
Индивидуальный
Команда высшего менеджмента
— Вице-президент по маркетингу
— Вице-президент по производству
— Генеральный директор
уровень
уровень
Внимание
Обще принятый
смысл
Внимание
Кодирование
Фреймовые
построения
Кодирование
Индивидуальный результат
Запоминание/Поиск
Социализация Роли
Запоминание/Поиск
Решение
Действие
Действие
Рис. 6.1. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических
решений
Источник: Corner, Kinicki, Keats, 1994: 296.
КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися
категориями, например, что некто является «клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации
является структура общего знания, благодаря которой доминантным
148
ГЛАВА 6. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА
становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы
различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. «Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос».
Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но,
выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться «авто матически
при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее
уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).
ЗАПОМИНАНИЕ / ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы
памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет
собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения,
правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно-принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику.
Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его
познавательные способности «настраиваются на организационную волну».
ВЫБОР. Выбор — сложный процесс движения вперед и отступлений,
перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было «вынесено», в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая
категория, как «решение», помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. «Как принимается решение?»).
РЕЗУЛЬТАТ. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность
своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу
обработки информации, а именно к вниманию, кодированию, сохранению
и поиску, связанными со следующим выбором.
Познание как картографирование
Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы,
все ее сторонники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Для обозначения этих структур используется и вышеупомянутый термин «фрейм», и другие — схема, понятие,
сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.
149
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Карта, или отображение, — наиболее распространенное название, возможно, благодаря его метафоричности. Данный термин подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной
модели. К. Вейк любит рассказывать историю о том, как после маневров
в Альпах венгерское военное соединение из-за снежной бури два дня
не возвращалось на базу. Появившись на третий день, солдаты объясняли:
Да, мы думали, что заблудились, и ждали конца. Но у одного парня в кармане
оказалась карта местности. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, который мог
устоять в буран, по карте составили маршрут. И вот мы здесь. Лейтенант [который
отправлял отряд] взял эту замечательную карту и стал внимательно ее рассма-
тривать. К своему изумлению, он обнаружил, что это была карта не Альп, а Пи-
ренеев (Weick, 1995: 54).
Мораль проста: если вы потерялись, вам пригодится любая карта! Другими словами, лучше иметь неправильное представление, чем не иметь
никакого, потому что оно хотя бы обеспечивает стимул действовать. Или,
по словам К. Вейка,
имея карту, даже весьма приблизительную, мы приводим в соответствие с ней
собственные представления. Карта служит прообразом восприятия, и люди ви-
дят на ней то, что ожидают увидеть. Но по мере того, как мы обнаруживаем все
больше расхождений с картой, люди начинают обращать внимание на непо-
средственный опыт, ищут в нем определенные принципы. Карта приобретает
метафорический смысл, но, по иронии, только потому, что на ее основе были
созданы более современные и точные схемы (Weick, 1990: 5)
1
1
.
КАК ПРИНИМАЕТСЯ РЕШЕНИЕ?
(Mintzberg and Waters, 1990, по изд. Langley et al., 1995)
В большинстве посвященных принятию решений исследований вначале
говорится не о решении, а о действии, например о покупке компьютера
или поглощении некоей фирмы. И только потом описывается предполагаемое решение. Предполагается, что действию неизбежно предшествует некий идентифицируемый момент решения. Другими словами, если организация предприняла некий шаг, она сначала решила поступить именно так.
…На самом деле взаимоотношения между решением и действием могут
быть далеко не такими непрочными, как предполагает большинство авторов.
1 Не оспаривая основной идеи К. Вейка, отметим, что случай в Альпах можно рассматривать
и как неудачный пример. В такой труднопроходимой местности безопасных троп очень
мало, к тому же они так неприметны, что шансы спастись с помощью неправильной карты
как альтернативы простому спуску по склону ничтожны. Иначе говоря, имеет значение
не только процесс, но и содержание. Не меньшее значение, чем отметки на карте, имеют
смысл и принципы стратегии, особенно в «труднопроходимых районах».
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]