Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
не неожиданный технологический прорыв, а «динамика»; не конкретные
проблемы в ходе операций по пересадке сердца, а «сложность». Иногда все
факторы сводятся к одной общей силе, подталкивающей организацию в некую «экологическую» нишу. Но это не ниша в понимании школы предпри-
нимательства — место, защищенное от конкуренции, когда рынок используется исключительно в собственных интересах. В данном случае ниша —
это средоточие конкуренции, когда организация соперничает с подобными
себе сущностями, аналогично тому как в биосистеме несколько медведей
коала тянутся к одним и тем же листьям эвкалипта. В итоге школа окружения понимает нишу так же, как школа позиционирования понимает рынок —
за тем лишь исключением, что в нише конкуренция существует всегда.
Школа среды выросла из так называемой «теории ситуационных факторов», описывающей взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации — например, чем стабильнее внешняя среда, тем формальнее внутренняя структура. Несколько позже
эти идеи были спроецированы на процесс создания стратегии — например,
стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Впоследствии группа теоретиков организации, именующих себя
«экологами популяции», постулировала, что внешние условия подталкивают
организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует
ее окружение, в противном случае ей придется «уйти со сцены». Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается
у организации, а также ее руководства и отдается окружению. Между тем другие исследователи, так называемые «институциональные теоретики», утверждали, что испытываемое средой политическое и идеологическое давление
сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор. Мы рассмотрим
все эти точки зрения, предварительно перечислив посылки школы.
Посылки школы внешней среды
1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.
2. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо
ей придется «уйти со сцены».
3. Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент
стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил
и обеспечение адаптации организации.
4. Организации собираются вместе в особых нишах экологического
типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают
или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.
261
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Теория ситуационных факторов
В основе школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями
классической теории менеджмента о существовании «единственного способа» управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, «все
относительно»: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и пр.
Такой подход соответствует рассуждениям на уровне здравого смысла:
специфика поведения организации определяется особенностями ситуации. К примеру, обычные булочные в США отличаются от аналогичных
магазинов во Франции. Но этот подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия измерений окружения. Г. Минцберг подразделяет эти измерения
на четыре группы:
1) стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного
до динамического: с одной стороны, резчик по дереву десятилетиями
создает одни и те же скульптуры из сосны, спрос на которые не уменьшается, с другой — команда детективов никогда не знает, каким будет
следующее дело. Динамику окружению придают разнообразные факторы, включая нестабильное руководство; неожиданные изменения
спроса или предложений со стороны конкурента; спрос на творчество
или новизну со стороны клиентов; стремительную смену технологий
или базы знаний (как в сфере производства электроники); даже невозможность сделать точный прогноз погоды в сельском хозяйстве
или для театральных постановок на открытых площадках… Серьезные
проблемы вызывают изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений;
2) комплексность. Окружение организации варьируется от простого
до сложного, от окружения производителя картонных коробок… т. е.
простого продукта, до внешней среды космического агентства, использующего для выполнения исключительно сложных задач передовые знания из множества научных областей… Окружение является
сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы
то ни было. Однако оно становится простым, когда используемые
знания рационализируются, т. е. распадаются на легко осваиваемые
компоненты… Так, если говорить о продукте, то автомобильные компании сталкиваются с относительно простым окружением, поскольку
ими накоплен огромный объем знаний о машинах, которые они про-
262
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
изводят (отметим, что сложное окружение может быть достаточно
стабильным, как, например, в бухгалтерской работе, в то время как
динамическое — оставаться простым (ставки на скачках). В гл. 11 мы
расскажем о формах организации, соответствующих всем четырем
возможным условиям);
3) разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегри-
рованных до диверсифицированных, от рынка железного рудника,
поставляющего единственный продукт одному металлургическому
заводу, до рынков национальной торговой комиссии, которая продвигает по всему миру все произведенные в стране промышленные
товары;
4) враждебность. Наконец, окружение организации варьируется
от очень щедрого до враждебного: с одной стороны, знаменитые хирурги имеют возможность выбирать пациентов, с другой — строительные фирмы участвуют в конкурсах на подряды, не говоря уже об окружении армии в условиях ведения войны. На степень враждебности
влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами,
государством и другими внешними группами, а также доступность
ресурсов (Mintzberg, 1979: 268–269).
Ситуационная теория описывает возможные реакции организации —
главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные
выше внешние факторы (см.: Pugh et al., 1963–1964, 1968, 1969). Например,
внесший значительный вклад в развитие школы конфигурации Д. Миллер
выдвинул следующие предположения.
• «… Предприниматели, которые предпочитают рисковать… обычно… действуют
в динамическом окружении».
• «…Стратегии будут более разносторонними и многоаспектными в таком окру-
жении, которое ставит перед организациями много трудных задач, открывает
множество возможностей» (Miller, 1979; 302, 304).
Но Д. Миллер сделал также собственное дополнение к теории ситуационных факторов. В совместной работе с К. Дроджем и Ж.-М. Тулузом он утверждает, что контекст, определяемый как «окружающие организацию проблемы и ресурсы, как экономические, так и человеческие», имеет разные
последствия, характер которых зависит от удобного высшему руководству
способа создания стратегии.
Таким образом, в пределах любого контекста руководители делают выбор
из ряда жизнеспособных стратегий и способов их создания, принимая
не только адекватные внешней среде, но и отражающие их собственные
263
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
побуждения, пристрастия и возможности. Но, выбирая из набора подходящих и удобных стратегических и процессуальных альтернатив, руководители могут обнаружить, что диапазон пригодных для их поддержания и осуществления структур ограничен. Разные стратегии требуют наличия особых
структур и различных подходов к построению стратегии (Miller, Droge,
Toulouse, 1988: 545).
Мы не даем здесь всестороннего обзора уроков ситуационной теории
применительно к стратегическому управлению только потому, что сделаем
это в последней, итоговой главе. Там же мы определим условия, при которых
находят применение предлагаемые каждой из десяти школ подходы.
Экология популяции
Наиболее яркое выражение школа внешней среды нашла в работах исследователей, исповедующих так называемый экологический популяционный подход. Если теоретики ситуационных факторов допускают адаптацию,
то экологи популяции в лице М. Ханнана и Дж. Фримана, авторов популярной «Популяционной экологии организаций», «сомневаются, что основные
характеристики мира организаций являются результатом обучения
или адаптации» (Hannan and Freeman, 1977: 957; см. также: Hannan and
Freeman, 1984).
В таком случае как следует понимать наблюдаемые в организациях изменения? Экологи утверждают, что большинство из них носит поверхностный характер. Базовая структура и характер организации закрепляются
вскоре после ее появления на свет, и последующее функционирование
делает ее более жесткой и менее способной к принятию действительно
стратегических решений. Имеются в виду безвозвратные издержки в форме
инвестиций организации в предприятие, оборудование и квалифицированный персонал; ограничение информации, изучаемой принимающими решения лицами, возникновение политических сил внутри организации (например, группировок, сопротивляющихся изменениям). Кроме того, имеют
место увеличивающее инертность внешнее давление, включая правовые
и финансовые барьеры на пути проникновения на рынок и ухода с него,
ограничения доступа и возможностей приобретения внешней информации,
установленные формы законности, обусловливающие сопротивление изменениям (такие, как попытки университета избавиться от базовых учебных
курсов), и проблемы коллективной рациональности (организации приписывают друг другу определенные модели поведения) .
В своей теории экологи используют широко известную модель «отклонение (изменение) — отбор — закрепление», но несколько иную, чем та,
о которой мы говорили в связи со школой обучения. В данном случае про-
264
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
цесс происходит на уровне популяции, когда люди воспринимают организацию так же, как биологи — плодовую мушку, дистанцируясь от нее, с позиций коллективного поведения. Объясняя изменения, они указывают
на взаимодействия между почти случайными инновациями отдельных организаций и борьбой за существование на уровне популяции.
Определяемое инновационным процессом рождение отдельной организации вносит изменения в популяцию. Инновации наделяют организацию
преимуществом, но ее выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. Однако в каждой подсистеме внешней среды
объем ресурсов является конечной величиной или, пользуясь термином
экологов популяции, заимствованным ими из биологии, «существует фиксированная потенциальная емкость экологической системы».
Как правило, потенциальная емкость новой стремительно развивающейся отрасли достаточна для «жизнедеятельности» большинства существующих в ней организаций. Но по мере их роста и появления конкурентов
емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы,
из которой выбывают наименее приспособленные компании. Конечно, это
конкуренция, но она трактуется иначе, чем, к примеру, в школе позиционирования, поскольку в данном случае организации соревнуются не непосредственно друг с другом. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда, и те, кто им не соответствует, вынуждены «оставить
сцену».
Приверженцы экологии популяции воздерживаются от рассмотрения
страте гии в качестве процесса непрерывной адаптации, но они не отрицают
роли стратегии. У организаций, считают М. Ханнан и Дж. Фриман, всегда
есть выбор, пусть даже случайный: кто-то стремится как можно глубже
и зучить свое окружение, тем самым увеличивая жизнеспособность, кто-то
направляет ресурсы в резерв на случай непредвиденных обстоятельств
(Hannan and Freeman, 1977). Вновь обращаясь к биологическим популяциям,
авторы называют первый подход «специализацией», а второй — «генерализацией». В первом особое значение придается эффек тив ности, во втором —
гибкости. Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру
ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала.
Обычно решения на этот счет принимаются скоротечно, а пересмотреть
их очень трудно. По мере развития ситуации организации продолжают
борьбу или выбывают из нее — в зависимости от объема резервов и умения
правильно ими распоряжаться.
В последовавших за работами М. Ханнана и Дж. Фримана исследованиях
экологи популяции изучали причины увеличения или уменьшения шансов
организации на выживание. Следуя все той же метафоре отбора, характеристики организации часто рассматриваются с отрицательной стороны, ее
«издержек». К примеру, «издержки малости» указывают на то, что крупные
265
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
организации лучше обеспечены ресурсами, а небольшие — чаще терпят неудачу; «издержки новизны» означают, что новые для данной отрасли фирмы
чаще уходят с арены, чем фирмы-старожилы; «издержки старения» состоят
в том. что по мере взросления первоначальное превосходство организации
становится источником ее инертности; наконец, «издержки юности» указывают на опасность перехода между периодами становления и зрелости.
Рождение организации сопровождается новаторскими идеями и предпринимательской энергией, зрелость характеризуется значительными ресурсами и властью. Организация может выдохнуться еще на первом этапе, так
и не достигнув второго.
Кому требуется адаптация?
Многочисленные критики популяционной экологии организации обращают
внимание на очевидные проблемы. «В связи с чем возникают эти отклонения в популяции?» — спрашивает А. Ван де Вен (Van de Ven, 1979: 324),
имея в виду роль предпринимателей и изобретателей, в то время как У. Эстли
отмечает, что внешняя среда бывает очень открытой, принимая любые навязываемые ей изменения (Astley, 1985).
Возражения критиков заключаются в следующем: организации —
не мушки-дрозофилы, а решения не являются генетически запрограммированными. Похоже, экологи популяции смотрят на мир не через тот конец
телескопа. Близкое им кажется далеким, поэтому детали расплываются
в аморфные пятна.
Поговорим о проблеме изменения. Приводя свои аргументы, экологи
обращаются к длительным временным горизонтам. Поясняя аргумент, что
«даже самые большие и сильные организации не могут успешно функционировать достаточно долгое время», М. Ханнан и Дж. Фриман считают необходимым обратиться к временам Американской революции! Оказалось,
что к моменту проведенного ими исследования выжить удалось только двум
десяткам из существовавших на момент обретения США независимости
фирм (семь из них стали подразделениями других компаний). Авторы считают, что, «вероятно, экологию популяций крупнейших и влиятельных организаций необходимо изучать в продолжительной перспективе» (Наппап
and Freeman, 1977: 960). Но не на протяжении же 200 лет?!
Более того, очень часто прекращение существования организаций связано с агрессивными стратегическими действиями конкурентов, а не некими именуемыми внешней средой абстракциями. Ведь сегодня даже биологи не видят ничего странного в дискуссиях о способности видов к приспособлению не в результате естественного отбора, а по причине
внутренних изменений. Поводом к такого рода дебатам послужила модель
«периодически нарушаемого равновесия» С. Гоулда, согласно которой изменение слишком скоротечно, по крайней мере с позиции экологии, что
266
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
не согласуется с дарвиновской теорией естественного отбора. «Геологические данные со всей очевидностью свидетельствуют как о катаклизмах, так
и о постепенных изменениях», иными словами, о «полностью подготовленном… неожиданном явлении» (Gould, 1980: 180, 187).
По словам С. Гоулда, «в вымирании нет ничего постыдного»: «динозавры
господствовали на земле 100 миллионов лет, а вид, чья жизнь измеряется
всего лишь десятками тысяч лет, клеймит динозавров как символ неудачи!»
Автор приходит к выводу, что жизнь — это «история замысловатых отклонений и блужданий, с преходящими, временно уцелевшими элементами, приспосабливающимися к изменению своего локального окружения…» (Gould,
1982: 12). В том же духе (возвращаясь к сфере управления, но помня
и об экологии) У. Эстли разделяет индивидуальную и общественную адапта-
цию, причем первая является не только генетической, но и соматической. Это
означает, что «отдельный организм [может столкнуться] с локальными отклонениями в его окружении», иногда даже временными (Astley, 1984: 530) —
так же, как организации в процессе создания стратегии.
Стирание различий
черезинституциональноедавление
По мнению «отца» организационной теории М. Вебера, организацию формирует беспрерывное движение технологической и управленческой рациональности, выражающееся во все возрастающей бюрократизации. Или,
пользуясь известным его выражением, «железная клетка» рациональности
придает форму тому, с чем сталкиваются руководители.
Принявшая эстафету от М. Вебера организационная социология развивает точку зрения, получившую известность как «институциональная
теория», — взгляд на институциональное давление на организации со стороны внешней среды, давление со стороны других организаций и внутреннее давление, связанное с самой сущностью организации.
В соответствии с институциональной теорией внешняя среда есть «хранилище» ресурсов двух типов: экономических и символических. Экономические ресурсы — это понятные всем реальные деньги, земля, машины.
Символические ресурсы включают такие вещи, как уважение за деловые
способности, почет за имевшие место в прошлом достижения, авторитет,
завоеванный благодаря тесной связи с влиятельными и известными фирмами. Стратегия становится поиском путей приобретения экономических
ресурсов и преобразования их в ресурсы символические и наоборот,
с целью защитить организацию от неопределенности внешней среды. Следовательно, стратегический процесс перемещается в область «управления
впечатлением».
267
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Здесь внешнее окружение включает в себя взаимодействия между ключевыми поставщиками, потребителями, контролирующими и другими государственными органами и, конечно, конкурентами. И со временем вырабатывается постоянно усложняющийся и влиятельный комплекс преобладающих в практической жизни норм. Желая преуспеть, организация должна
соответствовать нормам, как следует усвоить их. Через некоторое время
в организациях, оперирующих в одной и той же внешней среде, устанавливаются схожие между собой структуры и порядки.
Для описания этой нарастающей конвергенции посредством имитации
в институциональной теории используется термин институциональный
изоморфизм. Авторы данного термина Дж. Мейер и Б. Роуэн полагают, что
такое взаимное сближение обеспечивает организации защиту, например,
«от сомнений касательно ее поведения. Одним словом, организация становится легитимной» (Meyer and Rowan, 1977: 349).
В институциональной теории различают три типа изоморфизма. Коэр-
цитивный (принудительный) изоморфизм представляет собой давление
с целью добиться подчинения, оказываемое через нормы, правила и другие меры регулирования. К примеру, на всех авиалиниях должны соблюдаться строгие правила безопасности, что обусловливает определенное
единообразие структур и стратегий различных авиакомпаний. Миметиче-
ский (подражательный) изоморфизм является результатом заимствований
и имитации. Организации часто копируют подходы преуспевающих конкурентов потому, вероятно, что те ассоциируются с успехом, а также чтобы
убедить других, что они находятся на уровне лучших представителей отрасли. Отсюда и нынешняя популярность «контрольных сравнений» (бенчмаркинга) организаций друг с другом. Нормативный изоморфизм есть
следствие сильного влияния профессиональной компетенции. Сегодня
в организациях преобладают специалисты, эксперты, которые привносят
в процесс принятия решений собственные профессиональные нормы.
Напри мер, широко распространенная практика приглашения юристов при
заключении контрактов приводит к усилению сходства между корпорациями, а также вытеснению неформальных и уникальных методов ведения
бизнеса.
В работе «Критика теории институтов» К. Оливера выдвигается предположение, что в ответ на внешнее давление у организаций возникают разнообразные «стратегические реакции», и некоторые из них выходят далеко
за рамки пассивного подчинения (Oliver, 1991). К ним относятся: 1) уступки
(покорность институциональному давлению); 2) компромиссы (частичное
согласие с давлением); 3) уклонение (попытки избежать необходимости
подчиниться); 4) открытое неповиновение (активное сопротивление институциональному давлению) и 5) манипулирование (попытки смягчить или
трансформировать давление). К. Оливер соотносит каждую из стратегиче-
268
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
ских реакций с перечисленными в табл. 10.1 разнообразными «тактическими приемами».
Поднятые К. Оливером вопросы уводят нас от институционализма в сторону более агрессивных стратегических позиций, таких как упоминавшееся
в связи со школой власти стратегическое маневрирование (макро).
Тем не менее его умозаключения остаются в ключе школы внешней среды,
поскольку все выделенные им реакции, в том числе и «наступательные»,
являются ответом на институциональное давление, которое во многом соответствует характеристикам ситуационных факторов, о влиянии которых
говорит одноименная теория.
Критика, вклад иконтекст
школывнешнегоокружения
Мы уже выражали беспокойство по поводу ограниченности взгляда на стратегический выбор. Теперь нам хотелось бы развить эту мысль.
Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов
применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею
измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты,
а стратегию следует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой может пройти по морю, «аки по суху», и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение
приобретает стратегия дифференцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующих в сходных условиях организаций.
В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом
виде — благоприятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое
возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке
и в связи с определенными технологиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным безрассудством пытаться управлять
стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы
«высокого разрешения», обеспечивающие «плотное» описание, с нюансами
касательно времени, применения и контекста. Как мы покажем в следующей главе, весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться обстоятельное описание различных типов внешней среды с детальным указанием конкретного опыта организаций в определенные моменты
их истории.
Безальтернативность действия
Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого
понятия, как «стратегический выбор». Их утверждение о том, что организа-
269
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Таблица 10.1. Стратегические ответы на институциональные процессы
СТРАТЕГИИ ТАКТИКА ПРИМЕРЫ
Уступки Привычное поведение
Компромисс Успокоение
Уклонение Смягчение
Открытое
неповиновение
Манипулирование Влияние
Подражание
Соблюдение правил
Соблюдение баланса
Заключение сделок
Умалчивание
Попытка вывернуться
Освобождение
Вызов
Наступление
Кооптирование
Контроль
Следование неписаным законам
Воспроизведение институциональных моделей
Подчинение правилам и согласие снормами
Достижение баланса ожиданий различных
составляющих
Стремление примирить исогласовать между
собой институциональные элементы
Переговоры сразличными институтами
Отказ отдемонстрации несогласия
Ослабление институциональной зависимости
Изменение целей, образа действия или сферы
деятельности
Игнорирование определенных норм
иценностей
Дискуссии поповоду справедливости правил
итребований
Критика источников институционального
давления
Импорт влиятельных составляющих
Формирование ценностей икритериев
Доминирование винституциональных
составляющих ипроцессах
ции полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким «императивом внешней среды», заслуживает критики по нескольким причинам.
Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном
и том же окружении, придерживались абсолютно разных стратегий?
Н асколько отличается организация от своей внешней среды, особенно
с возникновением союзов и совместных предприятий, стирающих границы
между организацией и окружением? Внешняя среда «отбирает» организации или организации «определяют» окружение? Что есть «отраслевая
среда», если не функционирующие в ней организации? Например, мы можем говорить о монополии одной фирмы, но очень часто в отрасли «играют»
две-три компании. Более того, правомерно ли вообще говорить о существовании «окружения», или оно является результатом восприятия людей, их социальной конструкцией? Наконец, насколько справедливо в отношении
любого живого организма заявление о том, что у него нет выбора?
По нашему мнению, споры о том, есть у организации выбор или нет, полезны не более, чем дискуссии о том, есть ли в жизни счастье. Мы, как
и в случае с астрологией, имеем дело с вопросом веры: если вы верите в счастье или в выбор, вам повсюду встречаются счастливые люди и примеры
самостоятельных решений. В противном случае вам никак не удается увидеть ни тех, ни других. Более того, подобные дебаты приводят к тому, что вы
270
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]