Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2829 / 3729 30 31 32 33 34 35 36 37 > Следующая >>>

ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Механистическая организация — порождение промышленной революции, когда рабочие места превратились в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризовался высокой степенью стандартизации. Как видно на приведенном выше схематичном рисунке, в отличие от предпринимательской (возглавляемой возвышающимся над операционной базой лидером) механистическая организация, с одной стороны, требует разветвленной техноструктуры (ответственной за программирование труда остальных работников) включающей в себя плановиков, аналитиков распределения времени и т. д., а с другой — группы поддержки для оказания необходимой помощи (связи с общественностью, юридические консультации, экспедиционные услуги и т. д.). Таким образом, возникает линейная иерархия (вниз от средней линии), позволяющая контролировать действия большого числа занятых относительно низкоквалифицированным трудом работников. Механистические организации доминируют в стабильных, зрелых отраслях массового производства или отработанных технологий массовых услуг (автомобильная промышленность, почтовые услуги).

Профессиональная организация

Организация передает изрядную долю власти высококвалифицированным профессионалам — например, врачам в больнице или исследователям в лаборатории, которые выполняют значительную часть функций по руководству операциями. Следовательно, структура развивается как высокодецентрализованная. Но поскольку процесс труда в значительной мере должен соответствовать определенным стандартам (как вы относитесь к жадному до творчества хирургу?), профессионалы могут работать независимо друг от друга. При этом координация действий достигается тем, что все они автоматически выполняют то, чего от них ожидают. Как показано на рисунке, профессионалы получают поддержку многочисленного персонала, а ограниченное число технократов или линейных менеджеров осуществляют определенный контроль над их деятельностью.

Диверсифицированная организация

Диверсифицированная организация представляет собой множество независимых единиц, собранных вместе под крышей единой административной структуры. Как и в корпорации-конгломерате или университете с его факультетами, каждый «отдел» имеет свою собственную структуру, работает

281

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

в специфической ситуации и подчиняется системам контроля, осуществляемого удаленной от него центральной «штаб-квартирой».

Адхократическая организация

Во многих современных отраслях, например аэрокосмической или производстве кинофильмов и тех, в которых доминирует тактика партизанской войны, условием выживания организаций являются комплексные инновации. Работа над проектами требует формирования эффективных команд из специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются посредством «взаимного подлаживания» (возможно, с помощью постоянно действующих комитетов, групп специального назначения, матричных структур и т. п.). Как видно из приведенного выше рисунка, в такого рода организациях «размываются» как отличительные признаки линейного персонала, так и различия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Некоторые адхократические организации реализуют свои проекты в непосредственном общении с клиентами (как в рекламных агентствах), в то время как другие концентрируются на внутренних проектах (компании, развитие которых определяется возможностями разработки новых товаров).

Миссионерская организация

282

Ситуация, когда в организации доминирует идеология, безусловно, способствует «сплочению рядов» ее членов. В таких организациях различия между линейными менеджерами, служащими и рядовыми работниками весьма незначительны, ибо каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каждому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию почти в чистом виде. Примерами организаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы; их можно обнаружить во многих японских корпорациях и в некоторых западных — в основе которых сильные культуры.

ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Политическая организация

Если организация в отсутствие представленных выше доминирующих элементов не способна установить стабильную систему власти, имеет место тенденция к росту конфликтов. Более того, возможен ее выход из-под контроля руководства, что в свою очередь приводит к такой политической форме, когда организацию буквально «разрывают на части». Некоторые политические организации являются временными (появляются в периоды сложных трансформаций), в то время как другие — относительно постоянными (представители правительства, на которых оказывают давление самые разные силы, или же отживающие свой век, «павшие» в неравной борьбе с рыночными силами корпорации).

Следует подчеркнуть, что каждая представленная конфигурация есть идеализация, упрощение действительности, карикатура, если хотите. Мы ни разу не встречали точных копий представленных нами рисунков, хотя некоторые «рентгеновские снимки» были весьма похожими.

Стратегии были идентифицированы как некие схемы, образцы, шаблоны в действии, которые на протяжении определенных периодов времени поддерживают себя сами (авиакомпания Air Canada поддержала себя покупкой новых самолетов, а компания Steinberg — открытием новых магазинов). Затем для определения различных стадий в истории развития организации стратегии выстраиваются друг против друга на обычной временной шкале (рис. 11.1 для компании Steinberg). Исследователи выделили следующие этапы:

• стадия развития (прием на работу сотрудников, укоренение систем, укрепление стратегических позиций и т. д.);

• стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур и т. п.);

• стадия адаптации (маргинальные изменения в структурах и страте- гических позициях);

• стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддве- рии близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, либо путем экспериментирования);

• стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущностных организационных параметров).

283

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

Заслуживает внимания также и то, каким образом с течением времени идентифицированные стадии сменяют друг друга. В ходе исследований были определены четыре основные схемы:

• периодические встряски, ставшие привычными, особенно в тради- ционных организациях, — длительные периоды стабильности время от времени перемежаются «революционными потрясениями»;

• сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабильную среду сменяются стадиями дивергентной борьбы за осуществление изменений (иногда с удивительно регулярной цикличностью);

• жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабиль- ности или зрелости и т. д.;

• регулярный прогресс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.

Очевидно, что первые три из перечисленных схем в большей степени согласуются с основными положениями школы конфигурации, чем четвертая.

Приведенные схемы достаточно легко вписываются в карту очерченных выше организационных форм. Периодические встряски, вероятно, свойственны механистическим организациям, в которых время от времени происходят революции, известные как «повороты кругом». Адхократическим организациям, напротив, присущи сдвиги туда-сюда, отклонения то в одну, то в другую сторону, когда менеджмент то призывает к творческому подходу во всем, то, ужаснувшись немыслимому количеству разнообразных вариантов, обещает «навести здесь порядок». Профессиональная организация, по-видимому, тяготеет к регулярному процессу, что означает почти непрерывную адаптацию на операционном уровне, когда резкие изменения являются скорее исключениями. В определенном смысле жизненные циклы характерны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем другие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возраста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в периоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.

Вклад Д. Миллера в школу конфигурации

Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является Д. Миллер (работал в Университете Макгилла, а затем в монреальской школе Ecole des Hautes Etudes). Его научные интересы сосредоточены на проблеме интегра-

284

ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Стратегии розничной торговли продуктами питания

КОНЦЕПЦИЯ СОВРЕМЕННОГО

Традиционные

услуги

Выставлямые на продажу товары

1920 1930 1940 1950 1960 1970

Самообслуживание

Стратегии расширения географии торговли

СУПЕРМАРКЕТА

Централизованная поддержка магазинов

Частичное повторное внедрение услуг

Линии непродовольственных товаров

КВЕБЕК

Расширение в основном

впределах Монреаля

ОНТАРИО

Приобретение

39магазинов

Grand Union

1920 1930 1940 1950 1960 1970

Финансовые стратегии

Комбинация займов

по закладным

Внутреннее

финансирование

1920 1930 1940 1950 1960 1970

и внутреннего

финансирования

Сбалансированное

расширение внутри

изапределами Монреаля

Консолидация

запределами

Торонто/

медленный, неровный

рост вТоронто

Первое государственное финансирование

Традиционный

балансовый

отчет/

увеличение

собственного

капитала

Рис. 11.1. Некоторые из идентифицированных в торговой корпорации Steinberg стратегий

Источник: Mintzberg and Waters, 1982.

Расширение «волнами»

за пределами Монреаля

Расширение запределами

Торонто/более

медленный рост вТоронто

Интенсификация

заемного

финансирования

285

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

ции различных атрибутов организации, что предполагает как широту исследования (большие выборки), так и его глубину (конкретные организации). Хотя некоторые из исследований Д. Миллера находятся в рамках традиционной ситуационной теории, основная их масса находится в рамках школы конфигурации стратегического менеджмента. Мы имеем в виду такие категории, которые Д. Миллер называет архетипами (различные состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса), а также переходы от одного архетипа к другому, когда изменения в стратегиях и структуре рассматриваются не как инкрементальные, а как квантовые скачки (см.: Miller, 1982, 1983, 1986; Miller and Friesen, 1977, 1978, 1980a, b, 1982a, b, c, 1984).

АРХЕТИПЫ. В своей докторской диссертации Д. Миллер (Miller, 1986; см. также 1979), используя данные, почерпнутые из корпоративных отчетов, и индуктивный метод, выводит десять архетипов формирования стратегии — четыре неудачных и шесть удачных. К архетипам неудачных стратегий относится, к примеру, «Застойная бюрократия», характеризующаяся, в частности, тем, что «убаюканное царящим вовне спокойствием высшее руководство полностью вверяется старым стратегиям, а информационные системы слишком слабы, чтобы представить доказательства насущной необходимости перемен» (Miller and Friesen, 1984: 94). Кроме того, Д. Миллер выделяет такие архетипы неудачных стратегий, как «Безголовый гигант» (предприятия со слабоцентрализованным руководством) и «Последствие» (новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте). В число успешных архетипов входят «Доминирующая компания» (компания, прочно удерживающая занятые позиции, как правило, защищенная от серьезных проблем лицензиями, централизованной структурой и традиционными стратегиями), «Предпринимательский конгломерат» (энергичный, изобретательный индивид, основатель собственного дела, творчески управляющий организацией) и «Инноватор» (стремящаяся к занятию рыночной ниши небольшая компания, обладающая простой структурой и недиверсифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых видов продукции).

КВАНТОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕН. В своей более поздней работе Д. Миллер и П. Фризен (Miller and Friesen, 1980b, 1982a, 1984) описывают перемены в организации как квантовый скачок — понятие, отражающее суть школы конфигурации. Квантовый скачок в отличие от изменений «по частям», когда раз за разом меняется только один элемент (к примеру, сначала — стратегия, затем структура, ну и, наконец, система), означает одновременное изменение множества организационных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны» (но они не отрицают и постепенное развитие).

286

ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Данный подход предполагает, что организации поочередно устраняют противостоящие то переменам, то последовательному выполнению действий силы. С од ной стороны, в рамках установленных пределов любая стратегия может изменяться сколько угодно, с другой — серьезные сдвиги в стратегической перспективе случаются относительно редко. Например, как показывает проведенное в торговой компании Steinberg исследование, за 60 лет в ней были отмечены лишь два существенных стратегических сдвига, а в корпорации Air Canada за 40 лет с момента основания — и вовсе ни одного. Большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу розничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регулярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.

Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхронизация конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпосылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют страте- гической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с новой конфигурацией.

А как насчет всех этих развивающихся стратегий, которые мы обсуждали в школе обучения, — тех, что растут как сорняки по всей организации? Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции. Если это так, то организациям, вместо того чтобы создавать новые стратегии на голом месте или копировать их у конкурентов, следовало бы поискать их в выстраивающихся схемах своих собственных действий.

Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характерные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организаций. Находясь в сильной зависимости от стандартизированных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот почему в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими трансформационными толчками. Адхократическим организациям, напротив, свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности, ранее названная нами сдвигами туда-сюда (см. Mintzberg and McHugh, 1985). Организации, занимающиеся производством оригинальных товаров, по всей видимости, в определенные периоды испытывают потребность сначала «разлететься в разные стороны», чтобы поддержать творческий настрой, а затем на какое-то время остановиться, чтобы попытаться упорядочить хаос.

287

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

РЕВОЛЮЦИЯ ИЛИ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС? Представлению Д. Миллера (школа конфигурации) об организационных изменениях как революционном процессе противостоит концепция инкрементальных перемен Дж. Куинна (школа обучения). Мы имеем дело с одной из наиболее дискуссионных проблем стратегического менеджмента, напоминающей дебаты в биологии между С. Гоулдом (перемены как нарушение равновесия) и Ч. Дарвином, выдвинувшим концепцию изменений как эволюционного процесса. Конечно же, все зависит от того, с какого расстояния и с какой точки зрения мы рассматриваем данный феномен (по мнению С. Гоулда, временной отрезок в миллион лет — не более чем мгновение). Таким образом, перемены, представляющиеся одному наблюдателю инкрементальными, в глазах другого выглядят революционными.

Различные точки зрения на данную проблему, как нам представляется, обусловлены тем, что исследователи стратегического менеджмента анализировали организации различных типов в разные периоды их развития. К тому же не исключено, что они изучали совершенно разные явления. Например, в то время как внимание Дж. Куинна было сконцентрировано на представлениях индивидов о процессах мышления (о намерениях и восприятии), Д. Миллер отслеживал характерное поведение организации (действия и результаты). В действительности оба подхода могли описывать две последовательные стадии одного и того же процесса, а именно пошаговое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные стратегические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, и как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него.

Вот почему мы подробно рассматриваем каждую из школ стратегического мышления и, комбинируя их, пытаемся выстроить некую общую структуру. Ведь каждое направление дает что-то свое: школа познания стремится донести до нас мысли стратегов, школа предпринимательства демонстрирует их «прыжковые способности», а школа культуры — методы приземления. Но лишь школа конфигурации предлагает рассмотреть всю последовательность действий.

СОВЕРШЕНСТВО И ОПАСНОСТИ, В НЕМ СОКРЫТЫЕ. В ранней совместной работе Д. Миллера и Г. Минцберга (Miller and Mintzberg, 1983) высказывается мнение, что конфигурационный подход — авторы определяют его как «перспективу синтеза» — представляет собой прекрасную базу для описания организаций, когда в анализе различных форм учитывается масса различных факторов. Кроме того, конфигурация может быть и естественным состоянием предприятий, ведь эволюционные, дарвинистские факторы побуждают организацию к координации действий своих элементов (использование синергетических эффектов). И действительно, подобная согласо-

288

ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

ванность способна облегчить понимание, что и как необходимо делать, детерминируя, к примеру, возможности менеджмента применять только адекватные данной конфигурации приемы (матричные структуры в адхократических организациях, кружки качества в механических организациях и т. д.).

В своей более поздней работе Д. Миллер идет еще дальше, заявляя, что конфигурация есть «суть стратегии», а также развивает тему ее преимуществ, утверждая, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами (Miller, 1996). Но конфи- гурационному подходу свойствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А простота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и “привязывает” организации к ограниченному набору навыков, тревог и состояний внешней среды». Таким образом, хотя Т. Питерс и Р. Уотерман (Peters and Waterman, 1982), а также М. Портер (Porter, 1980) и утверждают, что «выдающееся исполнение нередко требует преданной, даже страстной целеустремленности» (130–131), подобного рода концентрация нередко приводит к возникновению серьезных проблем. Достоинства, которые делают организацию совершенной, оказываются булыжниками ведущей в «ад» дороги.

Д. Миллер развивает эту идею в работе «Парадокс Икара», в которой он вспоминает героя греческой мифологии. Крылья Икара позволили ему приблизиться к солнцу, но его лучи растопили воск, скреплявший перья… Примерно в том же духе Д. Миллер описывает основные «траектории», встав на которые успешная организация обрекает себя на неизбежное фиаско:

• на сфокусированную траекторию попадают, как правило, щепетиль- ные до мелочей, стремящиеся к качеству Мастера (организации с высококвалифицированными инженерами и герметичными операциями), со временем превращающиеся в жестко контролируемых, помешанных на деталях Ремесленников (компании с изолированными, технократическими культурами), отталкивающих клиентов своими пусть идеальными, но совершенно неуместными предложениями;

• траектория риска превращает стремящихся к развитию, предпри- имчивых Строителей (компании, управляемые людьми, которым не чуждо творчество) в импульсивных, жадных Империалистов, не способных умерить «аппетиты» и инвестирующих средства в развитие направлений деятельности, о специфике которых они ничего толком не знают;

• траектория поиска открытий превращает Пионеров (компании с непревзойденными научно-исследовательскими отделами, славящимися «мозговыми штурмами» и продукцией на уровне произведе-

289

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

ний искусства) в стремящихся уйти от реальности Утопистов (орга- низации, в которых царит культ стремящихся к хаосу, растрачивающих ресурсы в погоне за грандиозными, но никому не нужными изобретениями ученых);

• наконец, траектория прерванных связей превращает Коммивояже- ров, организации с богатыми маркетинговыми навыками, признанными торговыми марками и широкими рынками, в бесцельных, бюрократических Пловцов по течению, замкнувшихся в маловразумитель- ных разработках и предлагающих товар, который при всем желании нельзя назвать оригинальным (Miller, 1990: 4–5).

Обратите внимание на то, как конструктивные конфигурации, превращаясь в деструктивные, тем не менее остаются конфигурациями. Поистине, конфигурация сама по себе становится проблемой. Если кто-то склонен сомневаться в аргументах Д. Миллера, загляните в список корпораций, которые он называет в качестве тех, кто в то или иное время был «пойман в ловушку» нисходящих траекторий. Вы найдете в нем IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer, Walt Disney Productions и многие другие. Первоклассная компания, ничего не скажешь! Быть может, нам просто придется примириться с чередованием успехов и неудач, развития и спада, считая их «естественными» условиями человеческого существования.

Зондирование внутри конфигурации

Исследовательская работа о конфигурации, равно как и о трансформации, вряд ли имеет право на «жизнь» вне дискуссий о других направлениях — к примеру, о группах стратегий в школе позиционирования, о рефреймах в когнитивной школе, о «повороте кругом» в школе предпринимательства или о стагнации (как отсутствии трансформации) в школе культуры. По существу, идеями конфигурации «пропитано» каждое из наших завершающих обсуждений контекста стратегических школ, когда мы рассматриваем, какая форма в какой период более всего подходит организации. В этом разделе мы рассмотрим примеры интенсивного зондирования внутри конфигурации, а в следующем разделе — внутри переходного процесса.

СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА. Обращаясь к трудам по проблемам конфигурации, мы просто обязаны начать с работы А. Чандлера (Chandler, 1962), в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур. Как уже отмечалось, изучая эволюцию «крупного американского промышленного предпринимательства», А. Чандлер идентифицировал в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляют стадии ее жизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организационные ресурсы — здания, обору-

290

<<< < Предыдущая 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2829 / 3729 30 31 32 33 34 35 36 37 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]