Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
интересы наиболее мощных групп данной организации. Если угодно, стратегия — это своеобразная карта властной структуры организации.
Как мы уже отмечали, на формирование бизнес-стратегий значительное
влияние оказывает политика правительства, по поводу чего имеется более
чем обширная литература. Но в ней, как правило, рассматриваются определенные элементы политики (например, внешней политики или политики
реформ), а потому она не слишком интересна для стратегического менеджмента в целом. Имеется также значительное число работ, в которых проблемы политики рассматриваются приверженцами знакомых нам школ.
Чаще всего — школы планирования, несколько реже — школы обучения
(к примеру, цитированный нами Ч. Линдблом), а также когнитивной школы
(см.: Steinbruner, 1974).
Пожалуй, наибольшую известность получила базирующаяся на результатах исследования Карибского кризиса модель «правительственной политики» Г. Аллисона (Allison, 1971), являющаяся более полным описанием
процесса формирования стратегии как процесса внутриполитического.
Еще одна интересная политологическая работа посвящена «пробуксовыванию политики» и «политическому дрейфу» (Majone and Wildavsky, 1978: 105;
Kress et al., 1980; Lipsky, 1978). Пробуксовывание означает искажение первоначальных намерений в ходе реализации стратегии, а дрейф (мы уже
упоминали об этом явлении в гл. 8) — серия «более или менее “рациональных” согласований и компромиссов… которые в совокупности вызывают
изменения, затрагивающие самые основы первоначальных намерений»
(Kress et al., 1980: 1101). Или, в терминах, введенных нами в гл. 1, первое
положение касается нереализованных стратегий, а второе — отчасти стратегий спонтанных, развивающихся. В своей посвященной обсуждению деятельности общественного сектора работе Г. Мэджон и А. Вильдавский
критически оценивают представления о государственных служащих как
всего лишь «роботах», которые занимаются осуществлением стратегий, появляющихся «полностью готовыми из головы вездесущего политика»
(Majone and Wildavsky, 1978: 113). Совсем как шахматисты, о которых мы
говорили в самом начале главы!
Практически все мыслимые частные и общественные организации
в большей или меньшей степени являются политическими. Лишь самые
малые и самые автократичные из них могут обойтись сколько-нибудь продолжительное время без открытого использования политических методов.
С другой стороны, некоторые организации настолько погрязли в извращенной политике, что любое стратегическое решение превращается в поле
битвы. Такие организации становятся открытой «политической ареной»,
причем в отличие от государственных структур — в самых уродливых формах. Например, нам доводилось наблюдать ситуацию, когда основатели
крохотной фирмы, родные братья, один из которых занимался маркетингом
221
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
и продажами, а другой — производством, практически не разговаривали
друг с другом. Небольшая фирма вряд ли сможет долго работать в таких
условиях, но аналогичные отношения между менеджерами крупных компаний в стабильной внешней среде могут сохраняться годами.
В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая в арены политической борьбы даже те
организации, которые в другое время ведут вполне устойчивое существование. В подобных обстоятельствах многое решает обыкновенный захват
власти и хищнический подход, а потому люди чувствуют себя неуверенно.
Все это является питательной почвой для политических конфликтов, особенно в сфере определения стратегии, так как ставки в ней наиболее
высоки.
Спонтанное появление политических стратегий
Новые заранее планируемые стратегии не являются непосредственным
руководством к действию, они всего лишь сигнализируют об изменении
конфигурации власти. Чем более значительна стратегия и чем более децентрализовано управление организацией, тем более вероятно, что подобные
стратегии будут сопровождаться политическими маневрами, что существенно затрудняет выработку организацией плана действий вообще.
Появление заранее планируемой стратегии означает коллективное
осознание имеющегося намерения всеми членами организации. Но как
такое возможно, если восприятие ситуации и интересы участников скорее
оспариваются, чем разделяются? Что же касается спонтанных стратегий,
то как можно говорить о последовательности действий, если выработка
стратегии зависит от множества случайных поворотов и изгибов процесса
поиска компромиссов? Интересную интепретацию данной ситуации дают
Р. Кайерт и Дж. Марч, предложившие понятие «последовательного внимания к целям»:
Конфликт между различными целями довольно часто разрешается в форме
их ранжирования во времени. Как политические организации, которых постоян но
толкают то вправо, то влево, выходят из положения тем, что в зависимости от си-
туации и колеблются то вправо, то влево, точно так же и коммерческие фирмы
разрешают конфликт между требованиями «расширять производство» и «за-
ботиться о клиенте» тем, что одновременно делают то одно, то другое (Cyert and
March, 1963: 118).
Иными словами, получается, что организации могут принимать решения,
но не способны разрабатывать стратегии.
Тем не менее, по нашему глубокому убеждению, стратегии могут
и должны возникать и развиваться, и происходит это в ходе политического
222
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
процесса. Иногда даже одно-единственное найденное политическими средствами решение может послужить прецедентом и основой для схемы деятельности. Например, отдел продаж решает свою проблему посредством
предоставления скидок одному определенному покупателю. Следующим
шагом, как и следовало ожидать, будет общее снижение цен (что напоминает открывающий возможности разработки стратегии метод «ноги
в дверях») (см. гл. 7). Или же некоторые группы, официально не входящие
в состав руководства, могут оказаться в достаточной мере влиятельными,
чтобы навязать свою волю организации в целом. Например, от способностей группы исследователей в фармацевтической компании найти еще
одну загадочную молекулу зависит будущее всей организации. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда по поводу стратегических перемен
сталкиваются два соперничающих лагеря, к примеру «младотурки», выступающие за внедрение новых технологий, и сопротивляющаяся им «старая гвардия». Те, кому удается одержать верх, и устанавливают свою стратегию.
Складывается впечатление, что возникающие в ходе политического процесса стратегии носят скорее спонтанный, нежели предначертанный характер, и формулируются скорее в терминах позиций, нежели перспектив.
В ыработка стратегии политическими методами обычно предполагает приближение к ней шаг за шагом в процессе переговоров и компромиссов или
что-то в этом роде. Отдельные участники могут иметь и какие-то свои, вполне
определенные и осознанные намерения, однако общий результат (для организации) выглядит непреднамеренным, хотя для каждого из ее членов
с занимаемых ими позиций это может быть и не очень заметно. Более того,
если спонтанное возникновение стратегических позиций еще как-то можно
себе представить (сопутствующие цели последовательны и каждая группировка имеет по этому поводу свою позицию), то выработка единой интегрированной, разделяемой всеми членами организации участниками стратегии в ходе политического процесса выглядит крайне маловероятной.
И тем не менее даже в таких обстоятельствах недостатка в стратегиях не наблюдается.
Достоинства политики
Но до того как мы начнем дегустировать «мед», рассмотрим неблаго приятное
воздействие политических «игр» на организации. Политические методы
часто связаны с распрями и конфликтами, которые приводят к аберрациям,
ведь поддержка устаревших центров власти или создание новых, еще
не имеющих оснований для руководства, требует огромного количества
энергии. Следствием подобных аберраций может быть паралич системы,
поскольку предназначение любой коммерческой фирмы в конечном итоге —
производство товаров и услуг, а не политических интриг и конфликтов.
223
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Остановимся более подробно на анализе функциональной роли политических методов. Практически в каждой организации имеются три леги-
тимные, т. е. официально признанные, системы: формальное руководство,
укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в определенных ситуациях используемые ими средства направлены на достижение
нелегитимных целей (например, сопротивление назревшим переменам).
В то же время четвертая система — политика, средства которой нельзя
назвать в полной мере легитимными (в соответствии с нашим определением), может использоваться для реализации однозначно законных задач.
(Особенно хорошо это заметно в играх в «свистульки» и «младотурки», когда
политическое давление направлено на коррекцию неэффективного поведения официального руководства.) Рассмотрим более тщательно четыре
конкретных момента.
Во-первых, политика как система влияния может действовать
на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильными членами организации. Официальное руковод-
ство покровительствует единственной командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Политические
игры, с другой стороны, способствуют формированию альтернативных
каналов информации и влия ния, как это происходит в игре «спонсор»,
когда оказывается возможным перескочить через голову слабого начальника. Более того, поскольку эффективные лидеры рвутся к власти,
они получают возможность продемонстрировать в «игре» свой потен циал.
Игроки второго состава могут удовлетвориться просто потасовкой,
но лишь настоящим звездам (лидерам) позволено заявлять претензии
на власть. Политические игры не только способствуют идентификации
таких лидеров, но и помогают вывести их на не отличающихся мощью
соперников.
Во-вторых, при использовании политических методов, как правило,
обсуждаются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной
из сторон. Получающее информацию по бюрократической цепочке офи-
циальное руководство склонно серьезно рассматривать лишь одну точку
зрения, а именно ту, которой оно покровительствует. Точно так же действует и сильная культура, интерпретирующая любую ситуацию в терминах
господствующей системы убеждений. Признанные же эксперты могут быть
достаточно восприимчивы к новым идеям, особенно если последние появляются после прохождения ими переподготовки. Политические же игры,
в которых индивиды отстаивают свое собственное мнение, способствуют
тому, что при обсуждении любой проблемы будут услышаны все голоса.
Под атаками оппонентов каждый такой голос, вне зависимости от того
чьи интересы он выражает, вынужден обосновывать свою позицию по-
224
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
требностями организации в целом. Вот как комментирует подобную ситуацию автор увлекательной книги «Инструкция для молодых политиков
от науки»:
Все работы распадаются на два класса: Моя работа и Твоя работа. Моя работа
вдохновляется исключительно общественными интересами, что — так уж получается (часто, к моему сожалению) — требует продвижения вперед моего друга
или (к еще большему моему сожалению) меня самого. Твоя работа — это не более
чем сторонние интриги, связанные со стремлением обеспечить тепленькими
местечками тебя и твоих приятелей, и все это, конечно же, в ущерб общественным интересам (Cornford, 1993: 39).
В-третьих, политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться легитимными системами
влияния. Сосредоточение власти возрастает согласно иерархии, причем
часто она оказывается в руках тех же людей, которые ответственны за нынешнюю стратегию. Экспертная система также концентрирует власть в руках
старших экспертов, тогда как носителями новых методов и навыков нередко
выступают младшие эксперты. Аналогичным образом культура имеет свои
истоки в прошлом, в традиции, а потому может служить препятствием
на пути перемен. Перед лицом подобного сопротивления политические методы могут выступать как своего рода подталкивающая к необходимым
переменам «тайная невидимая рука».
В-четвертых, политические методы могут облегчить осуществление
перемен. Для того чтобы добиться одобрения своих решений, старшие ме-
неджеры, например, часто прибегают к помощи политических средств, заключая разного рода альянсы (см. гл. 7). Таким образом, политические методы могут раздражать нас, но в то же время они оказываются весьма полезными.
Макровласть
Понятие «микровласти» характеризует взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации. Напротив, «макровласть» имеет дело
с взаимосвязями между организацией и внешней средой. Организации
постоянно взаимодействуют с поставщиками и покупателями, проф союзами
и конкурентами, банкирами-инвесторами и правительственными чиновниками, не говоря уже о постоянно растущем числе ориентированных на ту
или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе
макровласти заключается, во-первых, в умении отвечать запросам внешних
участников игры и, во-вторых, использовать последних на благо организации.
225
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Внешний контроль со стороны организаций
В своей пионерской работе «Внешний контроль над организациями»
Дж. Пфеффер и Г. Салансик набросали «эскиз» теории макровласти (которую
было бы точнее назвать, пожалуй, «внешним контролем со стороны организаций»). Авторы утверждают, что организации «могут адаптироваться
в соответствии с требованиями внешней среды или… могут попытаться изменить окружение так, чтобы уже оно соответствовало их способностям»
(Pfeffer and Salancik, 1978: 106). Первого взгляда придерживается школа
внешней среды, второго — школа макровласти. Позиция последней состоит
в акценте на активные воздействия или переговоры с субъектами внешнего
окружения. Такая постановка вопроса позволяет Дж. Пфефферу и Г. Салансику перейти к описанию тех способов, при помощи которых организация
может осуществлять ясные, осознанные стратегии политического характера.
Действительно, значительная часть обсуждаемых ими стратегий никак
не менее генерическая, чем стратегии школы позиционирования. А в некоторых случаях они просто совпадают! Например, если слияние рассматривается школой позиционирования как экономическая стратегия, здесь
оно считается политическим инструментом, реализующим политические
цели — власть и контроль. У. Мултон и Г. Томас обсуждают как преднамеренную стратегию даже банкротство (Moulton and Thomas, 1978).
Различия школ состоят в том, кого и как Дж. Пфеффер и Г. Салансик
включают в сопоставимый с точкой зрения М. Портера и других авторов
школы позиционирования внешний контекст организаций. Так, они «объединяют» заинтересованные группы компании и ее акционеров, а термин
«рынок» заменяют термином «внешняя среда». Таким образом, число действующих лиц и сил на «горизонте» организации существенно возрастает.
Дж. Пфеффер и Г. Салансик полагают, что традиционная картина рынка
как открытой «арены», на которой, по выражению М. Портера, организации
«не стесняются в борьбе за свои позиции», в развитых экономиках вытесняется организационными, регулятивными и профессиональными системами, связанными между собой достаточно сложными отношениями. В данных обстоятельствах первоочередной организационной проблемой становится:
…управление обменом и взаимоотношениями с разнообразными группами, ин-
тересы которых затрагиваются действиями компании. Растущая взаимозависи-
мость компаний определяет положение, когда организационные и межоргани-
зационные эффекты опосредуются не столько безличными силами рынка,
сколько регулированием и политическими переговорами… Переговоры, полити-
ческие стратегии, управление институциональными отношениями организа-
ции — именно эти вопросы приобретают все большее значение (Pfeffer and
Salancik, 1978: 94).
226
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
Как следствие, организации имеют в своем распоряжении три базовые
стратегии:
• решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения.
Данную стратегию можно трактовать как еще один вариант «последовательного внимания к целям» (Cyert and March, 1963), но теперь
уже на уровне макровласти. Вместо того чтобы справиться с проблемами одним решительным усилием, организация преодолевает
барь ер за барьером, к примеру сначала пытается решить насущные
финансовые проблемы, а затем уже предпринимает действия, направленные на укрепление рыночных позиций (96);
• руководствуясь стратегическими соображениями, организация ре-
гулирует информационные потоки. Данная стратегия позволяет ей
манипулировать ожиданиями и влиять на итоговый результат. «Уровень удовлетворения или разочарования группы определяется ее
ожиданиями, ее прошлыми приобретениями, а также успехами конкурирующей группы. Так, наемные работники могут отказаться от требования об увеличении заработной платы, если предприятие находится на грани банкротства, а поставщики, кредиторы и владельцы
также терпят убытки. Однако если окажется, что их обманули и что
собственники на самом деле тайно получают прибыли, возможен
взрыв возмущения. В интересах организации сделать так, чтобы каждая группа или организация чувствовала, что она получает максимум
из возможного. Конкретные же сведения о “приобретениях” той или
иной группы — самая страшная тайна организации» (96);
• организация может настраивать одну группу против другой. На-
пример, «требование муниципальных работников повысить заработную плату может быть противопоставлено требованиям жителей города о снижении налогов» (97).
Некоторые организации стремятся к уменьшению внешних зависимостей или же по крайней мере к достижению соглашения со сторонними
организациями для того, чтобы действовать в данной среде сообща. Современные стратегии предполагают адаптацию структуры и информационных
систем, в то время как стратегии, направленные на сокращение зависимости и достижение контроля над внешними факторами, предполагают слияния (абсорбация внешних сил), лоббирование выгодных для себя действий
правительства (например, тарифное или иного рода регулирование коммерческой деятельности) и т. д. Возможно и использование неформальных или
закулисных методов. В начале ХХ в. довольно широкое распространение
получили различные виды объединений нескольких организаций, что позволяло обратить их конкурентную взаимозависимость во взаимное же
227
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
преимущество через соглашения о фиксированных ценах и разделе рынков.
Впоследствии многие из этих методов были объявлены незаконными, однако большая часть их используется и поныне, хотя и в скрытой форме (что
привело к тому, что они стали просто вездесущими).
В целом на одном из полюсов организационного континуума организация становится инструментом в руках внешних могущественных групп,
когда ее деятельность определяется внешними по отношению к ней мотивами, например ее владельцем (Mintzberg, 1982). На противоположном полюсе группируются организации, сравнительно закрытые для внешних
воздействий, — монополии, когда, к примеру, ни одна из заинтересованных
групп не оказывает реального влияния. Таким образом, организация становится скорее источником, чем предметом влияния. Между полюсами находятся организации, которые испытывают на себе воздействие нескольких
фокусированных групп влияния, а потому оказываются перед лицом довольно сложной, разделенной системы власти. В приведенном ранее примере с группами внутри пеницитарного учреждения (а попросту тюрьмы) —
это раскол между сотрудниками, которые рассматривают его как средство
наказания, и служащими, воспринимающими его как инструмент социальной реабилитации заключенных. Или же это корпорация с концентрированным в одних руках управлением, которая сталкивается со столь же
сильным профсоюзом или одним чрезвычайно влиятельным и важным
клиентом. Главной задачей макровласти, конечно же, является достижение
второго статуса, т. е. сравнительно высокой степени закрытости для внешних
влияний.
Ряд довольно популярных прикладных работ в области макровласти
посвящен главным образом анализу заинтересованных групп, стратегическому маневрированию и выработке кооперативных стратегий. Ниже мы
более подробно обсудим каждую из них. Сейчас же отметим, что все три
концепции тесно связаны с теориями рассматривавшихся нами школ, а потому излагать их мы будем в терминах неких гибридных взглядов на стратегический процесс.
Анализ заинтересованных групп
Анализ поведения заинтересованных групп — это попытка совладать с политическими силами на основе рационального подхода и в определенной
мере — стремление школы планирования избавиться от сопутствующей
политике грязи. Некоторые из этих идей обобщаются в предложенной
Р. Фрименом модели «Процесс формулирования стратегии заинтересованных групп», которую мы и приводим ниже.
1. Анализ поведения заинтересованных групп. «Первый шаг в создании
стратегических программ для заинтересованных групп — анализ
228
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
поведения… Мы выделяем по крайней мере три категории поведения
любой из заинтересованных групп по каждому вопросу… Это актуаль-
ное, или наблюдаемое, поведение… потенциальная кооперация… которая может иметь место в будущем и которая позволит организации
достичь положительных результатов в данном вопросе… (и) конку-
рентная угроза… которая генерирует помехи или препятствует достижению целей организации» (Freeman, 1984: 131–132).
2. Объяснение поведения заинтересованных групп. «Следующая за-
дача — логическое объяснение поведения заинтересованных групп…
Ее решение предполагает, что менеджер пытается представить себя
на месте их представителей, старается вжиться в эту роль…» (133).
3. Анализ коалиций. «И последний аналитический шаг при построении
стратегических программ для заинтересованных групп — поиск возможных коалиций среди себе подобных» (131–135).
По мнению Р. Фримена, процесс формулирования стратегии для заинтересованных групп определяет четыре генерические стратегии: наступательную (попытка повлиять на цели других групп), защитную (попытка увязать
решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для
группы), направленную на сохранение позиций, а также на изменение правил игры.
Хотя подобный подход должен импонировать склонным к планированию
индивидам, мы не можем представить себе, что менеджмент корпорации
будет анализировать позиции групп, оказывающих влияние на ее деятельность, а затем в соответствии со строгой процедурой пытаться уравновесить
оказываемое на них давление. Более реалистичной нам представляется
концепция стратегического маневрирования.
Стратегическое маневрирование
Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих
исследователей привлекают различные способы стратегического маневрирования организаций. Такого рода усилия были стимулированы работами
М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внимание этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).
Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных на защиту рыночных позиций организации конкурентных шагов). Однако в ней
они могли попросту затеряться. И не только потому, что глава эта и так
слишком длинна, но и в силу ее направленности.
229
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных результатов без деструктивной физической конфронтации. Перечисляемые М. Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно
фирмам, которые закрепились на выгодных для них позициях и стремятся
к сохранению равновесия, из которого они извлекают значительные выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам
сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Такова обратная сторона
дипломатии: сочетание угроз и посулов, и все для того, чтобы добиться
желаемого.
Соответственно, стратегия здесь — это скорее хитрость, чем позиция,
причем предпринимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориен тированные на обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против установленных в прошлом основ порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации,
когда компании начинают «подавлять соперников своим авторитетом».
М. Портер в своих работах не использует термин «политика», однако, несмотря на то что те или иные действия могут иметь и экономические мотивы, они, вне всяких сомнений, родом из политического арсенала (т. е. мы
имеем дело с политической стороной позиционирования).
Но процесс создания стратегий имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера. Если в рамках школы позиционирования
акцент делается на систематическом анализе, получении научных данных,
тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего
чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы
рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое маневрирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования!
Но это отнюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может
иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на слова М. Портера
по поводу тех шагов, которые, по его мнению, доступны фирме в ситуации
олигополии. А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить
столь подробно расписанные ходы.
Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно,
несколько более агрессивного) анализировал и основатель Бостонской
консультационной группы Б. Хендерсон. Исследователь акцентировал внимание на двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов немедленно отказаться от приложения
максимальных усилий по привлечению клиентов и получению прибылей.
Во-вторых, такое принуждение основывается не столько на применении
аналитических методов и дедукции, сколько на эмоциональных и интуи-
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]