Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
налами, ни руководством, а требуют участия в сложном процессе взаимодействий множества людей. Как показано на рисунке, мы поэтапно исследуем решения, находящиеся под контролем отдельных профессионалов,
руководства и коллектива.
Решения, принимаемые профессионалами
Профессиональные организации отличает тот факт, что определение
основной миссии — какие услуги и кому оказывать — как правило, оставляется на усмотрение лично профессионалов. Например, в университетах
за содержание лекционного курса, направления исследований и их методы
несет ответственность исключительно профессор. Следовательно, общая
стратегия выпуска рыночной продукции университета должна рассматриваться как совокупность индивидуального обучения и исследовательских
постулатов всех его профессоров. Но существует одно тонкое, хотя и существенное ограничение этой власти. Профессионалам позволяют принимать самостоятельные решения только потому, что их стаж работы
по специальности рассматривается как гарантия принятия в целом признаваемых их коллегами решений. Таким образом, в качестве основного
средства профессионального контроля выступает доведенная до предела
индивидуальная свобода.
Решения, принимаемые администрацией
Профессиональная самостоятельность устанавливает жесткие рамки
для возможностей принятого в обычной иерархии централизованного руководства. Но определенные виды деятельности целиком находятся внутри
сферы, которую мы называем административными указаниями. Сюда относятся некоторые финансовые решения, например о закупке или продаже
товаров, а также контроль над многими непрофессиональными работниками. Централизованное руководство может также играть важную роль
в определении процедур функционирования коллективного процесса (организация комитетов, назначения в них), во многом детерминирующих
распределение сфер организационного влияния. Кроме того, административная власть может резко усиливаться в период кризисов, так как в этих
случаях профессионалы с энтузиазмом выполняют все указания решительно действующих лидеров.
Решения, принимаемые путем коллективного выбора
Многие решения принимаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с менеджерами всех уровней и отделов.
Сюда относятся решения, связанные с началом и прекращением деятельности всех видов, прием профессионалов на работу и их продвижение.
Предполагаемые изменения в деятельности могут потребовать наличия
профессиональных «лидеров» или «лидеров-управленцев», но их раз-
181
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
витие и окончательное утверждение зачастую приводят к созданию специальных групп исполнителей, юристов, профессионалов и менеджеров,
а иногда и людей со стороны. Наша схема показывает четыре модели
таких коллективных процессов: коллегиальная модель, основанная
на общем интересе; политическая модель, основанная на личном инте-
ресе; модель «свалки», основанная на отсутствии интереса; и аналитическая модель, основанная также на личном интересе, поскольку в со-
ответствии с ней для продвижения своих стратегических кандидатов
и блокировки «чужаков» защитники опираются на полученные в ходе
анализа данные.
Стратегии в профессиональных организациях
Может показаться, что в таких условиях (раздробленность, «кучи мусора»
и т. д.) разработка какой-либо осознанной стратегии малореальна, но профессиональная организация по сути неразрывна с ней (имеется в виду
схематичность ее деятельности). В конце концов, все профессионалы выполняют довольно стандартные операции. Это означает, что стратегий
на рынке хоть отбавляй — своя для каждого профессионала, а то и не одна!
Как правило, принимаемые профессионалами решения приводят к созданию стратегии, в то время как коллективные процессы — к шаблонным
схемам действий. Таким образом, коллегиальность рассматривается нами
как кооперативное поведение. К тому же не забывайте о силе привычки
и традиций в профессиональных организациях.
В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть профессионалов
и сотрудничество с другими как-то не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стратегии, на «стратегические революции».
Но на определенном уровне изменения следуют за изменениями. Программы постоян но корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно
стабильные в своей практической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно
сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность
изменяет ся постоянно.
целеустремленные действия, анализируем последствия, объясняем
их и следуем дальше. Все это звучит достаточно разумно, однако нарушает
принцип, которого десятилетиями придерживался стратегический менеджмент как наука: когда вы начинаете действовать, думать уже поздно
(т. е. формулирование стратегии обязательно должно предшествовать ее
внедрению).
182
ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
Такая последовательность шагов, как анализ и последующая интеграция,
не имеет смысла, поскольку, как указывает конструкционистское крыло
когнитивной школы, мир нельзя назвать реально существующим «где-то там»,
так что он может быть «разобран на части», а затем сведен воедино для
получения окончательной картины. Скорее, как выразился К. Вейк, жизнь —
это многократное проигрывание уже пережитого. Реальность возникает
из непрерывных интерпретаций и корректировок нашего прошлого опыта.
Мы нуждаемся в некоем упорядочивании нашей жизни, но тут происходит
что-то из ряда вон выходящее и нам опять приходится идти на изменения.
Опираясь на принятую в экологии модель многократного проигрывания
(рассмотрения вариаций), отбора нужного варианта или продолжитель-
ного использования, К. Вейк описывал следующую форму обучающего поведения: в первую очередь «что-то сделай» (как его заплутавшие в горах,
но нашедшие карту венгерские солдаты). Затем «путем отбора отыщи то,
что работает», — другими словами, «переосмысли свои прошлые действия».
Наконец, «придерживайся только того поведения, которое представляется
желательным». Отсюда следует важный вывод о том, что новые, интересные,
здравые стратегии должны опираться на богатый опыт и высокие компетенции менеджеров. По К. Вейку, «понимание начинается с обдумывания
и анализа прошлых событий» (Weick, 1979: 194).
ПОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
(из Mintzberg, 1984: 214–216)
1. Создание стратегий не имеет ничего общего с выращиванием по-
мидоров в теплице, они растут как сорняки в саду. Другими словами, процесс формирования стратегии может обходиться безо всякого контроля; иногда важнее дать модели возможность развиваться,
нежели преждевременно навязывать ей искусственный уход. Теплица, если это необходимо, подождет.
2. «Ростки» стратегий могут пустить «корни» где угодно, практиче-
ски везде люди имеют и возможности для обучения, и обеспечивающие его ресурсы. В определенных случаях столкнувшиеся с благо-
приятной возможностью индивид или группа лиц неосознанно создают свою собственную схему действий, прецедент… Случается и так,
что действия накладываются на стратегию путем взаимного приспособления — иногда это происходит шаг за шагом, иногда спонтанно.
И… внутреннее окружение может навязывать шаблонные действия
ничего не подозревающему коллективу. Дело в том, что организации
далеко не всегда планируют конкретные места «всплытия» стратегий,
полностью «доверяясь» естественному ходу событий.
183
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
3. Постепенно такие «частные» схемы действия становятся коллективными, распространяются на организацию в целом, приобретают характер стратегии. Нередко сорняки заполоняют собой
весь огород, и полезные растения могут просто исчезнуть. Аналогичным образом спонтанно возникающие стратегии иногда вытесняют
стратегии предначертанные. Конечно, что такое сорняк, как не растение, которого не ждали? Но при изменении перспективы может
случиться так, что спонтанная стратегия, как это бывает с сорняком,
станет тем, что ценится особо высоко (так, европейцы в восторге
от салата из одуванчиков — растения, которое американцы считают
зловреднейшим).
4. Процессы «размножения» могут быть сознательными, а могут
и не быть; точно так же, как ими можно управлять, а можно
и не управлять. Процессы, при которых изначальные схемы действий
пробивают себе дорогу в организации, не обязательно должны быть
сознательно предначертанными — ни для официального руководства,
ни для неформальных лидеров. Схемы могут просто распространяться
посредством коллективной деятельности, точно так же как размножаются растения. Разумеется, менеджмент имеет возможность управлять процессом распространения признанных ценными стратегий
(точно так же, как садовник избирательно разводит растения).
5. Новые постоянно возникающие стратегии проникают в организа-
цию во время перемен, прерывающих периоды наибольшей последовательности. Или, выражаясь проще, организации, подобно огоро-
дам, могут принять библейскую заповедь о том, что есть время для
сеяния и есть время для сбора плодов (хотя иногда они могут пожинать то, что и не собирались сеять). Отрезки конвергенции, когда
организация эксплуатирует доминирующие, укрепившиеся стратегии,
прерываются периодами дивергенции, во время которых она экспериментирует и, следовательно, воспринимает новые стратегические
темы…
6. Управление стратегическим процессом означает осознание появ-
ления стратегии, ее оценку и умение в случае необходимости предпринять корректирующие воздействия. Вредный сорняк лучше
всего вырвать с корнем сразу же, как увидишь. Но если появляются
сомнения в том, сорняк это или растение, способное приносить
плоды, то лучше всего понаблюдать за ним — возможно, вы даже примете решение построить теплицу. Управление в этом контексте означает создание особого климата, в котором смогут развиваться самые
разные стратегии… и наблюдение за их ростом. Не следует спешить
184
ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
вырывать из земли неожиданно вытянувшийся стебель… Кроме всего
прочего, менеджеры должны уметь выбирать момент, когда для поддержания внутренней оперативности следует воспрепятствовать изменениям, а когда ради внешней адаптации содействовать им. Другими словами, необходимо чувствовать, когда пришла пора воспользоваться созревшим урожаем стратегий, а когда попытаться заменить
их новыми сортами…
ПАРНИКОВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
Генри Минцберг
1. Есть только один стратег, и этот человек — генеральный директор
(другие менеджеры могут принимать участие в отдельных опера-
циях; плановики обеспечивают поддержку).
2. Генеральный директор формулирует стратегии в процессе созна-
тельного, контролируемого мышления — во многом это напоминает
процесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправки
на рынок.
3. После того как стратегии выйдут из этого процесса полностью
сформировавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно так же, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры.
4. Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официальным образом (что включает в себя разработку необходимых
финансовых смет и программ, а также создание соответствующей
структуры).
5. Управление стратегическим процессом предполагает анализ информации, предвидение появления нежных ростков стратегий и затем
заботливое их выращивание в соответствии с графиком.
Многие полагают, что обучение должно прекращаться до начала действий. Если вы хотите расширить свое влияние, проанализируйте свои
сильные и слабые стороны и выберите рынок. Затем идите и завоевывайте
его. Звучит очень убедительно. Вся проблема в том, что очень часто данный
рецепт не срабатывает. К. Вейк убежден, что, ничего не делая, нельзя ничему
научиться. В ходе критического рассмотрения школы дизайна мы пришли
к выводу, что организации просто обязаны знать свои сильные и слабые
стороны.
Таким образом, стремящаяся к расширению своего влияния компания
может одновременно «высадить десант» на нескольких рынках и в зависи-
185
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
мости от «захваченных плацдармов» (оценив свои силы и слабости) продолжить их расширение на наиболее перспективных направлениях. Постепенно, переосмысливая все эти явления, компания приходит к наиболее
адекватным ее потребностям стратегиям диверсификации. Во вставке «Опыт
диверсификации» вы можете познакомиться с примером из реальной
жизни, а именно с тем, как несколько табачных компаний расширяли рынок
сбыта продукции, причем процесс их обучения продолжался почти два десятилетия.
ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
(из Miles, 1982: 186–189)
Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и прежде
всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компании
Miller), а также над аналогичной практикой R. J. Reynolds, Ligett and Meyers,
Р. Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие:
• решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адек-
ватны исключительно исходной ситуации и с течением времени начинают выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора.
Все три компании подходили к введению стратегий диверсификации
с большой осторожностью, проявляя при приобретении небольших,
тесно связанных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть
какое-то отношение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый
консерватизм… Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех
трех компаний извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стратегию диверсификации;
• степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась только
после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между
традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь очевидным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо
более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все
три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области,
которая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они
обнаружили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят себе применение. Их текущая деловая практика значительно отличалась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий,
рыночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью
неопределенности;
186
ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
• с опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление
о «других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверсификация требует более точной оценки контекста и критических
факторов успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале
большинство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы
к тому, чтобы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно
было бы приобрести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и так же неожиданно исчезал. Поэтому ответственные за закупки исполнители, если они хотели
добиться приемлемых цен, должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением времени и приобретением опыта компании
получали все больше информации о рынке, менеджменте, поставщиках,
покупателях… Что очень важно, диверсификация потребовала более
тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных
и слабых сторон головной организации… Опыт каждой из трех компаний
со всей очевидностью показывает, что понимание сильных и слабых
сторон как потенциальных поставщиков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом;
• через 15–20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации испол-
нительные директора табачных компаний приобрели обширную базу
знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе
управления и узаконена официальными документами планирования,
направляющими будущее развитие каждого из игроков.
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития
и пере осмысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных
стратегий прошлого в предначертанные будущие. Следовательно, поведение,
которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его информацией, новыми творческими
стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри
широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является
предначертанной в своей общей перспективе, но спонтанной в конкретных
проявлениях (когда находящиеся под «зонтом» индивиды получают возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользоваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет
процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические
187
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
инициативы), оставляя определение его содержания (то, какими должны
быть эти стратегии) на усмотрение подчиненных.
Анализ процесса взаимодействий мышления и действий наводит
на весьма интересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратегических замыслов не только сверху вниз иерархии,
но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы,
непостижимой концепции «коллективного разума»? Что происходит, когда
у людей, так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное
познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти
вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры.
В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама по себе, выходя из нижнего правого угла
приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.
Учеба наошибке(ах) компании Honda
Сопоставление отчета Р. Паскаля (анализ выхода компании Honda на рынок
мотоциклов США (Pascale, 1984)) и исследования BCG на ту же тему (BCG,
1975) дает нам прекрасную возможность сравнить подходы школ обучения
и позиционирования и является идеальным заключением для нашей темы.
Прежде всего мы рассмотрим анализ Р. Паскаля, а затем развернувшиеся
в литературе по стратегическому менеджменту дискуссии.
Стратегия как
набор позиций единая перспектива
предначертанный план
Стратегия как
развивающийся образец
Рис. 7.2. Влияние стратегий на стратегические процессы
Планирование Видение
Рисковые инициативы
(венчурная)
Обучение
ОТЧЕТ BCG. Поводом для отчета BCG стал заказ правительства Великобритании, которое заинтересовалось тем, почему японским компаниям,
и в частности Honda, удалось резко обойти британских производителей
на американском рынке мотоциклов. (В 1959 г. на долю англичан приходилось 49 % импорта США; а уже в 1966 г. одной только Honda принадлежало
63 % этого рынка.) Отчет BCG был опубликован в 1975 г., время расцвета
188
ГЛАВА 7. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
и этой компании, и классического рационального позиционирования.
Поэтому он стал основой многих известных исследований ученых Гарварда
и использовался в качестве учебного материала в американских школах
бизнеса как пример правильного стратегического поведения. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально продуманной
предначертанной стратегии. Вкратце суть состояла в том, что придерживающаяся стратегии низких производственных издержек и опирающаяся
на крупномасштабное внутреннее производство компания предприняла
успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент
(ориентированные на потребителей — представителей среднего класса
малогабаритные мотоциклы). Приведем отрывок из отчета BCG:
Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании
Honda как лидера рынка, позволяет нарисовать весьма логичную картину.
Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска
одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности как
результат использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска модели — этим и объясняется их внимание к росту и завоеванию своей рыночной ниши (1975: 59).
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ HONDA. Отчет BCG настолько удивил
Р. Паскаля (который в соавторстве с Э. Атосом написал книгу «Искусство
японского менеджмента» (Pascale and Athos, 1981)), что ученый вылетел
в Японию и побеседовал там с менеджерами Honda — главными героями всей
этой истории. Услышанный «из первых уст рассказ» не имел ничего общего
с представленной в отчете BCG картиной (Pascale, 1984):
«По правде, говоря, у нас не было никакой другой стратегии, кроме идеи попробовать что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Honda была вынуждена
взять валютный кредит у японского министерства финансов, известного своей
поддержкой экспортоориентированных компаний. «Настроены чиновники
были весьма скептически, — рассказывали менеджеры, — и в итоге предоставили нам право инвестировать в американский рынок $250 000, причем “живыми деньгами” — только $110 000!»
«Господин Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей
250 и 305 см
руля у этих крупногабаритных машин напоминала бровь Будды, и Хонда чувствовал, что это очень сильный, поддерживающий продажи фактор для продажи».
(Учтите, что американские мотоциклы в то время водили «крутые парни» в кожаных
куртках. Рынка продажи регулярных средств передвижения как такового не было.)
3
, — продолжили менеджеры рассказ о своем руководителе. — Форма
189
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
«Высадившись» в Америке, японские менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе; двое из них спали на полу. Они сами настелили полы
в расположенном в захудалом районе города складе и в целях экономии
приступили к предпродажной подготовке мотоциклов. Но их главная ошибка
заключалась в том, что приезд в США совпал с закрытием мотоциклетного
сезона 1959 г.
На следующий год мотоциклы начали потихоньку распродаваться. Но затем, как выразились японцы, «разразилась катастрофа». В США мотоциклы
эксплуатируют дольше и на большей скорости, поэтому Honda достаточно
часто выходили из строя. «И тут, — говорят японцы, — события приняли
удивительный оборот».
Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США мы, следуя интуиции
господина Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды
Supercup с объемом двигателя 50 см
популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), но, как нам
представлялось, на рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океа-
ном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы,
как и американские производители, делали акцент на более мощные модели.
Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались Supercup,
которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через
посредников, поэтому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша
продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались что Supercup могут
повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов.
Но когда наши крупногабаритные модели начали выходить из строя, у нас просто
не осталось выбора. Мы двинули на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см
3
. В Японии они пользовались огромной
3
.
Остальное — уже история. Объем продаж начал впечатляюще расти. Сред-
ний класс Америки сначала опробовал Supercup, а затем и крупногабаритные японские мотоциклы. Знаменитая рекламная кампания — «Лучших
людей вы встретите только на Honda» — также результат счастливого случая.
В ее основе — дипломный проект одного из аспирантов Калифорнийского
университета, который познакомил со своей концепцией менеджеров компании. Руководство разошлось во мнениях относительно ее перспектив,
поскольку все еще пыталось оседлать рынок и угодить «крутым парням»
в черных кожаных куртках. Но в конце концов директор по продажам уговорил высшее руководство приобрести проект этой рекламы.
ЖАРКИЕ ДЕБАТЫ. Г. Минцберг использовал эту историю в своей статье
в Strategic Management Journal, в которой он подверг критике школу дизайна
и высказал интересные идеи относительно стратегического обучения
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]