Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 3710 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

а также в использовании «разведданных, оружия, организации работы тыла и связи, подчиненных единственной цели — противоборству» (45–46). В учебнике по корпоративной стратегии Р. Кац также опирается на «милитаристские» максимы — такие как, например, «всегда опережай противника на ход вперед» и «основной стратегией для всех компаний должна быть концентрация ресурсов в той области, в которой она имеет или может максимально быстро развить решающее преимущество перед соперниками» (Katz, 1970: 349–350), добавляя:

Для крупной компании:

Для небольшой компании:

А. Решающую роль играет планирование. Б. Избавьтесь от крошек! В. Берегите силы компании и стабильность.

А. Атакуйте когда противник отступает. Б. Не гонитесь сразу за всеми «зайцами». В. Будьте как можно незаметнее. Г. Быстро реагируйте.

(1970: 302–303)

Пожалуй, наиболее изощренно применяет военный опыт к анализу практики бизнеса Дж. Куинн (прежде всего см. Quinn, 1980a: 155–168). По Куинну: «эффективная стратегия развивается вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, которые придают единство, сбалансированность и сфокусированность», а также «ощущение своей позиции по отношению к сильному конкуренту» (162, 164). Осуществление стратегии предполагает «проведение разведки боем и действия, направленные на растяжение обороны противника, концентрацию сил, проведение атаки и овладение избранным сегментом рынка, который используется как плацдарм, на котором “наши” перегруппировывают силы так, чтобы добиться превосходства уже на более широком поле…» (160–161). В табл. 4.1 представлены некоторые из встречающихся в работе Дж. Куинна термины военной стратегии.

Максимы о максимах

Военные максимы безусловно интересны и в определенном смысле полезны. Но относиться к ним следует с осторожностью, ибо язык максим одновременно и ясный, и неопределенный. Поэтому мы предлагаем наши собственные максимы о максимах:

• большинство максим очевидны;

• очевидные максимы нередко бессмысленны;

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

• очевидные максимы противоречат другим, не менее очевидным (на- пример, о концентрации сил и сохранении гибкости).

Таким образом,

• остерегайтесь максим.

Таблица 4.1. Некоторые используемые Дж. Куинном термины военной стратегии

атаковать иовладеть уловки, хитрость, хладнокровие

окружить и разбить ложные маневры

удар внезащищенное место противника дезинформация

сконцентрированная атака

направление главного удара

добиться превосходства мобильность, неожиданность

обходной маневр

запланированная гибкость быстрые маневры

фланговый маневр

запланированное отступление доминирующие позиции

планируемая контратака укрепление основного лагеря

возможность первоначальных потерь закрепление наплацдарме

растянуть силы противника объединение сил

выманивание соборонительных позиций отступление

ослабление политической воли противника иего психологического состояния

Источник: Quinn, 1980: 150–156.

Вторая волна: поиск консалтинговых императивов

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знаниями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» набором генерических стратегий (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970– 1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций, и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования.

ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Современные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также занимаются расчетами), но зачастую интерпретируют его слишком узко. Многие из них с легкостью проходят мимо идей максим, превращая их в маркетинговых целях в императивы (возможно, нам следует сказать в максимумы). К примеру, показатель принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых находились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания McKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SRI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Boston Consuling Group (BCG) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта. Значительный вклад внесла и разработанная по заказу General Electric база данных продаж PIMS. Здесь, как и в случае с BCG, основа была эмпирической, но с пристрастием к императиву — найти «единственно верный путь».

BCG: устойчивость соотношений рост-доля рынка

Матрица рост-доля рынка была частью «портфельного планирования», т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. До ее появления деятельность корпорации во многом определялась потребностями управления капиталовложениями и показателями эффективности инвестиций. Появление матрицы рост-доля рынка позволило ввести выбор в рамки системы. Ниже и на рис. 4.1 мы представляем эту методику в интерпретации Брюса Хендерсона — человека, который создал BCG.

Условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товаров.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами.

• Чистая прибыль и имеющиеся денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

• Рост требует вливания денежных средств для финансирования до- полнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.

• Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. П окупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.

• Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках — это «денежные дойные коровы» (см. рис. 4.1), которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках — это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение — отказ от производства такого товара.

Высокий

Звезда

Потенциал роста бизнеса

Низкий

Денежный поток

Высокая Низкая

Рис. 4.1. Матрица рост-доля рынка

Источник: Henderson, 1979.

Последовательность ведущих к успеху шагов

Текущая доля рынка бизнеса

????

Трудные дети

Собака

ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Ценность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «трудным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то по мере замедления темпов роста рынка они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей на быстрорастущем рынке является о бузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстрорастущем рынке входит в категорию «звезд», и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается» в «дойную корову» — обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно…

Необходимость наличия бизнес-портфеля, таким образом, очевидна. Каждой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денежные средства. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денежных средств; в противном случае он ничего не стоит.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей (см. последовательность шагов, ведущих к успеху, на рис. 4.1). В сбалансированный портфель входят:

• «звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем;

• «денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего ро- ста;

• «трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование;

• «собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков (Henderson, 1979: 163–166).

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

Обратите внимание на редукционистскую природу этой методики. BCG взяла за основу две категории классической модели школы дизайна (внешняя среда и внутренние возможности), выбрала для каждой по одному ключевому параметру (темпы роста рынка и относительная доля рынка), расположила их вдоль двух осей матрицы, поделив на категории «высокие» и «низкие», а затем на каждый квадрант матрицы навесила по «ярлыку» четырех результирующих генерических стратегий. Вероятно, все, что остает ся сделать компании, — это схематично представить свои условия и выбрать стратегию или по крайней мере последовательность стратегий, а затем «обойти» матрицу, перебрасывая предписанным образом деньги от одного бизнеса к другому. Действительно, очень просто — проще, чем рецепт из поваренной книги, ибо для приготовления какого-либо блюда обычно требует ся наличие многочисленных ингредиентов.

Однако, как указывал Джон Сигер в своей колоритной, но очень недружелюбной по отношению к подобным матрицам статье, ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим другом корпорации (Seeger, 1984). И «коровы» могут выдавать не только всем известный товар под названием «молоко», но одновременно и новый — под названием «телята», правда, только в том случае, если фермер пожелает время от времени инвестировать средства для привлечения внимания быка к своим коровам. BCG имеет возможность обогатить свою пеструю смесь метафор, так как в тяжелые для себя дни компания вполне способна перепутать обычную «дойную корову» с курицей, несущей золотые яйца.

BCG: опыт применения

Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см. Yelle,

1979). Использовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10 до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) — $8, четвертого — $6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20 % дешевле пятимиллионного. Короче говоря, фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации BCG пример кривой опыта.

Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего

ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Westinghouse

Allis-Chalmers

340

260

мегаватта мощности турбины

Прямые издержки производства одного

5 15 50

Суммарная мощность произведенных турбин

Рис. 4.2. Кривая опыта для производства паротурбогенераторов (1946–1963)

Источник: Boston Consulting Group, 1975.

General Electric

становится масштабная шкала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, чтобы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.

PIMS: от данных к официальным заявлениям

Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, PIMS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли (см. Schoeffler et al., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). На основе методики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

Создатель PIMS С. Шоффлер утверждал, что «бизнес-ситуации во многом

схожи между собой, так как следуют одним и тем же законам рынка», по-

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

этому «обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса». Иными словами, «характеристики товара не имеют никакого значения» (Schoeffler, 1980: 2, 5). В продолжение своей мысли С. Шоффлер дает определение, кого из стратегов следует назвать «хорошим парнем», а кого — «плохим». Интенсивность инвестиций «обычно оказывает отрицательное воздействие на процентные показатели прибыльности и на общий поток денежных средств» (норма рентабельности инвестиций (ROI) снижает ся), в то время как на долю рынка она «оказывает положительное влияние».

Но попытки обнаружить корреляцию между переменными (такими, как доля рынка и прибыль (но не «прибыльность»!)) — это одно, а поиск причинно-следственных связей и превращение их в императив — совсем другое. Данные — это еще не официальный отчет компании. Обусловливает ли высокая доля рынка объем прибыли, или же высокие прибыли позволяют расширить долю рынка (поскольку крупные фирмы могут позволить себе «купить» долю рынка)? Или — что более вероятно — к тому и к другому приводит нечто иное (например, высокий уровень обслуживания покупателей)? Доля рынка — зто награда, но никак не стратегия!

PIMS, равно как и BCG, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу данных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, бывают слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из развивающихся отраслей — с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчезающих товаров — не способны поведать BCG не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших простым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на дно — совсем как тот вошедший в поговорку пловец, который утонул в озере на глубине 15 см (см. Hammermesh, 1986).

Третья волна: развитие эмпирических утверждений

Так называемая третья волна школы позиционирования начиналась с маленького ручейка публикаций в середине 1970-х гг., который вскоре превратился в бурный, доминирующий в научной литературе и практике стратегического менеджмента поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями

ГЛАВА 4. ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

компаний. Исчезла вера в наставления и директивы — по крайней мере относительно содержания стратегий (если не процесса их осуществления). Вместе с тем пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

Вышедшую в 1980 г. книгу М. Портера «Конкурентная стратегия» мы оцениваем как один из самых громких призывов к такого рода исследованиям. Этой теме посвящена и докторская диссертация М. Портера, которую он защитил на экономическом факультете Гарварда в промежутке между лекциями для соискателей степени МВА и преподаванием в местной бизнесшколе. Таким образом он приблизился к области экономики, носившей название «отраслевая организация» — «систематическому и относительно скрупулезному («подходу к промышленному анализу»), подкрепленному эмпирическим опытом» (Porter, 1981: 611), — и представил ее так, чтобы за- нимающиеся разработкой корпоративных стратегий индивиды смогли воспользоваться ее практическими приложениями. По мнению М. Портера, стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания.

По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. (В итоге, как мы увидим в одной из последующих глав, это дало начало встречному движению, когда акцент переносится на внутреннюю ситуацию, — так называемому «базирующемуся на ресурсах» взгляду на фирму.) Таким образом, М. Портер выстраивал свою теорию на основе уже широко признанного восприятия стратегии как дизайна, в то время как процедуры, им предлагаемые, во многом были проникнуты духом школы планирования. Ко всему этому он добавил прочный багаж знаний по организации отрасли, в результате чего получилась мощная, поистине «гремучая» смесь, взрыв которой (выход книги из печати) задел за живое и академические, и деловые круги.

Работы М. Портера (за его книгой 1980 г. последовала и другая, под названием «Конкурентные преимущества» (1985)) предлагали скорее фундамент, нежели каркас; иными словами, скорее набор концепций, на основе которых возможно «новое строительство», чем интегрированную структуру с ее собственными требованиями. К наиболее выдающимся из этих концепций относятся модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (рис. 4.3).

CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ

Новички

рынка

Рыночная власть поставщиков

Угроза, исходящая отвновь входящих нарынок компаний

Рис. 4.3. Элементы структуры отрасли

Источник: Porter, 1980.

Компании-

конкуренты

отрасли

Интенсивность

соперничества

Угроза появления субститутов

Товары-

субституты

Рыночная власть покупателей

ПокупателиПоставщики

• Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на участие в котором предполагает преодоление «входных барьеров», таких как обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с дружественной конкуренцией; низкие — приводят к формированию высококонкурентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

• Рыночная власть поставщиков фирмы. Поскольку поставщики стре- мятся получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их поставщиками обычно разворачивается острая борьба. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет меньшие издержки в момент разрыва отношений (компания, которая поставляет продукцию большому числу покупателей, или фирма, производящая уникальные, не имеющие заменителей товары).

• Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стре- мятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т. д.

• Угроза товаров-заменителей. Есть старая поговорка: «Незаменимых нет». Конкуренция во многом зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией.

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 3710 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]