Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
тивных факторах» (Henderson, 1979: 27). С другой стороны, предлагаемые
Б. Хендерсоном правила разумного конкурентного маневрирования в значительной мере опираются на аналитические методы.
1. Вы должны, насколько это возможно, знать ставки готового к столкновению конкурента. Особенно важно не то, что теряете или приобретаете вы, но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это является фактором, определяющим его склонность к компромиссу.
2. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у него преимуществ. В отсутствие точки отсчета он не имеет возможности определить вероятные пределы вашего рационального поведения.
3. Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом, совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы
и привычный образ действий.
4. Чем более случайный характер будут носить ваши требования,
тем сравнительно сильнее будет ваша позиция — при условии, что
это не вызывает у конкурента эмоциональной реакции.
5. Чем менее произвольными будут казаться ваши действия, тем более
произвольными они могут быть на самом деле.
Эти правила составляют суть искусства балансирования на грани мира
и войны в бизнесе, они являются путеводными линиями при движении
к победной стратегии. Одержав победу на этом поле, вы сможете конвертировать ее и в победу в терминах объема продаж, снижения затрат и повышения прибылей (32–33).
Рассматривая подобные проблемы скорее с социологической, чем с экономической стороны, П. Хирш дал достаточно красочное описание применяемых организациями для реализации и защиты своих стратегий политических приемов (Hirsch, 1975). Отмечая разницу в прибыльности фармацевтических и звукозаписывающих компаний, несмотря на схожесть
характеристик продукта и способов его распределения, П. Хирш указывает,
что она определяется более тонкими политическими маневрами первых.
Такое мастерство во многом связано с более активным стилем управления
в «институциональной» среде отрасли, включая сюда и ограничения
на вхождение на рынок того или иного продукта, уровень цен и способов
продвижения (все эти сферы регулируются законодательством). Вполне возможно, что фармацевтические фирмы сами «выстроили» институциональную среду, в которой им приходится действовать, в том числе и при помощи
сложной системы совместных и взаимовыгодных действий. Вот превосходный пример использования макровласти!
231
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Построение кооперативных стратегий
«Сети», «коллективные стратегии», «совместные предприятия» и другие
«стратегические альянсы», а также «стратегические источники» — таков
новый словарь терминов стратегического управления. Т. Эльфринг и Г. Вольберда считают, что сторонники данного направления постепенно объединяются в самостоятельную, так называемую «пограничную школу» стратегического менеджмента (Elfring and Volberda, 1998).
По мере быстрого распространения кооперации формирование стратегии постепенно перестает быть исключительным достоянием одной-единственной организации и становится обоюдным процессом, в котором принимают участие несколько партнеров. Возможность создания коллективной
стратегии предполагает, что при ведении переговоров каждая отдельная
фирма должна учитывать сложность организационных отношений в деловой
сети. В этом процессе, несомненно, присутствуют моменты планирования
и позиционирования, но, как мы увидим впоследствии, на заднем плане
явно просматриваются властный и в особенности переговорный аспекты
стратегии. Рассмотрим отдельные элементы этого процесса.
ДЕЛОВЫЕ СЕТИ. Тот факт, что организационные связи разветвляются
вширь и особенно вглубь, нашел отражение в сетевой модели (создание
которой относят к исследованиям, проводившимся в Шведском университете г. Упсалы в середине 1970-х гг.). Организации действуют не в изолированном пространстве, а в сложной паутине различного рода взаимодействий
с другими лицами, включая сюда поставщиков, конкурентов и клиентов
(Hakansson and Snehota, 1989: 190). Подобный взгляд в значительной мере
подрывает традиционную «робинзонаду» понимания формирования стратегии, в которой «эгоцентрические организации» рассматриваются как
«сталкивающиеся с безликой окружающей средой отдельные единицы»
(Astley, 1984: 526).
КОЛЛЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. Данный термин был предложен Г. Эстли
и Ч. Фомбруном для описания «коллективной» природы процесса формирования стратегии участников сети (Astley and Fombrun, 1983). Ученые утверждают, что помимо корпоративных стратегий (о какой именно сфере
бизнеса идет речь?) и деловых стратегий (на какой основе должны мы конкурировать в каждом случае?) организации должны разрабатывать учитывающие сложную систему взаимозависимостей стратегии на коллективном
уровне. Г. Эстли идет еще дальше, утверждая, что при формировании стратегии «сотрудничество» должно доминировать над «конкуренцией».
Всеобщие взаимосвязи пронизывают корпоративное сообщество снизу
доверху, каждая организация оказывается интегрированной в систему коллективных единиц, сама природа которых не допускает одиночных, изолированных действий. Такой ситуации в гораздо большей степени отвечает
дух сотрудничества, когда организации постепенно отказываются от ориен-
232
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
тации на конкурентный антагонизм. Следует уделить внимание институционализации подобной всеобщей лояльности, поскольку именно эти факторы
играют все большую роль в современном корпоративном сообществе (Astley,
1984: 533).
Одним из первых примеров такого рода могут служить недавние события в банковской отрасли: «…осознание общих интересов субъектами
различных сегментов отрасли выражается в широком распространении
сетей банкоматов. По мере того как к электронным сетям подключается
все большее число банков и сберегательных учреждений, межгосударственный банковский бизнес становится реальностью, ограниченной лишь
в терминах национального регулирования транзакций» (Fombrun and Astley,
1983: 137).
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ. Концепция деловых сетей и коллективных
стратегий наравне со все шире распространяющейся практикой разного
рода союзов компаний инициировала шквал публикаций и исследований
по поводу стратегических альянсов. Речь идет о различного рода кооперативных соглашениях (как, например, об объединении усилий и обмене
результатами научно-исследовательских разработок при совместном производстве нового продукта), которые заключались, как правило, между поставщиками и покупателями или между партнерами (остававшимися конкурентами в других сферах деятельности). «Совместные предприятия» — это
стратегические альянсы, в которых партнеры занимают равные позиции
в новом деле. С другой стороны, термин «кооперативные соглашения» означает ситуации неравного сотрудничества — такие, например, как долгосрочные контракты, лицензии, франчайзинг и соглашения на условиях сдачи
объекта «под ключ». И если совместные предприятия были популярны
всегда, то другие кооперативные соглашения получили быстрое распространение в 1980–1990-х гг., когда буквально каждый день возникала
какая-то новая форма сотрудничества.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Одной из наиболее модных
в настоящее время форм кооперативных соглашений является практика
обращения к так называемым стратегическим внешним источникам (аутсорсинг) — прямая противоположность ориентации на внутренние ресурсы
и действия. Несколько раньше мы уже обсуждали проблему «производить
или закупать». Согласно Р. Венкатесану, в тех случаях, когда «компаниипоставщики имеют явно выраженные конкурентные преимущества — значительные масштабы производства, более низкие издержки или же более
сильную мотивацию, — необходимо отказаться от собственного производства комплектующих в пользу внешних источников» (Venkatesan, 1992: 98).
Иными словами, если производство некой продукции (услуг) не относится
к числу ваших ключевых компетенций, целесообразно обратиться к внешним поставщикам.
233
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Деловые сети, альянсы, коллективные стратегии, внешние источники, —
развитие всех этих процессов приводит к тому, что когда-то четкое разделение компаний исчезает. По мере того как сетевые структуры вытесняют
малоподвижные иерархии как внутри компаний, так и на открытых рынках,
границы между ними постепенно стираются, становятся условными. Указанные обстоятельства приводят к тому, что сложность процесса созидания
стратегии постоянно возрастает (на порядки, если верить тому, что написано
в нашей книге).
Является ли альянсы политическим инструментом? Все вышеизложенное, как следует из подзаголовка данного раздела, касается понимания
стратегии как переговорного процесса. Но в какой степени эти соображения
относятся к названию главы? Иными словами, в какой степени мы можем
рассматривать подобные альянсы не столько в экономических категориях,
сколько в терминах власти? И что там насчет политики?
По большей части в данной главе обсуждаются экономические проблемы — те же самые конкурентные стратегии, пусть и в несколько более
сложных ситуациях (см. фрагмент из книги Г. Хэмела и др. «Принципы коллаборативных преимуществ»). Однако здесь могут быть и некие иные, скрытые мотивы.
Как мы уже отмечали, многие альянсы содержат в себе, пусть и непреднамеренно, политическую составляющую, а значит, противостоят чисто экономическим, конкурентным силам. Создание стратегических союзов предполагает взаимную выгоду сторон, а потому является исключительным событием. И в этом случае на смену конкурентным взаимодействиям,
по крайней мере на время, приходят более стабильные отношения. Некоторые альянсы преследуют цель ослабления накала конкурентной борьбы
и защиты рынка. Конечно, существуют и откровенно политические союзы —
например, когда крупные стабильные фирмы предпринимают совместное
выступление с тем, чтобы «поставить на место» небольшие «молодые» компании. А что можно сказать о тех случаях, когда альянсы заключаются между
компаниями, которые во всех иных ситуациях непременно были бы конкурентами? А. Бранденбургер и Б. Нейлбафф называют такие отношения «ко-
окуренцией» (Brandenburger and Nalebuff, 1995). Под поверхностью кооперативных отношений нередко скрывается острое соперничество. Однако
здесь, несомненно, присутствуют и сглаживающие конкуренцию отношения
сотрудничества. Сможет ли фирма в достаточной мере точно разделять эти
моменты или же в один прекрасный день нас спеленают некой смирительной рубашкой сетевых структур (что, по мнению многих обозревателей, уже
происходит в отношениях между большим бизнесом и правительственными
кругами, особенно во Франции)? Нам просто следует быть более внимательными к политическим последствиям тех или иных экономических шагов. В этом и состоит суть позиции школы власти.
234
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
Заключение
Основные положения школы власти
Ниже, для того чтобы свести воедино результаты обсуждения, мы приводим
основные положения школы власти.
1. Формирование стратегии определяется властными и политиче-
скими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации,
или же действия организации во внешней среде.
2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.
3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров,
а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг
пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.
4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других
агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании
опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.
ПРИНЦИПЫ КОЛЛАБОРАТИВНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
(Hamel et al., 1989: 134)
Коллаборационизм, или сотрудничество, — это продолжение конкуренции
другими средствами. Успешно действующие фирмы всегда помнят о том,
что их новые партнеры со временем могут превратиться в конкурентов.
Они вступают в альянсы, преследуя четкие стратегические цели, прекрасно
отдавая себе отчет в возможном влиянии их успешных действий на долгосрочные интересы новых партнеров.
Гармония — не самый значимый показатель успеха. В действительности
небольшой конфликт может быть наилучшим свидетельством взаимной
выгоды сотрудничества. Большинство альянсов не являются равновыгодными для партнеров в долгосрочном периоде. Ваш союзник может быть
вполне удовлетворен даже в том случае, когда он незаметно утрачивает
ключевые компетенции.
Кооперация имеет свои пределы. Компаниям следует внимательно отнестись к допустимым границам конкурентных компромиссов. Стратеги-
235
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
ческие альянсы — это живые отношения, а потому они постоянно находятся
в движении, часто выходя за пределы официальных соглашений или же
тех целей, которые преследовало руководство компании. То, какая информация включается в обмен, зависит от целого ряда конкретных обстоятельств, причем часто решение принимают инженеры и операционные
менеджеры. А потому успешно действующие компании информируют всех
своих сотрудников на всех уровнях о допустимых пределах обмена информацией с данным партнером.
Основная цель альянса — научиться чему-нибудь у партнера. Успешно
действующие компании рассматривают подобные союзы как своего рода
окно, позволяющее оценить широту возможностей партнера. Они используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навыки,
и за пределами официальных соглашений систематически распространяют
новый опыт в своих организациях.
Критические замечания, обсуждение контекста
и вклада школы власти
К настоящему моменту наше критическое рассмотрение каждой школы
сложилось в некую общую схему по крайней мере в одном отношении. Процесс формирования стратегии имеет дело с властью, но с не одной только
властью. Рассматриваемая нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значение определенных факторов. В данном
случае недооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии.
Более того, если мы отмечали позитивную роль политических методов
в осуществлении назревших организационных перемен, тормозящихся
устояв шимися и более легитимными формами влияния, то верно и обратное — они также могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации
в работе. Правда, большинство исследователей (не говоря уже о тех, кто
с удовольствием использует политические приемы на практике) склонны
относиться к ним с некоторой аффектацией, что нередко заслоняет и другие
не менее важные моменты. Например, увлечение макровласти альянсами
может привести к весьма серьезным проблемам в сообществе крупных организаций (тайные сговоры и закулисные дела). Но в научной литературе
данный аспект практически не рассматривается. Многие из нас переживают
пору безудержного, безоглядного увлечения этими концепциями.
Отметим попутно, что анализ процесса формирования стратегии вне политических и властных его измерений представляется нам далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают: а) во времена серьез-
ных перемен, когда неминуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам;
б) в крупных устойчивых организациях (для макровласти); в) для сложных,
236
ГЛАВА 8. ШКОЛА ВЛАСТИ
в высокой степени децентрализованных организаций высококвалифицированных работников (для макровласти) (университеты, исследовательские
лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические
методы также часто используются: г) во время длительных периодов застоя,
характеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно,
по причине жесткой позиции власть предержащих; д) во время периодов
дестабилизации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений
часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно.
Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического менеджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной стратегии»). Она также обратила внимание на важность использования
политических методов для осуществления стратегических перемен тогда,
когда приходится выступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить статус-кво. Конечно, политика может быть и фактором противодействия стратегическим изменениям,
но, пожалуй, не столь эффективным, как силы культуры, к обсуждению которых мы и переходим в следующей главе.
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
Построение стратегии
какколлективныйпроцесс
Это очень просто, Анджин-сан. Надо только изменить свое
представление о мире.
Джеймс Клэйвелл. Сёгун
Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект,
называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает
совокупность индивидов в единую сущность под названием организация.
Как следствие, первую интересует прежде всего собственная выгода, а вторую — всеобщая польза. Соответственно, и литература школы, которую мы
называем культурной (ее представители считают источником формирования
стратегии общественную силу культуры), зеркально отображает построения
школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то первая
концентрируется в основном на роли культуры в поддержании стратегической стабильности организации и — реже — в активном сопротивлении
стратегическим переменам.
Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования
есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте — стратегия. Человеческая культура
уже давно является основным понятием антропологии. С антропологической
точки зрения к культуре относится все, что нас окружает, — от еды и питья
до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный
способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что
двойственность культуры — ее всеобъемлющий характер и одновременно
уникальность — обнаруживается и применительно к стратегии управления.
239
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но с точки зрения технологий они
беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же
в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восходящего солнца.
Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление
американской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повышением «культурного уровня» компаний США. Но их деятельность
отнюдь не углубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку
затрагивает преимущественно проблемы структуры организации и мотивации работников. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры
сформировался позже (к слову сказать, подход японских исследователей
к стратегии управления близок уже рассмотренной нами школе обучения).
Культуру можно изучать с позиций стороннего наблюдателя или изнутри,
с позиций ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум
ветвям когнитивной школы). Первый занимает объективную позицию в отношении того, почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет
их действия уникальностью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике.
Если в антропологии исходно доминировал объективный подход, а затем
наука восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело
обстояло с точностью до наоборот. Мы начинаем с рассмотрения понятия
культуры и перечисления посылок культурной школы, а затем познакомимся
с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х гг. первыми разработали целый ряд понятий, связанных с интерпретативной стороной культуры. К сожалению, эти интереснейшие и глубокие исследования мало известны за пределами Скандинавии. Далее мы обсудим новый взгляд
на фирму, известный как теория «ресурсной основы». Придерживающиеся
его авторы утверждают, что организация сохраняет свои конкурентные преимущества только в том случае, когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы, ресурсы вне конкуренции. Наконец, мы покажем, что
эти объективные характеристики составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Главу завершают критика и оценка вклада
и контекста школы культуры.
Сущность культуры
Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]