Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
Продолжение табл. 12.1
Метафорические
животные школ
ДИЗАЙН
Паук
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Руководство Доминирует,
оценивает
Внешняя среда Средство
длядостижения
цели (источник угроз
иливозможностей)
Контекстные характеристики
Ситуация, наиболее
соответствующая
окружению
Разграничиваемая
(наэкономическую,
техническую,
социальную ит. д.)
истабильная
Форма организации
(имплицитно
предпочитаемая)
Машина
(централизованная,
внекоторой степени
формализованная)
ПЛАНИРОВАНИЕ
Белка
Чутко воспринимает
процесс
Уступчивая
(контрольный
перечень
факторов, которые
необходимо оценить
иликонтролировать)
Простая истабильная
(ипотому
предсказуемая),
видеале—
управляемая
Большая машина
(централизованная,
формализованная,
дивизионализированная
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Водяной бизон
Чутко воспринимает
анализ
Зависит
оттребований
конкуренции,
возможен
экономический
анализ, витоге
уступчивая
Простая,
стабильная изрелая
(следовательно,
структурированная
иколичественно
измеряемая)
Большая машина,
восновном
вотраслях массового
производства
или предметов
потребления
(централизованная,
формализованная),
также филиальная
и«глобальная»
Стадия развития
организации
(наиболее вероятная)
Переосмысление
деятельности
Стратегическое
планирование
Оценка
331
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Продолжение табл. 12.1
ПРЕДПРИНИ-
Метафорические
животные школ
МАТЕЛЬСТВО
Волк
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Руководство Доминирует,
интуитивное
Внешняя среда Управляемая,
множество ниш
Контекстные характеристики
Ситуация, наиболее
соответствующая
окружению
Динамическая,
нопростая
(поэтому понятная
руководителю)
Форма организации
(имплицитно
предпочитаемая)
Предпринимательская
(простая,
централизованная)
ПОЗНАНИЕ
Сова
Источник познания,
ОБУЧЕНИЕ
Обезьяна
Чуткое кобучению
пассивное
илитворческое
Либо неодолимая,
либо конструируемая
Сложная,
непредсказуемая
Непостижимая Сложная,
динамическая
(ипотому
непредсказуемая),
непривычная
Любая Специально
созданная, атакже
профессиональная
(децентрализованная)
Стадия развития
организации
(наиболее вероятная)
332
Зарождение,
реструктуризация,
длительное время
остается небольшой
повеличине
Оригинальное
понимание,
переосмысление,
инертность
Развитие, выделение,
особенно вовремя
беспрецедентных
изменений
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
Окончание табл. 12.1
ВЛАСТЬ
Лев
Слабое (микро), точно
неустановленное
(макро)
Противоречивая
(вмикро), уступчивая
или склонная
кпереговорам
(вмакро)
Вызывающая
разногласия,
недоброжелательная
(вмикро),
управляемая
илипартнерская
(вмакро)
КУЛЬТУРА
Павлин
ОКРУЖЕНИЕ
Страус
КОНФИГУРАЦИЯ
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Символическое Бессильное Проводник
периодических
изменений плюс
любая издругих
колонок
Несущественна Предъявляет высокие
требования
Любая изколонок
слева
Контекстные характеристики
Видеале—
пассивная, может
стать взыскательной
Стандартная,
конкурентная,
возможность
Любая издругих
колонок
разграничения
Хамелеон
Любая, ноособенно
специально созданная
ипрофессиональная
(микро),
закрытая машина
илиспециально
созданная сеть
(макро)
Политические
проблемы,
блокирование,
постоянные
изменения (микро),
доминирование,
сотрудничество
(макро)
Миссионерская,
атакже закоснелая
машина
Укрепление,
инертность
Машина (покорная) Любая издругих
колонок
Зрелость, смерть Основной упор
натрансформации
(поворот кругом,
ревитализация),
впротивном случае
любые издругих
колонок, поскольку
изолированные,
предпочтительно
упорядоченные
видентифицируемую
последовательность
333
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
ПРОБЛЕМА ГЕНЕРИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА СТРАТЕГИИ. Насколько уникальной или новой должна быть стратегия? Бесконечно ли число доступных
стратегий или организация должна выбирать стратегию из некого «генерического» (родового) набора? Соответственно, в каком случае организация
имеет большие шансы на успех — если она будет уважать правила или если
она откровенно нарушит их? Школа позиционирования настаивает на генерическом характере стратегий, на их априорном существовании и четкой
определенности. Таким образом, стратегические позиции мало чем отличаются от груш, ибо их приходится срывать с дерева предоставленных внешней средой возможностей. (Согласно школе окружения эти «плоды» оглушают «сборщиков», падая им головы.)
Несомненно, существует множество отраслевых рецептов, нет недостатка
ни в «главных», ни в «копируемых» стратегиях. Но школы предпринимательства и культуры, в частности, говорят нам, что стратегии уникальны, выражают специфические позиции одного человека или культуры одной организации. Не может быть двух одинаковых стратегий. Школа обучения добавляет, что все стратегии являются продуктами индивидуальных
адаптивных процессов. А школа дизайна утверждает, что стратегии уникальны, поскольку создаются в ходе личностного процесса их разработки
(хотя ее представители постоянно призывают к «выбору» стратегии).
Итак, встает вопрос не только о том, какой, новой или генерической,
должна быть стратегия и при каких условиях (когда и где), но и о том, как
они взаимосвязаны между собой. Когда и как новые стратегии становятся
родовыми, как формируются стратегические группы (блоки генерических
стратегий) и т. д.?
Наши три вопроса касательно содержания стратегий сочетаются между
собой. Родовые стратегии содержательно проще, менее интегрированы (как
портфель компонентов), но, пожалуй, отличаются большей гибкостью.
Их также легче формулировать. Новые стратегии обычно более сложны,
вероятно, более интегрированы и потому менее пластичны (поскольку, собираясь изменить любую часть интегрированной стратегии, вы рискуете ее
дезинтегрировать). Их также труднее формулировать, но если это удается,
мы легко их запоминаем. Более того, если стратегия имеет генерический
(общий) характер, то ее естественным центром становится содержание;
если же она уникальна, процесс ее создания должен быть сфокусирован.
А теперь перейдем к проблемам, относящимся к упомянутой нами только
что стороне — процессу.
ПРОБЛЕМА КОНТРОЛЯ. Каким должен быть процесс создания эффективной стратегии с точки зрения ее продуманности или формирования
по ходу? Насколько этот процесс предрешен, предначертан, продуман, интеллектуален, централизован? Какова необходимость в априорном контроле
в противоположность апостериорному обучению? Эти вопросы касаются
334
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
не только процесса, но и содержательной стороны стратегий как намеченных планов в отличие от стратегий как реализованных моделей. (Чем неожиданнее стратегия, тем в большей мере централизованное руководство
должно рассматривать содержание как процесс — другими словами, взвешенно управлять людьми и структурами в надежде, что те смогут реализовать стратегию.)
Три предписывающие школы агрессивно продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий, как, впрочем, и школа предпринимательства (хотя и менее формально). Одна из ветвей когнитивной школы
сомневается в том, что стратег способен контролировать содержание собственного «детища», в то время как школа обучения отвергает предначертанность в пользу формирования по ходу. Но, как уже отмечалось в гл. 1,
в реальной жизни ни одна стратегия не может быть в чистом виде ни заранее спланированной, ни созданной исключительно на ходу, так как в первом случае не остается места обучению, а во втором отсутствует контроль
за процессом. Следовательно, вопрос звучит следующим образом: какой
должна быть степень продуманности стратегии и в каких условиях?
ПРОБЛЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Кто выступает
в роли стратега? Что понимать под «мнением организации»? В табл. 12.1
мы перечисляем кандидатов на должность стратега — с точки зрения каждой
школы. Крайние позиции по этому вопросу занимают школы дизайна
и предпринимательства, полагающие, что стратег — это один человек, а также
школы обучения, политических сил и культуры, которые рассматривают
создание стратегии как процесс коллективный. Сторонники школ внешней
среды, планирования, позиционирования и познания считают, что стратегию
формируют внешнее окружение, методика, анализ или разум как явление
биологическое соответственно. Таким образом, наш вопрос следует перефразировать: в чем состоят фундаментальные основы стратегического процесса? Является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это
вообще? Возможно, стратегический процесс сочетает в себе все эти признаки? Если да, то в какой пропорции и при каких условиях?
ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЙ. В связи с проблемой стратегических изменений нас интересуют три вопроса — о наличии изменений, их характере
и источниках.
Во-первых, как стратеги примиряют между собой силы, выступающие
за перемены, и факторы стабильности? Как они поддерживают равновесие
и порядок, эффективность структуры, контроль, если одновременно им необходимо реформировать организационную структуру и адаптироваться,
реагировать, быть новаторами, учиться? Еще раз отметим, что, невзирая
на впечатление от большинства работ по стратегическому менеджменту,
стратегия — это понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью.
335
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации
к разработке и реализации стратегий. Но каждой компании рано или поздно
приходится осуществлять стратегические трансформации, цель которых —
избавление от «устаревших» реакций на изменения во внешней среде.
Школа планирования утверждает, что каждая организация способна сохранять стабильность и одновременно осуществлять преобразования, условием чего выступает определение основной линии поведения с помощью
подробно разработанных планов и осуществление инноваций в соответствии с утвержденным графиком. Что ж, очень удобно. Но практическая
возможность реализации данного алгоритма вызывает большие сомнения.
Другие школы склоняются к одной из двух позиций: организации либо постоянно внедряют новшества, либо практически не изменяются. В сфере
политики стратегии находятся в состоянии постоянного изменения, поскольку непрерывно возникают все новые и новые проблемы. Точно так же
стратегическое обучение — это непрекращающийся процесс возникновения
новых моделей поведения, поскольку организации требуется постоянно
принимать новые стратегические решения. Но с точки зрения школ внешнего окружения и культуры, а также некоторых сторонников когнитивной
школы стратегии изменяются весьма редко (если перемены вообще возможны): организация или стратег находят подходящую нишу, устанавливают
собственную культуру, постепенно формируют интеллектуальную структуру,
а потом никак не могут от них отказаться. (Согласно школе внешней среды
они скорее умрут, чем изменятся.) Но в реальной жизни следовало бы избегать крайностей.
Обратимся к характеру, или темпам, осуществления изменений. Школа
конфигурации высказывается в пользу периодических, но существенных
коренных преобразований. Тот же характер инноваций подразумевается
в построениях школ дизайна и предпринимательства, в которых стратегия
возникает как бы из ниоткуда. Подобный подход весьма близок когнитивной и культурной школам. По мнению их приверженцев, стратегии вообще
отличаются жесткостью, внесение в них изменений проблематично. С другой стороны, школа обучения допускает преобразования в форме постепенных приращений, по мере того как стратег, накапливая опыт, все глубже
вникает в суть сложной ситуации (допуская в некоторых случаях резкие
сдвиги как результат «озарений»). Фактически школа планирования также
склонна признавать постепенные изменения, в то время как политическая
школа (микро) говорит о разрозненных, постепенных, возникающих в результате конфликтов трансформациях.
Рассуждения всех школ выглядят убедительными. Мы уже обсуждали
эмпирические доказательства в пользу некоторых из представленных позиций. Например, квантовая теория показывает, что организации изменяют ся
постепенно в соответствии с принятыми стратегиями, но иногда смена курса
336
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
происходит в результате революционных перемен. Это особенно верно для
предпринимательских организаций и компаний, занятых массовым производством, в то время как для инновационных фирм предпочтительнее сбалансированное чередование циклов изменчивых и стабильных состояний.
Таким образом, характер изменений разнообразен, но в чем он состоит
и при каких условиях?
Источники трансформации — последняя связанная с изменениями проблема. Откуда происходят новые стратегии? Если рассматривать понятие
обучения не только в связи с одноименной школой, то как учатся организации — в процессе деятельности (как говорит школа обучения), мышления
(дизайн), программирования деятельности (планирование), анализа
и оценки ситуации (позиционирование) или обсуждения проблем (власть)?
Если школа обучения считает, что организации обучаются с легкостью,
то когнитивная и культурная школы убеждены, что «учеба» дается им с большим трудом. По мнению же школы внешней среды, организации вообще
не способны к обучению. Итак, обучаемы ли организации, насколько легко,
как и при каких условиях?
ПРОБЛЕМА ВЫБОРА. Вопрос не в существовании стратегического выбора, а в его широте, поэтому мы не согласны с чистым детерминизмом
школы внешней среды, а также с родственными ему взглядами сторонников
когнитивной и культурной школ, утверждающих, что частности губят стратегов. Точно так же мы не поддерживаем удобную волюнтаристскую точку
зрения школ дизайна и предпринимательства, рисующих портрет практически всемогущего «великого руководителя». Что до предполагаемого притворного волюнтаризма школ планирования и позиционирования — мир
существует только для того, чтобы его «дергали» специалисты по планированию и аналитики, — то при ближайшем рассмотрении обнаруживается,
что представителей школы планирования огорчают неожиданные изменения, а школа позиционирования с недоверием относится к реальному выбору. В обоих случаях под маской поборников свободы воли скрываются
детерминисты.
Пожалуй, только представителям макроветви школы власти удалось выработать взвешенную позицию. Она заключается в том, что сила организации отражает ее зависимость от внешней среды в вопросе приобретения
ресурсов. Некоторым организациям приходится в основном отмалчиваться,
в то время как другие могут иногда доминировать. (Возможно, кое-кто молчит, будучи убежден, что на самом деле он властвует, как король в «Маленьком принце» А. Сент-Экзюпери, во власти которого было приказать солнцу
зайти за горизонт, правда, только в определенное время суток, ближе к вечеру.) Сбалансированность есть и в позиции школы обучения, убежденной,
что сталкивающиеся с трудными проблемами и задачами стратеги постоян но
учатся на своем опыте; иногда их посещают озарения — что опровергает
337
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
предполагаемую ограниченность когнитивных возможностей. Таким образом, возникает вопрос: в чем, когда и где проявляется сила проактивного
руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения перед
лицом требований внешней среды, инертности организации и когнитивных
ограничений?
ПРОБЛЕМА МЫШЛЕНИЯ. Наконец, мы подошли к самой, пожалуй, интригующей проблеме, родственной проблеме сознательного контроля
над стратегическим процессом. Р. Паскаль (Pascale, 1982, 1984) формулирует ее так: насколько насущна необходимость в стратегическом мышлении?
Он имеет в виду, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль. Подходя к решению проблемы с позиций
школы обучения, Р. Паскаль полагает, что успех организации определяется
ее действиями.
Но, как и прежде, не стоит дихотомизировать проблему. Естественно,
мы должны думать — мы ведь мыслящие животные — и даже иногда
оформлять свои мысли. И все же (мы критиковали за это прескриптивные
школы) существует опасность того, что интеллектуальные усилия ограничат способность и готовность к действиям («паралич по причине чрезмерной склонности к анализу»). В когнитивной школе сознательное мышление
не получило особого признания, хотя (вот ирония судьбы) «знамя» подхватила школа обучения (допускающая озарения и вдохновения). Возможно, примером сбалансированного подхода является точка зрения
К. Вейка, настаивающего на необходимости действий и поиске оправданий a posteriori. Вот почему мы цитировали его работы как в нашем ана-
лизе когнитивной школой, так и при рассмотрении положений школы
обучения.
Итак, мы надеемся, что вы захотите самостоятельно поразмышлять
над проблемами формирования стратегии. Возможно, следует перефразировать вопрос Р. Паскаля (он почти не поднимается в литературе по стратегии управления) следующим образом: «Что такое стратегическое мышление?» И какие его формы, какие «стратегические стили», наиболее эффективны? Как мышление связано с деятельностью в процессе создания
стратегии, другими словами, как частное характеризует общее, а общее
связано с частным? Когда и где?
Навстречу зверю
Наша экспедиция возвращается на базу; совсем скоро вы прибудете домой
с багажом впечатлений. Позвольте нам помочь упорядочить ваши впечатления от сафари.
В этой книге есть как минимум одна неясность: не совсем понятно,
что же описывают школы стратегий — разные процессы или различные
части одного процесса. Как поступить стратегу — выбирать идеи из уже
338
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА! ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
имеющихся (как в ресторане мы заказываем блюда из меню) или решительно отправиться на кухню, чтобы приготовить что-то свое?
На этот вопрос мы оба раза отвечаем «да».
Создание стратегии всегда подразумевает комбинирование различных
подходов разных школ. Разве можно представить создание стратегии в любой серьезной организации без использования интеллектуальных и социальных подходов, без учета требований среды, энергии лидерства и сил
организации, без выбора между постепенными и революционными изменениями? И может ли быть реальный стратегический процесс в чистом
виде продуманным или формирующимся по ходу? А отрицать обучение
так же глупо, как отвергать контроль.
Кроме того, есть еще и практика. Иногда для нее более характерно индивидуальное познание, а не социальные взаимодействия (в малом бизнесе,
например). Какие-то стратегии представляются хорошо обдуманными (особенно в зрелых отраслях массового производства и государственных организациях), а другие неожиданными и адаптивными (как в динамических
отраслях высоких технологий). Внешнее окружение может иногда быть
очень требовательным (во время социальных потрясений), хотя в то же самое время многие руководители предпринимательского типа умеют ловко
маневрировать и в этих условиях. Помимо прочего, существуют идентифицируемые стадии и периоды создания стратегии, не в абсолютном смысле,
но как тенденции.
Конечно, сам формат нашей книги поддерживает последнюю интерпретацию — описание разных процессов. Наша книга посвящена целому,
а не «осколкам» (различным типам стратегического процесса). Благодаря
этому мы не испытывали особых проблем с ее написанием и, мы
надеем ся, вы прочитали ее легко. Не забывайте, что вы познакомились
с обзором области научного исследования, а стратегический менеджмент
в течение последних 30 лет не отличался однородностью (от планирования к позиционированию и обучению и т. д.). Вероятнее всего, в этом
проявляется влияние академических авторов и консультантов: именно
они задают стиль мышления в этой области. Подобно мясникам (к коим
мы причисляем и себя), они крошат реальность так, как им удобно,
по своему усмотрению используя одну часть зверя и пренебрегая остальными. Совсем как браконьеры, которые завладевают слоновьими бивнями, оставляя тушу гиенам. Естественно, чем далее в историю устремлен
наш взгляд, тем более цельным все это выглядит в ретроспективе. Частности стираются.
Но те, на ком в итоге лежит ответственность, — руководители организаций — не могут позволить себе подобной роскоши. Они должны распорядиться целым зверем формирования стратегии — не только, чтобы сохранить ему жизнь, но и для того, чтобы помочь поддержать его реальную
339
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
жизненную энергию. Правда, за ними остается право выбора: слон может
быть и тягловым животным, и формальным символом — но только если
останется живым существом.
К чему тогда писать эту книгу (не считая создания исторических записок)? Почему не оставить эту область исследования классификаторам, которые соберут вместе все до мелочи? Да потому, что у них нет необходимого
импульса, по крайней мере на практике. Не то чтобы руководители не осознавали значения частностей — они ежедневно имеют дело прежде всего
с нюансами. Скорее, как и всем нам, им проще постигать мир категориями,
во всяком случае первоначально. Категории мы воспринимаем ярче.
А за ними уже следуют детали.
Хитрость в том, чтобы воспользоваться простотой, не обольщаясь
ею (вспомните слова Уайтхеда), признавая ценность категорий идти
дальше.
Критикуя, порой довольно резко, разные школы, мы пытались показать,
что самые крупные неудачи стратегического менеджмента случаются тогда,
когда руководители воспринимают какую-либо точку зрения излишне серьезно. Во время всеобщего увлечения планированием все должно было рассматриваться с гомерических позиций и основываться на тщательных расчетах. Теперь последний крик моды — обучающаяся организация, и необходимо каким-то образом примириться с непрерывной трансформацией.
«Учитесь и еще раз учитесь, — наставляют ученые мужи, — но делайте это
быстро и решительно». Не удивительно, что в деятельности организаций
столько неразберихи.
Мы надеемся, что, сопоставляя основные идеи всех десяти школ, сумели
показать их ошибки. Иначе говоря, читайте нашу книгу в целом,
а не какие-то отдельно взятые главы. Категории каждой школы следует
использовать в качестве строительных блоков, или, вернее, ингредиентов
сложного блюда.
Мы представляем вашему вниманию два рисунка. Один иллюстрирует
разные взгляды на процесс формирования стратегии, другой — формирование стратегии как единого интегрированного процесса. А совместив рисунки, вы получите «стереоизображение» нашего слона.
КАРТОГРАФИРОВАНИЕ БЛОКОВ. На рис. 12.2 представлены разные
подходы к формированию стратегии в двух измерениях — по степени управляемости внешней среды (в диапазоне от постижимого до дезориентирующего) и открытости предполагаемого внутреннего процесса (в диапазоне
от рационального до естественного). В этой зоне стратегического менеджмента отображены основные «блоки» (теории) формирования стратегии.
(Мы могли выбрать другие измерения; наша цель — просто показать расположение разных подходов и их соответствие условиям, описанным в нашем тексте.)
340
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]