Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
быстро почувствуете себя крайне несчастным человеком, причем участие
в дискуссии отняло отведенное вам на осуществление выбора время.
Дрозофилы — любимицы биологов, примеры из их жизни вы встретите
в любом популяционном исследовании. Кто-то воспринимает их поведение
как прекрасную иллюстрацию «всеобщности» законов естественного отбора.
Но, присмотревшись, понимаешь, что даже мухам постоянно приходится
выбирать: лететь им вверх, вниз, влево или вправо — да что там, перед ними
бесконечное множество вариантов! Представьте себе плодовую мушку, которая рассматривает опаздывающую на работу парочку экологов. На ее
взгляд, эти организмы с трудом передвигаются вперед, не говоря уже о том,
чтобы повернуть вправо, влево, подняться или опуститься. Что, если дрозофила полетит за ними в офис: она решит, что люди пишут свои статьи
о мушках под воздействием экологических сил? И не заблуждайтесь на
этот счет: выбор направления полета для мушки не менее важен, чем для
университетского профессора выбор темы будущей статьи (или, если
уж на то пошло, выбор теории для критического разбора). Наверное, мир
стал бы интереснее, если бы мы могли познакомиться с мнением дрозофил
об университетских профессорах.
Думается, лучше всего проблему обозначили сами М. Ханнан и Дж. Фриман, отметившие эффект «крупных доминирующих организаций, [которые]
способны устанавливать взаимосвязи с другими крупными и влиятельными
организациями в целях ослабления давления при отборе». Они полагают,
что «давление при отборе в высшей степени велико. Таким образом, в случае неуспеха страдают не отдельные системы, а целые сети» (Наппап and
Freeman, 1977: 961). Данный тезис безусловно верен, если вы готовы признать, что конечная сеть — само общество. Раз мы идем ко дну все вместе,
то, делая из этого аргумента «естественный» вывод и осознавая (а может
быть, и нет) себя заложниками некой большой системы, мы ставим вопрос:
«Имеет ли вообще что-либо значение — экология популяции, стратегический
менеджмент или сама жизнь?»
Что может сравниться с мудрым ответом Исаака Башевиса Зингера, который сказал: «Приходится верить в свободу воли; другого выбора у нас
нет».
Выбор под давлением
Для того чтобы быть полезным в своей собственной нише, стратегический
менеджмент должен оценивать организации как замкнутые, как идеальные
модели, вставая на точку зрения стратега. И в этом смысле следует рассматривать не наличие выбора, а условия, увеличивающие или ограничивающие его широту. Дж. Хэйдж утверждает, например, что организации сами
идут на ограничение свободы, тем самым ограничивая собственный выбор
(Hage, 1976).
271
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
В отчете об исследованиях группы ученых Университета Макгилла приводится несколько интересных исторических примеров ограничения выбора в процессе создания стратегии. Так, в 1970-х гг. авиакомпания Air
Canada была крупной, влиятельной организацией, основным игроком надежных и стабильных рынков Канады. Тем не менее величина организации
ограничивала ее выбор: могла ли авиакомпания «мирового класса» не заказать для себя первые появившиеся тогда аэробусы (Mintzberg et al., 1986)?
Или другой пример. В 1930-х гг. компания Steinberg’s представляла собой
крошечную сеть супермаркетов, функционирующую в условиях тяжелой
общеэкономической депрессии. И в то же время она обладала возможностями выбора, которых были лишены крупные торговые компании, например, она могла занимать под магазины те помещения, которые оставляли
ее конкуренты (Mintzberg and Waters, 1982).
Цель исследования У. Тейлора состояла в изучении реакции четырех
небольших организаций на довольно враждебное окружение (англоязычные
учреждения во франкоязычном регионе Квебека, где живы националистические настроения). Он обнаружил, что основным фактором адаптации стала
их внутренняя культура, которую он назвал «волей или желанием организации изменить стратегию». К примеру, госпиталь, в котором проводил исследование У. Тейлор, по всем признакам был ограничен в своих действиях
в наибольшей степени, но именно он приспособился к обстановке лучше
других «подопытных». У. Тейлор пришел к выводу, что «внешнее давление
на стратегическую адаптацию в данном случае было крайне широко и оставляло достаточный простор для организационного маневра» (Taylor,
1982: 342). Возможно, в этом и заключается суть стратегического менеджмента!
По нашему мнению, привлекательность области стратегии управления
состоит, в частности, в том, что и практики, и исследователи (по крайней
мере они могут выбрать этот путь) постоянно сталкиваются с богатым и полным нюансов и сюрпризов миром — миром, который благоволит наделенным воображением индивидам. Преуспевающие стратеги стремятся вникнуть в детали, то же характерно и для лучших исследователей. Что отличает
данную сферу от других областей управления — так это внимание к проблеме стратегического выбора: как и где его искать или как создать выбор,
если его не удается найти, а после — как воспользоваться возможностью
выбора. Таким образом, стратегический менеджмент нуждается в дискуссиях о существовании выбора не более, чем экология популяции в спорах
о существовании популяций. Каждая из этих областей должна конструктивно работать со своим главным понятием.
Итак, из построений школы внешней среды мы узнаем о популяции организации, окружении организации и о тех разнообразных формах, которые
оно принимает.
272
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Мы поймем, в чем польза идей этой школы, если спросим самих себя,
какие типы организаций, на наш взгляд, испытывают наибольшее давление
и когда стратегический выбор представляется нам ограниченным в максимальной степени (например, на этапе зрелости жизненного цикла органи-
зации). Пусть только чрезмерные преувеличения или абстракции, не говоря
уже о неразрешимых спорах, не заслонят скрывающихся в рассуждениях
сторонников школы окружения рациональных зерен.
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
Построение стратегии
какпроцесстрансформации
История всего происходящего на земле, подобно жизни
солдата, есть чередование длительных периодов скуки
и коротких отрезков ужаса.
Стивен Джей Гоулд
Собственно, все сказано в этих трех строчках, под которыми подпишется
любой представитель школы конфигурации. Каждой школе — свое время
и свое место. Чем школа конфигурации фундаментально отличается от других научно-практических направлений, так это тем, что она готова ко всеобщему примирению, предлагая конкретный способ объединения всех
стратегических идей.
Конфигурация и трансформация
Эти слова отражают два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней
как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.
На самом деле мы имеем дело с двумя сторонами одной и той же медали:
когда организация приходит к устойчивому состоянию, разработка стратегии превращается в подготовку «прыжка» из одного состояния в другое.
Другими словами, за конфигурацией неизбежно следует трансформация.
Время консолидироваться, и время осуществлять изменения.
Данное положение согласуется с той любопытной особенностью стратегического менеджмента, которую мы отмечали в гл. 1: из многочисленных
публикаций на тему разработки становится понятным, что стратегический
менеджмент — наука об изменениях. Стратегия же сама по себе ассоциирует ся
не с переменами, а с чем-то стабильным, представленным либо в виде заранее продуманного плана установки схематичных действий, либо в виде
спонтанно возникающей схемы, в соответствии с которой и устанавливают ся
определенные поведенческие образцы. Короче говоря, в то время как
275
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров
деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. А школа конфигурации
как раз и описывает относительно последовательную реализацию стратегии
внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно
драматичными скачками в новые состояния.
Таким образом, школа конфигурации дважды оправдывает свое название. Во-первых, в ней анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях, что позволяет идентифицировать «структуры», «модели» или «идеальные типы». Рассмотрим в качестве примера одну из организаций развивающейся отрасли в момент ее
«старта». Как правило, ее «судьба» во многом зависит от действующих в довольно простой структуре лидеров-предпринимателей и еще не реализованных стратегий. Во-вторых, школа рассматривает временную последовательность смены друг другом различных состояний для того, чтобы определить
«стадии», «периоды» или «жизненные циклы» организации. Если продолжить тот же пример, то когда организация «повзрослеет», а отрасль достигнет зрелости, в организации оформится относительно формализованная
структура, в которой основные роли принадлежат так называемым профессиональным менеджерам, действия которых во многом определяются
процессами планирования.
Достижение стабильного состояния, разумеется, предполагает наличие
устойчивой схемы поведения. Для тех, кто именно так воспринимает мир,
разработка стратегии представляется «взбалтыванием» имеющихся схем,
с тем чтобы организация получила возможность перехода в новое состояние
(и сделала бы это как можно быстрее, чтобы не оказаться, так сказать, вне
всякого состояния). Следовательно, с другой стороны, школа конфигурации
рассматривает данный процесс как драматическую трансформацию — например, «поворот кругом» или «ревитализацию» (перерождение), если использовать два очень популярных среди ее «преподавателей» и «учеников»
понятия.
Несмотря на то что конфигурацию и трансформацию нередко «запрягают» в одну упряжку, они весьма напоминают нам «коня и трепетную лань»
(по крайней мере именно такое впечатление возникает в ходе анализа литературы и практики стратегического менеджмента). Конфигурацию, как
правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами
и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это
на редкость замысловатое). Используя метафоры нашего сафари, можно
сказать, что одна сторона идет по следу, а другая захлопывает ловушку.
В любом случае слонов еще ищут. А лошадь (процесс) должна время от времени перемещать повозку (устойчивое состояние) в иное место.
276
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
«Разделяющие» и «обобщающие»
В одной из своих работ Ч. Дарвин (Darwin, 1887: 105) провел различие
между «любителями все делить на части» и «приверженцами обобщений».
Сторонники школы внешней среды, скорее всего, относятся к заядлым «дробильщикам», ибо их любимое занятие — идентификация различных переменных, расположение их на непрерывной шкале и исследование парных
взаимосвязей. Поборники же школы конфигурации без тени смущения
обобщают все подряд, ибо воспринимают мир как совокупность четких,
чистых понятий, отбрасывая в угоду всеобщего «огруппления» все и всякие
нюансы. Как часто говорят статистики, когда речь идет о выявлении основной тенденции, отклонения в расчет не принимаются.
Разумеется, в таком случае все упрощается. По сути, лучшей критикой
школы конфигурации может служить тонкая работа «дробильщиков» (к примеру, описанной в гл. 9 шведской группы), которые «плетут» сложную, богатую нюансами теорию. Предлагаемые же адептами обобщений описания
носят гораздо более примитивный характер (они просто берут и делят все
на категории) и потому более понятны. Вот почему они нашли широкое
практическое применение (что отнюдь не означает, что такие понятия отражают реальность более точно).
Конфигурационный подход обнаруживается практически во всех областях социологии, но не всегда в ее основных научных течениях. Последние
чаще тяготеют к «научному изложению фактов», в которых предпочтение,
как правило, отдается предполагающим разбиение целого на части измерениям. Но история — исключение из общего правила; здесь обобщения — явление весьма распространенное. С дру гой стороны, чисто теоретические
выкладки сюда не относятся: историки слишком любят выделять четко определенные периоды общественного раз вития и исследовать их до мельчайших подробностей. Так, специалистам, к примеру, по Великой французской
революции нет дела до «общей теории революционных процессов». Но существуют и приятные исключения: так, предмет научных изысканий К. Бринтона (Brinton, 1938) как раз и состоял в поиске движущих революциями законов, а А. Тойнби (Toynbee, 1957) и У. Ростоу (Rostow, 1971) попытались
«упорядочить» длительные периоды исторического развития человечества.
Такого рода труды содержат весьма интересную для нас информацию.
Ведь, по сути, для того чтобы перейти от истории развития общества
к жизне деятельности организации, необходимо сделать всего лишь шаг —
чем отличается стратегиче ский «поворот кругом» от политической или культурной революции (см. Firsirotu, 1985)? Есть также историки, которые исследуют саму природу «периодизации» (Gerhard, 1956; Pokora, 1966;
Popescu, 1965). Анализируя критерии выделения тех или иных исторических периодов, мы, несомненно, продвигаемся и в своем понимании стадий
развития организаций.
277
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
В стратегическом менеджменте обобщения — вещь довольно распространенная, в каком-то смысле отражающая тесные взаимосвязи между теорией
и практикой: исследователей поощряют к тому, чтобы они «поставляли» полезный для менеджеров «материал». Фактически первым камнем в фундаменте
стратегического менеджмента стала революционная для начала 1960-х гг. работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства» (Chandler, 1962), в которой автор рассматривает весьма
конкретные проблемы и, в частности, рассказывает о процедурах разработки
стратегий и структурах четырех крупных американских корпораций: Dupont,
Sears Roebuck, General Motors и Standard Oil of New Jersey. Но в последней
главе, в которой речь идет об упоминающихся в названии книги «главах»,
А. Чандлер представляет стратегию и структуру чисто теоретически: в виде четырех последовательных, явно выраженных стадий (мы опишем их позже).
Кроме того, ученый приходит к заключению, которое позже очень часто цитировалось: структура следует за стратегией (при рассмотрении школы дизайна
мы уже выразили свои сомнения по поводу его справедливости).
Мы начнем наш анализ с основных, довольно четко вырисовывающихся
положений школы конфигурации и перейдем к исследовательской ее стороне. Затем мы обратимся к широко применяющейся на практике трансформации и закончим, как всегда, критикой школы, ее контекстом и вкладом.
Основные положения школы конфигурации
В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают
в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино
всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных.
1. Большую часть времени организация может быть описана как некая
устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что
на определенный период времени она принимает четко определенную
форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою
очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.
2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.
3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит
в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые
вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения
278
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
потребности в трансформации стратегический менеджмент призван
обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
5. Соответственно, процесс построения стратегии сводится к разработке
концепций или формальному планированию, к систематическому
анализу или видению руководства, к скооперированному обучению
или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном
обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным
условием выступает своевременность предпринимаемых действий
и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения
стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.
6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок, но опять же каждая в свое время
и в соответствии с ситуацией.
Конфигурация исследований
Мы начинаем наше обсуждение исследований конфигурации с одного
из наиболее ранних, проведенного группой разработки стратегий факультета
менеджмента Университета Макгилла. В ходе дискуссии мы обсудим работу
Д. Миллера (первым из членов группы, специализировавшейся на проблематике школы конфигурации, получившего докторскую степень), а затем
обратимся к другим исследованиям в той же области.
Исследование конфигурации в Университете Макгилла
Повышение интереса к конфигурационному подходу мы связываем с приходом в начале 1970-х гг. на факультет менеджмента Университета Макгилла
П. Хандавалла. Положения, сформулированные в докторской диссертации
в Университете Карнеги-Меллона П. Хандавалла (Khandawalla, 1970), являются эмпирическим обоснованием школы конфигурации. Автор пришел
к выводу, что эффективность изучаемых им организации определялась
не использованием ими того или иного атрибута (например, децентрализации власти или особого подхода к планированию), а взаимосвязями между
ними. Иначе говоря, организации функционируют эффективно тогда, когда
они умело сочетают различные организационные особенности, дополняя
одни другими — например, определенный вид планирования с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства.
Отстаиваемая в диссертации концепция заинтересовала одного из ав-
торов данной книги, который попытался развить ее в своих посвященных
279
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
категоризации организаций работах. В первой из них рассматривались
проблемы классификации организаций на основании структурных критериев (Mintzberg, 1979), во второй — в соответствии с доминирующими властными отношениями (Mintzberg, 1983). В совокупности в этих двух книгах,
как и в тексте «Конфигурации структуры и власти», организации описываются как предпринимательские, механические, профессиональные, адхократические, диверсифицированные, политические и миссионерские.
В 1971 г. в Университете Макгилла началась реализация крупного исследовательского проекта. Предполагалось проанализировать развитие стратегического процесса (определение периодов последовательной реализации стратегии и периодов трансформации) в различных организациях на протяжении
длительного периода времени (30–50 и более лет). Кроме того, попутно необходимо было найти ответы на ряд общих вопросов, к примеру, о взаимосвязи
различных структур, о движущих силах стратегических перемен, о том, в какие
моменты происходит сознательный выбор стратегий, когда и как они появляются (некоторые из этих проблем мы рассматривали в предыдущих главах).
КОНФИГУРАЦИИ СТРУКТУРЫ И ВЛАСТИ
отрывки из Mintzberg, 1989, работы,
основанной на ранних трудах автора
280
Предпринимательская организация
Предельно простая, небольшая, обычно молодая организация состоит
из немногим более чем одной структурной единицы, включающей в себя
руководителя и сотрудников. Структура отличается неформальным характером и гибкостью, координация осуществляется прежде всего руководителем, что позволяет организации эффективно функционировать в динамическом окружении, в котором она одолевает бюрократию. Классическим
примером, разумеется, служит предпринимательская фирма (которая под
контролем основателей иногда достигает крупных размеров). Но даже относительно крупные организации в кризисный период часто возвращаются
к предпринимательской форме руководства.
Механистическая организация
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]