Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
чаях развивающихся стратегий, когда простые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового
продукта означает радикальное изменение рыночных позиций организации.
На горизонтальной шкале рис. 11.2 мы изобразили три основных, с нашей точки зрения, подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые
и развивающиеся изменения. Запланированные изменения носят схематичный характер (имеется система или набор процедур, которым предписано следовать) и варьируются от программ повышения качества и тренировок сотрудников (микро) до планов развития организации и стратегического планирования (более макро). Рассмотрим, к примеру, классическое
определение организационного развития.
Организационное развитие есть усилия: 1) запланированные; 2) охва-
тывающие всю организацию; 3) управляемые сверху; 4) направленные
на повышение эффективности и жизнеспособности организации путем
планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы»,
с применением знаний, почерпнутых из бихевиоральной науки (Beckhard,
1969: 9; выделено курсивом в оригинале).
Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой
группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями,
надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами.
Здесь мы находим очень много слов с приставкой «пере» или «ре», от реструктурирования до ревитализации1.
Анализ процесса и последствий последовательных изменений стратегического, организационного и эмоционального (культурного) контекстов
представлен в работе Й. Доза и Г. Тенхайзера (Doz and Thanheiser, 1996).
Последовательность таких ведомых изменений показана на диаграмме,
читающейся по диагонали от самых незначительных изменений, приближающихся к запланированным, до самых крупных, приближающихся к развивающимся. Она включает в себя изменение операционных затрат, организационной структуры, стратегических позиций, настроя менеджеров
и всеобщей культуры. (Последние три пункта относятся к концепциям школ
позиционирования, познания и культуры соответственно.)
Наконец, развивающиеся изменения являются органичными, они представляют собой разно видность «просто происходящего» или по крайней
мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» организации. В противоположность
другим двум подходам, которые ведомы или в определенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо менее формальными
1 Сюда в качестве синонимов могут быть добавлены такие категории, как перерождение,
переосмысление, ревизия, реконфигурация, перекапывание, реформирование, реаллока-
ция, преуменьшение и т. д.
301
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства,
ни контроля
1
.
Ближе к микроизменениям находятся политические проблемы (которые
могут приближаться и к макроизменениям, например при рассматривающихся в школе власти корпоративных переворотах), в центре мы видим
внутреннее предпринимательство, а ближе к стороне макроизменений —
стратегическое обучение (и то и другое обсуждалось в школе обучения).
Наша схема определяет различные методы изменений путем отнесения
их к одной из вышеуказанных категорий, вдоль микро/макроконтинуума.
Конечно, подходы к изменениям могут быть различными (например, защитники планируемых изменений утверждают, что реальные намерения
вызывают органичные реакции). Мы не готовы устраивать здесь жаркие
дебаты: схема представляет только наши личные взгляды. Как и любая
карта, которая обязательно все упрощает, она предназначена для наглядного
обзора того, что кажется чрезвычайно путаным.
Программа всесторонних перемен
Любой менеджер имеет возможность попробовать изменить нечто самостоятельно: повысить уровень обучения штатных торговых агентов, например, или реорганизовать научную лабораторию. Большинство организационных перемен относится к частичным изменениям, непрерывно происходящим то тут, то там. Одним из ярых их сторонников зарекомендовал себя
Т. Питерс (он называет частичные изменения «ломтями»). «Попав в болото,
хватайтесь за что-нибудь и изменяйте». Однако куб изменений предлагает,
что данный метод эффективен скорее на более конкретном (и микро) уровне,
чем на концептуальном (и макро). Да, в ваших силах организовать переподготовку группы работников или реорганизацию одного из подразделений
компании, но вам никогда не удастся репозиционировать стратегию или
изменить культуру организации, не затрагивая других связанных с ними
составляющих куба. В действительности «изменение только культуры» —
пустые слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ничего более не изменяется.
В настоящее время появляется масса публикаций, авторы которых
предлагают обширные программы всесторонних изменений (или «трансформации»). В них рассматриваются способы комбинирования различных
методов изменений, в результате приводящие к «повороту кругом»
1 Следовательно, переход от планируемых изменений к ведомым, а затем развивающимся
соответствует переходу по шкале на кубе перемен от формального к неформальному. Необ-
ходимо, однако, отметить и возможность вариаций от концептуального до конкретного.
Стратегическое планирование (как мы указывали в гл. 3) может быть преимущественно
концептуальным, даже если оно имеет целью достижение конкретных результатов,
в то время как обучение разработке стратегии или политические задачи могут быть то кон-
цептуальными, то конкретными.
302
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
или к «обновлению организации». («Поворот кругом» подразумевает быструю, драматическую революцию, а обновление — медленное выстраивание всесторонних изменений.) Но тут очень легко запутаться, так как почти
каждый автор и каждая консультационная фирма выводят свою собственную формулу успеха. Отсутствует консенсус и относительно наиболее эффективных методов трансформации, ибо у каждого свои предпочтения.
Чаще говорят о методах, которые дали сбой, тут же объявляя их модой
прошлого сезона. (Каждый из нас может вырезать заметки из газет, в которых с восторгом рассказывается о кардинальных поворотах в деятельности корпорации, и прочесть их снова, лет эдак через пять-десять. Вы
вспомнили великие революции в компаниях Phillips или Kodak? Быть
может, восстанавливая в памяти то, что когда-то считалось кардинальным
поворотом, мы раз и навсегда прекратим выносить столь громкие и скороспелые заключения?!)
Мы не обладаем магической формулой. Где-то оптимальны «изменения
ломтями», где-то чрезмерным оказывается всестороннее обновление.
Вопре ки беззастенчивой рекламе не все организации нуждаются в том,
чтобы непрерывно что-нибудь да изменять. Наиболее адекватный термин
для подобных состояний — «анархия». Фокус заключается в том, чтобы
уравновесить изменения и постоянство: осуществлять перемены там, где
и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок.
Обнимать новое, пока спит старое, конечно, возможно, это даже очень современно, но в основном более эффективно, хотя и более трудно, найти
пути объединения лучшего нового с тем полезным, что остается в старом.
Слишком многие организации подвергаются чрезмерным болезненно воспринимаемым переменам. Появление нового руководителя или нового увлечения еще не повод для всеобщей суматохи.
В то же время в определенных ситуациях организации приходится идти
на серьезные всесторонние трансформации. Тогда весь фокус менеджмента
состоит в том, чтобы определить, в каком месте необходимо вмешаться, что
следует изменить самому, а что оставить на долю других, а также когда, как
быстро и в какой последовательности. Начинаем с малого и постепенно все
перестраиваем или же пытаемся сделать нечто впечатляющее? Начинаем
с перемещения сотрудников, с пересмотра представлений или же с построения новых графиков? А что после этого? На чем сконцентрировать внимание? На стратегии, на структуре, на культуре или же на акционерной
стоимости? Изменить все сразу или «ломтями»?
А если эти вопросы задаются не в том контексте? Быть может, менеджерам следует лишь создавать условия для изменений, а затем просто позволять им осуществляться? Не стоит ли отложить их? Возможно, пора
«приземлить» изменения, начиная их в фабричном уголке или после посещения заказчика? Так ли уж часто перемены заканчиваются «внизу»,
303
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
п осле того как они были спущены «сверху»? А как насчет окончания на «вершине» (после общения с клиентами сотрудники убедили руководство, что
организация столкнулась с серьезными проблемами)? Или изменения
должны инициироваться внешними силами?
Все ужасно запутано, особенно когда принимаешь в расчет все сопротивляющиеся организационным переменам силы. И все же пора что-то
менять. Надежду дает нам французский философ Ален, по мнению которого
«все изменения кажутся невозможными. Но, однажды свершившись, становится невозможным то состояние, в котором вас уже нет». Вновь попав
в прошлое, вы наверняка воскликнули бы: «И как мы выдерживали это?»
Но в чем могла бы состоять некая общая структура перемен?
В 1995 г. была опубликована интересная статья консультантов из компании McKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта
25 компаний обрисовали шесть основных трансформационных стратегий
(Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995):
• эволюционно-институциональное строительство. Постепенное ре-
формирование «ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали
возможность управлять переменами»;
• встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть оказавшую ся
в застое мощную структуру», руководители «резко оставляют… прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают
процесс управления»;
• гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты.
Руководители «инициируют основные изменения наверху» — например, продают бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее узкие места в организации»;
• многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осу-
ществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи» — снижение издержек, стимулирование сбыта и т. д.;
• систематическая перестройка. И вновь специальная команда управ-
ляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены
обычно планируются параллельно»;
• мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает це-
левые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров
среднего звена и сотрудников передовой линии» (102–104).
Таким образом, здесь описываются первоначальные или сфокусирован-
ные действия. Но основной вопрос, который задают себе работающие
304
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
в этой области специалисты, звучит так: а какова должна быть последовательность действий в процессе осуществления планируемых преобразований? Давайте рассмотрим изменения, идущие сверху вниз, а затем перемены, направленные снизу вверх.
ИЗМЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ? Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Дж. Уэлчу
удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации.
Н. Тичи и С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — пробуждения, воображаемых картин и воссоздания, см. рис. 11.3 (Tichy and
Sherman, 1993).
Д. Ульрих, чья практическая деятельность преследовала те же цели,
которые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанной в соавторстве с Р. Битти
статье охарактеризовал процесс трансформации несколько по-иному. В его
Пролог: новое поле глобальной игры
Триггеры перемен
Акт I: пробуждение
Организационная динамика
Потребность в трансформации
Ощущение насущности перемен
Сопротивление изменениям
Отказ от принятия быстрых
решений
Организационная динамика
Мотивировка видения
Формирование видения
Усиление вовлеченности
впреобразования
Организационная динамика
Социальная архитектура
Творческое разрушение
Новые социальные ткани
Мотивировка людей
Акт II: воображаемые картины
Акт III: воссоздание
Эпилог: история повторяется
Индивидуальная динамика
Окончание
Освобождение от прошлого
Непричастность к прошедшему
Разочарование
Индивидуальная динамика
Переходный период
Смерть и возрождение
Анализ пройденного и новые
перспективы
Индивидуальная динамика
Начинания
Внутренние группировки
Новые ценные бумаги
Новая энергия
Рис. 11.3. Руководство трансформацией: драма из трех актов
Источник: Tichy and Sherman, 1993: 305.
305
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
представлении в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным)
и предъявлявший особые требования как к «аппаратным устройствам»
организации (стратегия, структуры, системы), так и к ее «программному
обеспечению» (поведение работников и их умонастроения). Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка».
За ним следует анализ бюрократических завалов, «для того чтобы избавиться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных
встреч, ненужных проверок» и т. п. Затем идет стадия наделения властью
сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до того,
как «прорастут остальные четыре этапа». К этому моменту в организационной культуре произойдут фундаментальные изменения (Beatty and Ulrich,
1991: 22, 24–29).
Модель «крещендо омолаживания» К. Бадена-Фуллера и Дж. Стопфорда
во многом напоминает модель Д. Ульриха:
1) гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды;
2) упрощение. Избавление от ненужных сложностей;
3) создание нового. Развитие новых способностей;
4) система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преимуществ. (Baden-Fuller and Stopford, 1992).
Й. Доз и Г. Тенхайзер (Doz and Thanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре
40 компаний, каждая из которых включила в портфели трансформацион ных
усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокращение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенствование процессов, и управление качеством. Они выявили, что
определенные «периоды интенсивной деятельности… обычно провоцировались различными поворотными моментами («суровыми испытаниями»)
и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие
встречи служащих и менеджеров» (7), наподобие тех, что приняты в General
Electric. Прибегая к «более эффективным и более длинным выражениям»,
авторы описывают следующую схему процесса трансформации:
• «от внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего — повышение
эффективности, а затем — создание новых возможностей;
• «от спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий».
«Процесс разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже
несмотря на то, что «трансформация иногда проводится подразделением… еще до того, как перемены распространяются на всю компанию»; последовательная активность зачастую «инициируется именно
подразделениями»;
306
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
• «от эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти
во всех случаях… цикл начальной трансформации инициируется новым стратегическим пониманием, в основе которого — некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний»),
что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в организационном контексте» (10–11).
По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем»
принимающих другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему
этапу. Благодаря «переменам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном, потому что при таком положении дел
исполнительные руководители могут «позволить децентрализованные развивающиеся инициативы».
Таким образом, процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня
незначительных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно
назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту
приходит продолжительное обучение и обновление организации (11).
ИЗМЕНЕНИЯ СНИЗУ ВВЕРХ? Очевидно, что описанный нами трансформационный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом,
так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь
от ранних работ об «организационном развитии», некоторые исследователи
описывают трансформацию скорее как восходящий процесс, в котором,
казалось бы, незначительные изменения инициируют всеобщие перемены.
Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а скорее как исследовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если
в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии
действий незначительно.
Именно эти идеи отстаиваются в опубликованной в Harvard Business
Review статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные перемены?» (Beer et al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании изменений» М. Бир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно
начинаются на периферии корпорации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «возглавляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполнительные руководители
создают «рынок изменений», но позволяют другим решать, как именно
инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные варианты
307
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
обновления в качестве модели для остальных подразделений компании
(см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»).
Через несколько лет в Harvard Business Review под примечательно по-
хожим заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки
трансформации?» появилась статья Дж. Коттера, коллеги М. Бира, работающего на том же самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансформации вашей корпорации» ведут
не вверх, а сверху вниз. «Изменения, — писал Дж. Коттер, — по определению,
предполагают создание новой системы, которая в свою очередь всегда требует присутствия лидера. Изменения не преодолевают и первой ступени,
если из рядов высшего менеджмента не выдвигаются и вовремя не принимают на себя руководство реальные лидеры» (Kotter, 1995: 50).
И все-таки каким же должен быть процесс перемен: нисходящим или
восходящим? Доверьтесь специалистам и помните, что у медали две стороны. И еще: прежде чем начинать изменения, вы должны быть уверены
в том, что четко идентифицировали место «поломки» и разобрались в ее
причинах. Ни универсальной формулы трансформации, ни модели, позволяющей определить, с чего следует начинать изменения, не существует.
Изменения «Снизу вверх»
«Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров
бизнес-подразделений или предприятий
(Beer, Aisenstat, Spector, 1990: 161–164)
308
1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем… Побуждая сотрудников к совместному выявле-
нию организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный менеджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную
приверженность, что является необходимым условием инициации процесса перемен.
2. Стремитесь к общему видению организации и управления конкуренто-
способностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться все общего
признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределению ролей и ответственности.
3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно
новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности.
4. Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху… Искушение силой внедрить новинки во всех отделах
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
организации может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изменений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед», т. е. найти свой собственный путь к новой
организации.
5. Ревитализация институционализируется посредством проведения
официальной политики, формальными системами и структурами…
Новый подход должен укорениться.
6. В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осу-
ществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно
вносите коррективы… Назначение перемен — создать… обучающуюся
организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде… Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мониторинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников.
По сути, сотрудники компании McKinsey, набор трансформационных
стратегий которых был представлен в начале раздела, одними из первых
заявили о том, что методы преобразований должны выбираться в зависи-
мости от целей организации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с результатами проведенных ими исследований «каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей… Возглавляли их лидеры, способные «взломать» скрытые внутри
организаций «коды»… [после чего] высвобождавшаяся энергия направлялась на осуществление усовершенствований…» (Dickhout, Denhan, Blackwell,
1995: 20). Мудрые слова для завершения дискуссии — отыскать их удается
не так уж часто.
Аналогии с религиями
Популярная литература о трансформациях есть, по сути, литература о планируемых и ведомых изменениях — другими словами, о процессах преобразований, которые «управляются» или более формально посредством процедур, или менее формально лидером (даже если он действует внутри организации, как в предлагаемом М. Биром подходе). Возможно, управляемый
трансформационный процесс приведет к органическим организационным
изменениям, но сам по себе данный подход едва ли отличается органичностью. Конечно же, его защитники твердо стоят на том, что изменениями
в организации можно управлять; мы же в таких случаях интересуемся, какова тут доля влияния самомнения менеджера и заработков консультантов,
а не личных убеждений.
309
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Представьте себе собрание, на котором берет слово генеральный директор: «Эй, ребята, я постоянно размышляю о переменах. Я не такой герой, как
вы думаете. Если уж нам придется идти на преобразования, то осуществлять
их будете вы. Я же здесь для того, чтобы помогать, координировать процесс,
воодушевлять вас на новые свершения. А ваша обязанность — сделать нашу
организацию». Как вы думаете, суждено ли этому менеджеру увидеть свою
фотографию на обложке журнала Fortune? А что вы думаете по поводу такого
вот совета, полученного в вашем любимом консалтинговом бутике: «Да, у вас
действительно очень трудный период. Но ведь в вашей организации — “букет” квалифицированных умнейших специалистов. Они с радостью возьмут
в свои руки инициативу, если у них появится такой шанс. Попробуйте. Возможно, вас ждут сюрпризы. С вас 55 долларов, пожалуйста».
Ну и, наконец, что вы думаете по поводу корпорации, которая уже потеряла надежду? Не кажется ли вам, что легче позволить умереть ей естественной смертью, чем пытаться что-то в ней изменить? Нужны ли нам всем
эти консультации по болезням старческого возраста, все эти пациенты,
жизнедеятельность которых поддерживается исключительно комплексными
системами жизненного обеспечения?
Чтобы завершить дискуссию о трансформации на мажорной ноте (т. е.
мы не теряем надежду преобразовать и наши собственные писания), мы
представим вашему вниманию аналогичные проблемы в несколько ином
ракурсе и рассмотрим опыт выживания некоторых общественных институтов-долгожителей.
310
ТРАНСФОРМАЦИЯ «СВЕРХУ ВНИЗ»
«Восемь ступеней к трансформации вашей корпорации»
для всех менеджеров
(Kotter, 1995: 61)
1. Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыноч-
ные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы,
потенциаль ные проблемы и возможности своей организации.
2. Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы,
которые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить
организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде.
3. Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего
направляет действия организации, а стратегии призваны реализовать
предвидение.
4. Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить
свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на примере руководящих коалиций.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]