Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
5. Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен
препятствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия.
6. Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.
7. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре
и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения.
Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию.
8. Институционализируйте новые подходы. Четко определите взаимо-
связи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывайте и применяйте методы повышения инициативности и преемственности.
Базовое образование Ф. Уэстли — социология религии. По получении
оного ей удался удачный переход к должности профессора менедж мента
в Университете Макгилла. В написанной в соавторстве с Г. Минцбергом статье о «Циклах организационных изменений» знания Ф. Уэстли в области
истории религиозных институтов позволили нам предложить три модели
их развития.
Со временем каждая организация претерпевает изменения, угрожающие
самому ее существованию. В итоге большинство из них становятся жертвами
перемен. Мировые же религии находят способы поддержать себя этими
переменами. Более того, похоже на то, что им удается избежать и дорогостоящих колебаний между хаосом перемен и жесткостью стабильности,
синтезировать противоположные тенденции (Mintzberg and Westly, 1992: 52).
Так или иначе, все три модели в основном органичны, хотя одна из них
первоначально приводится в движение лидером, но вовсе не так, как это
представляют себе большинство людей (центральное руководство проявляется позже и в иной ипостаси). Модели, как нам кажется, не предполагают процессов планирования. Одна из них, модель анклава, характерна
для католической церкви Италии в XIII в., другая, модель клонирования, —
для протестантства Северной Америки (XVIII в.), третья, модель выкорче-
вывания, характерна для раннего буддизма в Индии. Как мы увидим, черты
каждой из них отражаются в успешных действиях современных предпринимателей.
311
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
• Модель анклава. Католическая церковь часто упоминается как старейшая
и сильнейшая мировая организация. На протяжении всей своей истории она
претерпевала множество изменений в организации и культуре, но выжила
и представляет собой заметное явление современного мира. В определенные
кризисные моменты (XII — начало XIII в.) церковь управлялась римскими папами,
которые, несомненно, были бюрократами и плановиками. Они справлялись
с трудностями появления сорняковых движений, прибегая к помощи переговоров и перераспределяя ресурсы, что можно назвать созданием анклава. Имеется
в виду тщательно контролируемая интеграция обучения внутри существующей
культуры, «сбор данных», если можно так выразиться.
…Изменения зарождаются в анклаве организации. Организация не подавляет
их, но терпит (в минимальной степени), одновременно стараясь изолировать
«еретиков», дабы избежать осквернения остальных своих частей. Однако в определенный момент — то ли потому, что новому движению удается обуздать радикализм, то ли потому, что более крупная организация оказывается в кризисе,
вследствие чего ощущает потребность в переменах (возможно, и это более распространено, и то и другое вместе), изменения принимаются, легализуются, а затем им позволяют внедриться в остальные части организации. Таким образом
в ней и происходят существенные преобразования. [Примеры] похожих анклавных процессов мы обнаруживаем в менеджменте независимых подразделений
компании IBM. В 1986 г. в корпорации насчитывалось 16 подразделений, организованных вокруг новой или разрабатываемой продукции, такой как группы
программного обеспечения и различные сервисные службы. Каждое из подразделений по сути является «компанией внутри компании». Децентрализация означает большую автономию и большую ответственность на местах, временами
с появлением весьма полезного чувства локальной культуры…
Ограниченность таких замкнутых стратегий управления или поддержки переходных процессов заключается в том, что они требуют постоянной бдительности
и чуткой восприимчивости со стороны высшего руководства. Когда их уровни
снижаются, те, кто находится у власти, начинают думать, что им более нечему
учиться.
• Модель клонирования. В отличие от католической церкви ХIII в. протестант-
ская церковь с момента основания славилась религиозным плюрализмом. Удерживаемая тем же самым набором убеждений и практики (например, признанием
авторитета Писания), что и католическая, протестантская вера тем не менее допустила появление национальных церквей, а также огромного количества мелких
сект и деноминаций, которые по существу соперничали друг с другом в борьбе
за верующих.
Интерес представляет схема распространения этого религиозного направления, так как многие современные организации могут извлечь из нее весьма
полезные уроки. Мы называем ее клонированием, так как здесь разделение групп
происходит внутри организаций. По похожей схеме распространялся методизм
312
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
в Северной Америке в конце XIX в. Оседлые общины с укоренившимися церковными группами сдерживали наиболее предприимчивых индивидов, уходивших в поисках новых земель и золота на запад. А за ними уже следовали священники с их обещаниями создания больших коммун — островков стабильности
в беспредельном хаосе. Таким образом формировались новые конгрегации…
В целом политика, предполагающая разрешение группам «вырываться из-под
гнета власти» и клонировать свою собственную конгрегацию, уберегает протестантское движение от исчезновения, так как позволяет выражать различные
интерпретации и вводить ряд инноваций.
Подобную модель можно наблюдать в организациях, рост которых основан
на диверсификации внутреннего развития. В канадской фирме по производству
запчастей для автомобилей Magna поощряется практика, когда подразделение,
число сотрудников которого превышает 100 человек, порождает другое подразделение. Идея заключается в том, что небольшие подразделения гораздо более
отзывчивы к нуждам потребителей и к потребностям своих сотрудников… Компания Hewlett Packard — еще одна организация, которая разрабатывает систему
небольших «отзывчивых», поощряющих интрапренерство подразделений. Ее
вновь созданные подразделения поставляют новинки «старшим братьям», а укоренившиеся бизнес-единицы обеспечивают некое постоянство и последовательность развития культуры и перспектив…
Клонирование работает на будущее, позволяя сотрудникам творить в условиях минимального контроля со стороны руководства. В отличие от создания
анклавов клонирование сводит к минимуму ортодоксальные запросы и поощряет плюрализм мнений. Главная проблема состоит в том, чтобы, разрешая самые
свободные связи между подразделениями, сохранить целостность компании.
Механизмы распространения идей и одновременного укрепления приверженности основополагающим принципам необходимы и при экуменическом движении протестантской церкви, и при всесторонней перестройке корпорации.
• Модель выкорчевывания. Последняя из наших моделей предлагает способ
управления переменами, предусматривающий поддержание харизматической
интенсивности ранних стадий развития организации в течение длительного
времени и не позволяющий ей погрузиться в трясину рутины на более поздних
этапах… Мы называем [его] выкорчевыванием.
Пример стратегий выкорчевывания — распространение раннего буддизма
в Индии. Идеалом является полное искоренение всех формальностей, которые
рассматриваются как обуза… Так, например… монахи не прикреплялись ни к одному определенному учителю, ни к одной определенной общине, ибо внешнее
влияние отвлекало их от выполнения духовной задачи… По сути… монах, который слишком долго где-нибудь задерживается, вынужден, по словам Будды,
«бродить в одиночестве подобно носорогу»… Временами по приказу учителя
монахов отпускали на все четыре стороны.
313
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Возможно, Мао Цзэдун далеко не случайно использовал понятие «культурной
революции», ибо стремился к тому, чтобы осуществляемые изменения не теряли
жизнеспособности и актуальности, для чего ему пришлось буквально «выкорчевать» десятки миллионов китайцев из деревень, семей, привычных занятий…
Между тем использование данного подхода сопряжено со множеством проблем. В целом он сдерживает организационное обучение, даже если поощряет
индивидуальное. Нередко приверженцы выкорчевывания обречены на «сгорание», так как процесс требует непрерывного «подогрева»… И неудивительно, что
многие из них предпочитают отказаться от «продолжения шоу», останавливаясь
на чем-то более стабильном и рациональном.
…Один из принципов руководства основательницы Body Shop А. Роддик состоял в минимизации бюрократизма в организации. В какой-то момент она почувствовала, что ее управленческая команда отдает слишком много рабочего
времени совещаниям, и распорядилась, чтобы собрания проводились только
после 8 часов вечера, причем все их участники обязаны были стоять…
Как правило, выкорчевывание начинается с периода борьбы, после которого
следует обособленная адаптация, приводящая в конце концов после ограниченной революции к новому периоду стабильности. Мы имеем дело с любопытной
«мешаниной» кардинальных изменений и ревитализации…, когда лидер, руководствующийся исключительно частными интересами, провоцирует перемены,
которые, возможно, окажут благотворное воздействие на организацию…
В заключение… рассмотренные нами модели могут реализовываться одновременно независимо друг от друга. Действительно, можно утверждать, что некоторые процессы перемен… в Восточной Европе представляют собой последовательную реализацию всех трех моделей: сначала выкорчевывание, как
во время перестройки, начатой М. Горбачевым в Советском Союзе, затем создание анклава, в котором происходит самообучение различных групп, продолжающееся до тех пор, пока не собираются все необходимые данные, и, наконец,
клонирование, посредством которого новое поведение распространяется среди
укоренившихся подразделений…
В разные моменты времени (иногда одновременно) в организациях возникают
тенденции к клонированию, созданию анклавов и выкорчевыванию. Самое важное здесь — поддерживать напряженное творчество: видение должно «тянуть
повозку», обучение — быть целенаправленным, а планирование — оставлять
возможности (Mintzberg and Westley, 1992: 52–56).
Критика, контекст ивклад школы конфигурации
Макгилломания
Наиболее острая критика школы конфигурации исходит от Л. Дональд сона,
использующего для ее характеристики понятие «макгилломании». Л. Дональдсон высказывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигу-
314
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
рационного подхода состоит в том, что его так легко понять и так легко
использовать в преподавании:
На самом деле очень немногие организации являют собой либо простые структуры, либо бюрократические машины. Большинство располагаются где-то посередине. Обучающиеся, будь то бакалавры экономики или менеджеры, в массе
своей — выходцы из средних по размерам, стандартизации, органичности и т. д.
организаций. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило,
осуществляют постепенные воздействия. Сначала немного увеличивают размеры,
затем осуществляется ряд инноваций, одна из товарных линий достигает зрелости, зато другая находится на первых стадиях роста и т. п. Каждый менеджер
нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт
и которая давала бы ему в высшей степени дифференцированные и квалифицированные советы предписывающего характера. Прескрипции школы конфигурации выглядят откровенно карикатурно: простая структура, машинная бюрократия, инновационная адхократия. В чем практическая ценность этих моделей
(Donaldson, 1996: 127)?
Портрет любой организации — скорее «многочисленные оттенки серого,
но не черного и белого» (114), — добавляет Л. Дональдсон. «Идеальные
типы» обеспечивают лишь терминологией, которая, когда дело доходит
до описания разнообразия мира организации, как правило, оказывается
неудовлетворительной. «У каждой конфигурации есть проблемы» (117).
Напри мер, компании могут иметь подразделения с различными структурами,
которые реализуют различные стратегии.
Л. Дональдсон придержал основную часть своей критики для другой
важной составляющей школы конфигурации: квантовых скачков перемен.
Он утверждал, что подход, в соответствии с которым организация рассматривается как либо находящаяся в статичном состоянии, либо стремительно
изменяющаяся, есть и эмпирическая, и концептуальная ошибка в одно
и то же время. «Множество организаций большую часть времени изменяется
инкрементально» (122). Когда говорят о том, что организации в промежутках
между различными конфигурациями находятся в состоянии дисбаланса
и стратегии несостоятельны до тех пор, пока они не достигают более стабильной конфигурации, сразу же возникает вопрос: как они вообще ухитряются совершать такой переход?
Однако критические замечания Л. Дональдсона также основываются
на критерии «либо-либо»: теория может быть либо верной, либо ложной.
Но каждая теория — ложь. Теория — всего лишь слова и картинки на листках бумаги. Реальность неизмеримо более сложна. (Например, планета
не может быть плоской, но она и не круглая. Она выпуклая в районе экватора, а также имеет всякого рода неровности, называемые горами.) Но здесь
315
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
ключевым критерием является не правдивость, а полезность — особенно
для практикующих менеджеров. (Теория плоской Земли оказалась особенно
полезной в Голландии при строительстве взлетных полос в аэропортах.)
Но наши аргументы не отрицают критику Л. Дональдсона — рассмотрение мира как набора конфигураций имеет свои изъяны. Вопросов тут
не меньше, чем мы обсуждали в гл. 10 (в духе теории вероятности). Короче
говоря, все без исключения «выложенные» перед менеджерами теории являются ущербными.
Но, как мы старались показать в этой главе, зачастую конфигурация
оказывается весьма полезной (хотя бы как упорядоченная терминология),
помогает разобраться в различных комбинациях разнообразных организационных форм. Кроме того, теории как инструментальные средства не стоят
на месте, а постоянно развиваются. Биологам-таксономистам понадобилось
немало времени на разработку в высшей степени сложной классификации.
Но они ничего не добились бы, если бы «выбрасывали за борт» все и всякие инициативы, поскольку простое обобщение всех видов наблюдаемых
животных никогда не привело бы их к поставленной цели.
Что касается скорости перемен, то здесь существует масса очевидных
доказательств (приведенных в разных главах нашей книги) как в пользу
инкрементального, так и в пользу квантового или революционного характера изменений. Разумеется, какие-то из них основываются на теории вероятности, другие — на теории конфигурации. Сами решайте, кому верить
в этом споре, но будьте осторожны.
Обобщения
Поскольку схема действий зависит от того, под каким углом ее рассматривать, все обобщения являются несколько произвольными. Конфигуративное
описание изначально предполагает искажения, но то же самое справедливо
в отношении любого понятия, любой теории и даже любого слова (которое
есть не что иное, как всего лишь категория). Так или иначе упрощением
занимаются все. Поэтому в действительности вопрос заключается в степени
серьезности искажений по сравнению с чем-то другим. Нравится нам это
или нет, мы нуждаемся в категориях, которые помогли бы нам понять наш
сложный мир. (Представьте себе мир без слов.) И поэтому мы нуждаемся
в обобщениях, хотя нам известно об их ограниченности.
Рассмотрим, к примеру, один очевидный пример. Все мы находим весьма
полезной классификацию континентов. Австралия — один из таких континентов: на географической карте она четко выражена, ее население имеет
ряд отличительных черт (например, акцент). С другой стороны, всем этим
критериям, возможно, даже в большей степени отвечает и Гренландия, хотя
остров не так уж велик. Почему она не включена в общий список? Африка
входит в понятие «континент»: она огромна, но разделена по языковым при-
316
ГЛАВА 11. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
знакам. А почему Европа считается континентом? В ней же вообще огромное количество языков, к тому же отсутствует четкая граница с Азией.
Не стала ли Европа континентом просто потому, что «составлением списка»
занимались европейцы?
Мы приходим к заключению, что все категории, включая конфигурацию,
не более чем плоды нашего воображения (или его отсутствия) — по крайней
мере, в той степени, в какой они поддаются определению.
На грани
И все же конфигурационный подход не должен позволять игнорировать
нюансы нашего мира. Мы нуждаемся в научной работе, авторы которой
четко идентифицировали бы все сложные взаимосвязи. По словам Р. Рафаэля, самые яркие формы жизни встречаются на грани — между морем
и сушей, между лесом и полем и т. д. (Raphael, 1976). И в мире организаций
большая часть поразительных нововведений наблюдается за пределами
заготовленных категорий, за пределами точных конфигураций. Да, мы пока
не можем указать точный контекст школы (ведь это же, в конце концов,
школа контекстов), но мы можем привлечь внимание к тем из них, которых
ей недостает, с уточнением нюансов, не замкнутых в рамки категорий, возможно, таких, которых туда и не загнать.
Но не забывайте, метод конфигураций — обоюдоострое «оружие». Вспомните приводимый Д. Миллером парадокс Икара: та же самая последовательность, которая способствует успеху, может привести и к неудаче. «Выбор
правильной конфигурации — сложный процесс установления равновесия.
Менеджерам следует избегать как излишней простоты конфигурации, так
и ее чрезмерной сложности. Лучшие, имеющие сложный состав, различные
вкусовые оттенки вина и коньяки — яркий пример гармоничной сбалансированности» (Miller, 1996: 511).
Но как бы то ни было, вклад школы конфигурации в стратегический
менеджмент очевиден. Она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии. Освежите в памяти то, через что вы уже прошли в этой
книге: сафари по границам болот и полей, лесов и рек, через десять различных экосистем, десять конфигураций, отражающих мир, поддающийся
обобщениям далеко не так легко, как иногда полагают. Но если вы до сих
пор «остались на ногах», то, должно быть, получили некоторое удовольствие
от путешествия. Не забывайте слова Уайтхеда: «Ищите простоту,
но не слишком-то доверяйте ей».
ГЛАВА 12. ДАМЫ ИГОСПОДА!
ЗВЕРЬ ЦЕЛИКОМ ПЕРЕД ВАМИ!
Структурная схема организации представлена здесь
в виде частей коровьей туши. В настоящей корове
ее части понятия не имеют о том, что они всего лишь
элементы системы. Они не испытывают проблем,
связанных с совместным использованием информации.
Они спокойно и естественно функционируют как единое
целое. Как корова. Ответьте только на один вопрос: вы
хотели бы, чтобы ваша компания работала как схема?
Или как корова?
Андерсон и Лембке, Нью-Йорк
Никогда не следует верить словам о том, что все обещанное будет выполнено полностью. Даже в этой главе слона мы вам не покажем. Мы предупреждали в гл. 1, что только вам, читатель, дано лицезреть животное в целом.
Не сомневайтесь, слон или слоненок существует, но не на листках бумаги,
а лишь перед вашим мысленным взором. Как писал в «Психологии сознания» Р. Орнстейн:
Каждый человек, глядя на слона с какой-то одной стороны, способен дать
собственную ограниченную, аналитическую оценку ситуации. Но мы не поймем, что есть слон, складывая вместе — в какой угодно последовательности —
слова «шероховатый», «огромный», «мягкий». Не построив общей перспективы,
мы останемся каждый со своими индивидуальными научными выводами.
Такая перспектива проистекает из иного способа познания, ее нельзя создать
тем же путем, каким изучаются отдельные части явления. Она не возникает
из простой суммы самостоятельных изысканий (Ornstein, 1972: 10).
В основе нашего изложения лежит привычный способ познания, когда
слово за словом складываются строчки, размещенные на страницах, и т. д.
Тот, другой способ не выражается словами, а существует как некий образ
в таинственных пространствах человеческой мысли. Вот почему мы
319
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
не в силах продемонстрировать вам слона целиком. Но мы попытаемся
помочь вам увидеть его самостоятельно. Для этого и написана заключительная глава.
Мы начнем с обзора отличительных характеристик десяти стратегических школ, резюмируя материал предыдущих глав. Затем в тщетной попытке
покорить необузданность стратегического менеджмента мы обратимся
к разнообразным проблемам нашей области исследования. И наконец, мы
обсудим некоторые методы, с помощью которых возможно хоть на мгновение увидеть слона как целостность.
Охвостах ибивнях, планах имоделях
Слон — это тело и ноги, хобот и бивни, уши и хвост. Он не равен простой
сумме своих частей, но, как мы отмечали во вступлении, чтобы оценить
целое, необходимо разобраться в его составляющих. Соответственно, мы
собираем вместе различные характеристики нашего зверя — процесса построения стратегии.
На самом деле мы начинаем с описания целого — разных зверей, с которыми нам пришлось повстречаться в нашей экспедиции, или, другими
словами, метафор для каждой из десяти школ. Далее мы рассмотрим их развитие во времени, т. е. проанализируем причины, по которым они привлекли
внимание исследователей и практиков, и место, занимаемое ими в сфере
стратегического менеджмента как науки. Затем мы предложим сводную таблицу характеристик всех десяти школ.
МЕТАФОРИЧЕСКИЕ ЗВЕРИ КАЖДОЙ ИЗ ШКОЛ. Почему только слон?
Кто отправляется на сафари, чтобы увидеть всего-навсего одного зверя?
Понятно, что по пути мы встретимся с самыми разными животными. Пришла пора назвать их всех поименно (см. первую строку табл. 12.1).
Первый, кого мы увидели во время нашей экспедиции, — одинокий паук,
который занят дизайном паутины достаточно прочной, чтобы воспользоваться ее отличительной компетенцией. Поблизости пробегала белка, которая собирает и организует ресурсы на несколько месяцев вперед. Водяной буйвол игнорировал всю эту суету, удобно расположившись в тщательно
выбранной позиции. Что может нарушить его покой?
Одинокий волк думал, что он может. Стоит ли вступать в бой со львом
за газель, если рядом одинокий буйвол? Рискованно? Восседающая на дереве сова считает именно так. Она все понимает. Но правильно ли она рассуждает? Быть может, она пребывает в придуманном фантастическом мире?
Продвигаясь дальше, мы увидели стаю резвящихся в кронах деревьев
обезьян. Заметив нас, они оставили игры и занялись обезьянничанием,
передразнивая каждое наше движение. Между тем львы лениво следили
320
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]