Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое сафари экскурсия по дебрям стратегического менеджмента
.pdf
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
фирмы диверсифицируют свою деятельность? Если в компании разработан
новый продукт, который не может быть использован на ее собственном
рынке, то для чего ей брать на себя труд и выходить на новый рынок?
П очему бы просто не продать секрет производства новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригинален: фиаско
рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый
ими товар, и вы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему продаж (Penrose, 1959).
Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, и именно
поэтому растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее
ответе содержится глубокий смысл, который смогли оценить не экономисты,
а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают
из их недостатков. Уникальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно
развивают уникальные возможности, или «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают массовое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.
Теория ресурсной базы
Теория ресурсной базы Б. Вернерфельта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:
1) взгляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового
подхода. В частности, в новом свете предстают диверсифицированные компании;
2) имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими
выходу на новые рынки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем
называть барьерами для позиционирования ресурсов;
3) стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между
эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых;
4) приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора
ресурсов на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку
редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки и получения высокой прибыли
(Wernerfelt, 1984: 172).
251
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Позже Б. Вернерфельт заявил, что его идеи не пользовались «спросом»
до 1990 г. (Wernerfelt, 1995: 171), когда широкую известность приобрели
идеи К. Прахалада и Г. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7).
И действительно, эти две теории довольно близки (что признают их уважаемые авторы), так как обе они акцентируют внимание на поддержании
и развитии внутренних возможностей фирм (взгляд «изнутри вовне» в противоположность позиционированию и прежде популярному взгляду М. Портера «извне внутрь»).
Мы разделили теории ресурсов как базы и динамических возможностей
и рассматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках
культурной школы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время
как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала
фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хэмел ставят развитие динамических возможностей в зависимость от процесса стратегического обучения. Вот почему эти две теории
нашли отклик в столь разных аудиториях. Первая живо обсуждается в научных изданиях, а второй благоволят практики — консультанты и руководители.
Раз уж мы начали вдаваться в тонкости, хотим обратить ваше внимание
на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам на стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту
или иную теорию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них
считают, что стра тегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает
значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой.
Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало
нашим разным школам и, что важнее, склонившей практиков к первому
подходу из-за его противоположности второму.
Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Дж. Барни, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет
понятие ресурсов — «стандартного блока» всей теории, К ресурсам относятся «все активы, возможности, организационные процессы, информация,
знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение,
доступ к сырью), человеческие капитальные (подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные
(формальные системы и структуры, а также неформальные отношения
между группами) (Barney, 1991: 103).
Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений —
это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что
252
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру
с культурой социальной.
Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими,
т. е. такими, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях
конкуренции? Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов
(в чем-то напоминающие построения М. Портера):
• ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный
ресурс — при необходимости он должен способствовать повышению
продуктивности и эффективности организации;
• редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок
и пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе
площадки сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным
с преимуществом голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью;
• неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким,
но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать
из исторического факта (расположение супермаркетов), «причинной
неопределенности» (а что же есть харизма кинозвезды; возможно ли
воспроизвести ее?) или абсолютной сложности (конкуренты знают,
что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого
и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет
далеко вперед);
• заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет
стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем искусственные спутники земли как средство теле- и
радиовещания.
Культура как важнейший ресурс
Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимущества, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита —
неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем,
квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно
возвращают нас к культуре.
В статье «Организационная культура: может ли она быть источником
устойчивого конкурентного превосходства?» Дж. Барни (Barney, 1986) на-
зывает две причины, по которым культура является наиболее эффективным
препятствием на пути имитаторов. Во-первых, она способствует получению
уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная
неопределенность (о чем мы говорили в начале этой главы), что делает ее
трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении — даже самими
253
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно
организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий
ее ресурс для конкурента.
Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести
собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые
правовые средства! Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может
быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные
шаги без оценки их влияния на организацию.
По поводу данного парадокса развернулась оживленная полемика. Так,
К. Коннер и К. Прахалад утверждают, что «взгляд, основанный на знании,
есть сущность взгляда на ресурс как базу» (Conner and Prahalad, 1996: 477).
Они высказывают мнение, что фирму следует рассматривать не в качестве
эклектичного набора осязаемых ресурсов, а как иерархию нематериальных
знаний и процессов, необходимых для создания нового знания. Например,
стратегическая ценность такой торговой марки, как Coca-Cola, очевидна.
Но что можно сказать по поводу тех ноу-хау, которые являются неотъемлемой частью марки? Что можно сказать о квалификации и опыте людей,
обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном
счете тем самым источником невоспроизводимости?
Б. Когат и У. Зендер дают на этот вопрос отрицательный ответ, указывая,
что источник неповторимости следует искать в организации как целом, как
«социальной общности» (Kogut and Zander, 1996). Речь идет не о моделях
коммуникаций между работниками, нанятыми для выполнения конкретных
задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «некий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости — в богатстве культуры, которая вдохновляет людей на создание
для организации невоспроизводимых торговых марок.
Куда ведет теория ресурсной базы?
Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи,
например, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением
ресурсов, отличается от поведения, связанного с избавлением от них
(Montgomery, 1995; Rumelt, 1995), в чем состоит негативная ценность не-
которых ресурсов (Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы,
в частности, ответы на следующие вопросы:
1) как организации развивают специфические возможности фирмы;
2) как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих
существующие, возможностей компании;
3) в чем состоят определяющие факторы успешного развития;
254
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
4) как можно определить или измерить коллективные возможности
фирмы (Elfring and Volberda, 1994: 16)?
P. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения —
постоянно меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие
технологий и т. п., — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности для упрочения ощущения направления (Grant, 1991).
Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопределяться и менять направление развития.
Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как
в сфере стратегического менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент
на внешнее окружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так называемой «турбулентности» среды — скорее, ее
«гипертурбулентности». Дискуссии рождают ощущение, что фирмы должны
постоянно изменяться (и фактически находятся в непрерывном процессе
трансформации). Для компаний, склонных к непрерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить корректирующим
инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой
культурой внутренним возможностям. В итоге да здравствует система SWOT:
SW (силы и слабости) зависят от OT (возможностей и угроз)!
Но что необходимо стратегическому менеджменту — маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту
или иную сторону? Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне
внутрь»? Возможно, наилучший выход был предложен школой дизайна еще
в середине 1960-х гг. — сбалансированное соответствие?
Критика, вклад иконтекст школы культуры
ЕСЛИ школу позиционирования можно обвинить в неестественной четкости,
то культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости.
В шведском ее «отделении» (но не только) понятия и категории изменяются
с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь
существенно отличаются друг от друга. Как однажды саркастически заметил
Р. Румельт: «Если у двоих академиков родилась одна и та же идея, один
из них лишний!». Фокус заключается в том, чтобы сменить ярлык и надеять ся
на лучшее. С другой стороны, «жесткие методы» социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура
(главным образом о том, как они используются при изучении управления).
Ну что ж, можно только восхищаться богатством воображения шведских
исследователей.
255
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна,
прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность
традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа
культуры в определенном смыслe способствует застою. (Естественно, ее защитники ответят, что этому способствует сама жизнь, а не их теории. Зачем
же убивать гонца, принесшего плохую весть?) Культуру очень трудно создать.
Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет
никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному»
руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых
шагов разрушения высокой культуры»). С другой стороны, как говорилось
выше, из-за всей этой шумихи вокруг изменений отчаянно хочется лицезреть как можно больше примеров старой доброй стабильности.
Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает
стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью,
самобытность приводит к излишней самонадеянности. Кому интересны
рассуждения после установления статус-кво? С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация.
Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, предлагая руководителям для оправдания существующего порядка
вещей готовый словарь. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее неповторимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Да и кто, скажите, знает,
в чем состоит истинный секрет успеха?
Из теории ресурсной базы рождаются интересные идеи. Но их не так
легко переложить на язык стратегического менеджмента. Неопределенность,
связанная с ресурсами, позволяет объяснить, почему удачные стратегии
осуществляются в течение долгого времени, не подвергаясь критике, но она
«отмалчивается» по поводу того, когда и как от них следовало бы отказаться.
Стоит ли руководителям разгадывать загадки удачных стратегий конкурентов — так сказать, проводить их «инженерный анализ» — или надо пытаться
создавать другие стратегии, которые будут точно так же непонятны для
других фирм?
И вот на первый план выходит проблема нарушения равновесия. Мы
нуждаемся не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.
Вот почему мы предпочитаем рассматривать различные главы этой книги
не только как круг возможных подходов к управлению стратегией, но и в ка-
256
ГЛАВА 9. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ
ПЯТЬ ПРОСТЫХ ШАГОВ РАЗРУШЕНИЯ ВЫСОКОЙ КУЛЬТУРЫ
(для всех желающих)
(Mintzberg, 1996b)
Шаг 1. Управляйте абстрактными цифрами (как если бы вы делали
деньги, управляя деньгами).
Шаг 2. Составляйте план для каждого действия: пожалуйста, никакой
спонтанности, никакого обучения.
Шаг 3. Передвигайте менеджеров с места на место, чтобы быть уверен-
ным, что они знают все что угодно, только не управление (и избавьтесь от босса — гораздо проще управлять не настоящим
бизнесом, а портфелем).
Шаг 4. Будьте всегда объективны, т. е. относитесь к людям как к объ-
ектам (в частности, принимайте на работу и увольняйте людей
так же, как вы покупаете и продаете машины, — все это ваш
должностной «портфель»).
Шаг 5. Выполняйте все действия в пять легких шагов.
честве различных измерений единого процесса. Все наши усилия направлены на описание «зверя» по имени «формирование стратегии».
Проблема аргументированных рассуждений о культуре вообще и о теории ресурсной базы в частности заключается в том, что они слишком просто объясняют существующее, в то время как следовало бы поставить
серьез ные вопросы о предстоящем. Но это не означает, что вклад культурной школы неважен. Напротив. В сравнении с беспорядочностью политических конфликтов она предлагает общую согласованную идеологию.
В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального
процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили
и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части — «агенты» как часть «портфелей» — в пользу построения
общей перспективы. Не в пример антиисторическим тенденциям школ планирования и позиционирования меняйте стратегии так же легко, как вы
снимаете и надеваете одежду, — школа культуры относится к «организациям» с богатейшей историей. Согласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием
(очень важная идея, с трудом реализуемая на практике).
Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода организациям, а именно к «миссионерским» по своей природе, с богатой культурой, а также к крупным, давно существующим компаниям, чьи застойные
культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии. Построения
257
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
культурной школы более всего подходят для определенных периодов в жизни
организации. Во-первых, мы имеем в виду период усиления, когда энергично
реализуется (возможно, постепенно переходит в застой) богатая стратегическая перспектива. Затем следует период сопротивления изменениям, когда
необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. И вероятно,
эта школа поможет нам лучше понять период реструктурирования, в течение
которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции.
ГЛАВА 10. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Построение стратегии
какреактивныйпроцесс
Исаак Башевис Зингер, отвечая на вопрос, во что он
верит — в свободную волю или судьбу: «Приходится
верить в свободу воли; другого выбора у нас нет».
Цит. по К. Фэйдиману (Fadiman, 1985: 510)
Бросается в глаза, что в сценах, разворачивающихся на фоне декораций
уже рассмотренных нами школ, среди «действующих лиц» — шефа, специалиста по планированию, интеллекта, организации и др. — отсутствует
один персонаж. Мы имеем в виду ту самую совокупность сил вне организации, именуемых теоретиками (довольно неточно) «внешней средой»
или «окружением». Ес ли остальные школы рассматривают их как один
из факторов, то школа внешней среды — как одного из героев «пьесы»,
причем главного.
Авторы, разделяющие подобные воззрения, склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие
во внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу
некоего отражения, что, по сути, выводит школу за границы стратегического
управления (и мы, в общем, согласны с этим выводом). Тем не менее целый
ряд исследователей предпочитают описывать стратегический процесс
именно в таком ключе, а значит, школа среды заслуживает того, чтобы включить ее в маршрут нашего путешествия.
Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии, полагая внешнее окружение третьей — наряду с руководством и организацией — основной силой стратегического процесса.
Крайнее проявление ее позиции — инициирование глупых споров о том,
в состоянии ли руководитель делать самостоятельный «стратегический выбор», ибо отрицание его существования не более разумно, чем приписывание стратегу всеведения. Более умеренные сторонники школы окружения
приглашают к дискуссии о диапазоне средств, доступных менеджерам
259
CТРАТЕГИЧЕСКОЕ САФАРИ
для принятия стратегических решений, а также о действующих во внешнем
контексте силах и его требованиях.
Конечно, термин «окружение» присутствует и в построениях других школ.
О нем определенно говорит школа позиционирования, трактующая внешнюю среду достаточно своеобразно, как набор экономических сил — отрасль, конкуренцию и рынок. Напрашивается вывод, что школа позиционирования занимает ту же позицию и в отношении стратегического выбора,
скрывая под маской свободы воли детерминистские, в общем, идеи: руководители, которых ее представители изображают этакими мачо, в действительности делают только то, что диктуют им конкурентные обстоятельства.
Подчеркивая роль тенденциозности и предубеждений в познании, одна
из ветвей когнитивной школы также признает влияние среды: считается, что
последняя посылает организации слишком сложные для понимания дезориентирующие сигналы. Представители школы обучения разделяют мысль
о сложности окружения — среды, на которую следует не реагировать, а изучать опытным путем, экспериментировать с ней, взаимодействовать, учиться
у нее. Однако другие школы чаще всего не замечают внешнее окружение, для
них оно имеет случайный характер или в лучшем случае предполагается.
Школа, рассматриваемая в данной главе, ставит и руководство, и организацию в зависимость от внешней среды. Последовательно изучая наши
школы, мы наблюдаем постепенное занижение роли главного стратега: в соответствии с принципами школ дизайна и предпринимательства ведущая
роль в стратегическом процессе принадлежит руководителю организации,
школы планирования и позиционирования рассматривают в качестве стратегов «второй линии» специалистов по планированию и аналитиков, а одна
из ветвей когнитивной школы указывает на ограниченные возможности
стратега в нашем сложном мире. (Другая ветвь наделяет его воображением.)
Школы обучения и власти вводят фигуру дополнительного стратега, а наибольшее развитие эта идея получила в культурной школе, которая рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс. Но во всех
перечисленных школах бал правит стратег, будь то индивид или коллектив,
нацелен ли он в процессе построения стратегии на сотрудничество или
конфликт. В данной же главе «командование» стратегией переходит к внешнему окружению. С другой стороны, среда играет важную роль в некоторых
других школах, утверждающих, что в конечном итоге организация должна
соответствовать требованиям внешнего окружения (нечто вроде карикатуры
на саму себя).
Итак, что говорит об «окружении» одноименная школа? Не очень много.
Среда трактуется как набор неких неопределенных «внешних» сил — фактически всего того, что не является организацией. Обычно окружение рисуется как совокупность абстрактных измерений — например, не разгневанный, тарабанящий в дверь покупатель, а «неблагоприятно настроенный»;
260
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]