Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов
.pdf
Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом методе
ведения совещания руководитель должен компенсировать большей,
чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное оружие руководителей, придерживаю-
1
щихся этого метода ведения служебного совещания
.
Таким образом, демократическая методика характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях. Участники совещания обычно в целом удовлетворены такой системой руководства и
стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.
В этих условиях участники легче соглашаются с легитимностью
решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
Обычно демократическая методика применяется в том случае,
когда участники хорошо, порой лучше руководителя совещания
разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарной методики руководства можно выполнить в два раза больший объем работ, чем в условиях демократической, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут во
2
столько же ниже
. Из этого можно сделать вывод, что авторитарная методика предпочтительней для руководства более простыми
видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократическая — сложными, где на первом месте
выступает качество.
Либеральная методика проведения служебного совещания. Там,
где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода участников к решению поставленных задач, наиболее предпочтительна либеральная методика проведения служебного совещания. Ее суть состоит в том, что руководитель ставит перед участниками совещания проблему, создает необходимые организационные условия для принятия решений, определяет правила, а сам
отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа
же имеет полную свободу принимать решения и контролировать
ход совещания.
1
Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология. СПб.: Питер, 2001. С. 178—191.
2
Веснин В.Р. Ñ. 268—288.
71
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их реализации. Такое совещание
позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между участниками совещания, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также
сохраняет за собой право окончательного решения.
Применение этой методики находит все большее распространение в связи с растущими масштабами задач в профессиональной
деятельности сотрудников правоохранительных органов, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена
реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности,
его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Во многих организациях правоохранительных органов принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание управляемой автономии отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно в усложнении возникающих задач.
В то же время такая методика легко может трансформироваться
в попустительскую, когда руководитель вовсе устраняется от дел,
передавая их в руки других. Последние от его имени управляют совещанием, применяя при этом все более авторитарные методы. Сам
он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на
деле все больше и больше становится зависимым от своих добро-
1
вольных помощников
.
Часто ее называют властью мнимой доброты, свойственна она,
как правило, молодым, недостаточно опытным руководителям. Желая добиться дружеских отношений с подчиненными, они становятся на путь панибратства. А результат бывает обратный ожидаемому. Такому руководителю садятся на шею и вдобавок над ним же
смеются. Попустительство резко снижает эффективность управле-
2
ния коллективом, подрывает авторитет руководителя
.
1
Веснин В.Р. Ñ. 289—291.
2
Станин М.И. Природа власти // Управление персоналом. 1998. ¹ 8. С. 19—25.
72
Факторы, определяющие выбор проведения служебного совещания
Стержнем любого служебного совещания является основное выступление (доклад), то есть воздействие на слушателей, включающее четыре составляющих.
1. Информирование.
2. Разъяснение.
3. Доказательство.
4. Опровержение.
Выбор методики проведения служебного совещания, то есть методики воздействия на участников совещания, диктуется тремя
факторами:
руководитель должен учитывать особенности лиц, с которы-
ми он общается;
руководитель должен принимать во внимание сложившуюся
обстановку;
склонность руководителя к определенным методам действий,
сложившимся под влиянием личностных психологических
черт характера
В зависимости от отдаваемых приоритетов руководитель прибегает к различным приемам убеждающего воздействия или методикам проведения служебного совещания, воздействующим и на сознательную и на подсознательную сторону психики.
Мнения некоторых практиков управления сводятся к тому, что
они рекомендуют руководителям использовать для улучшения отношений с персоналом демократический метод руководства. Психологи и социологи, со своей стороны, рекомендуют вставлять элементы демократии в управление. Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими
пожеланиями. Поэтому облагораживание жестких методов управления человеческими ресурсами до сих пор не нашли большого места
в организациях правоохранительных органов.
Использование жестких методов руководства в системе управления некоторых организаций правоохранительных органов практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку
запланированные и тщательно подготовленные руководством мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора.
Парадоксальным является тот факт, что авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов в эффективности служебной деятельности сотрудников правоохранительных органов, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия
сотрудников. Для подтверждения подобных явлений в управленческой
1
.
1
Травкин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело 1995.
Ñ. 314—316.
73
практике нередко ссылаются на З. Фрейда, приводя в качестве аргумента его высказывание о том, что «продуктивная работа отчасти яв-
1
ляется функцией выражения агрессивности по отношению к лидеру»
.
Рассмотрим различные точки зрения на методику проведения
служебного совещания в системе управления правоохранительными
органами.
В ряде работ показано, что при демократической методике проведения достигаются лучшая групповая сплоченность и удовлетворенность сотрудников, в то же время по групповой продуктивности
заметных преимуществ не было выявлено. А.Л. Журавлев и
В.Ф. Рубахин относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности участников совещания и его психологического
климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер метода
проведения служебного совещания, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями деятельности, а также типологическими и личностными
свойствами руководителя совещания.
Р.С. Немов, А.В. Петровский и В.В. Шпалинский считают, что
для групп разного уровня развития требуются и различные методики проведения служебных совещаний в отдельности, и стиль руководства в целом. Для коллектива, по их мнению, наиболее подходят
демократический и попустительский методы.
Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти методики окажутся наименее подходящими, так как предоставление
такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее
деятельность. Здесь нужна авторитарная методика.
Дж. Гольдберг, ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что
наиболее эффективен метод, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный» стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень
управления профессиональной деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективной является методика, опи-
2
рающаяся на групповое управление
.
Авторитарная методика и сегодня сохраняет свою эффективность там, где приходится иметь дело со служебной деятельностью,
требующей не больших усилий и не творческого подхода, а лишь
3
готовности исполнять полученные распоряжения
.
1
Ñì.: Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении // Управление
персоналом. 1998. ¹ 4. С. 14—21.
2
Ñì.: Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 182—
189.
3
Редлих Р. Об авторитарном и солидарном началах в методах управления тру-
дом // Посев. 1997. ¹ 1. С. 45—54.
74
Таким образом, можно сделать заключение, что методика проведения служебного совещания, как метод руководства сотрудниками, в своем оптимальном варианте должна содержать принципиальные черты авторитарной, демократической и либеральной методик в едином целом, в котором гармонично соединяются часто
противоположные составляющие, что и является главным парадоксом управления.
3.3.3. Передача информации на служебном совещании
Передача информации — это процесс общения между руководителем и участниками совещания, в ходе которого осуществляется попытка создания достаточной информационной базы для следующей
фазы совещания — фазы аргументирования.
Фаза передачи информации состоит из следующих элементов:
информирование участников служебного совещания;
постановка вопросов;
выслушивание участников служебного совещания;
наблюдение за реакцией участников служебного совещания и
анализ этой реакции с точки зрения психологии.
Передача информации, а тем более постановка вопросов требуют подготовки, разработки системы, обдумывания формы и содержания. Процесс слушания участников служебного совещания и
анализ их реакции требуют от руководителя умения слушать, терпения, большого внимания, такта и сосредоточенности, а главное
недопущения давления авторитета руководителя. Именно подобное
влияние авторитета руководителя часто является главной причиной
того, что участники совещания, или коллеги, информируют руководителя неполностью, или неточно, или вообще не сообщают руководителю о важных проблемах и фактах.
Фаза передачи информации логически продолжает начало служебного совещания и одновременно является трамплином для перехода к фазе аргументации.
Цели этой фазы заключаются в решении следующих задач:
сбор специальной информации по проблемам, запросам и
пожеланиям к участникам служебного совещания по их
подразделениям;
выявление мотивов и целей участников совещания;
передача запланированной информации;
анализ и проверка позиций участников совещания;
формирование основ для аргументации или предварительной
проверки правильности отдельных узловых пунктов аргументации руководителя и создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании участников служебного сове-
75
щания, которые руководитель может использовать в следую-
а
щей фазе совещания;
по возможности предварительное определение направлений
последующей деятельности, что значительно облегчает и упрощает фазу принятия решения.
На разных фазах служебного совещания внимательность его
1
участников изменяется, то угасает, то активизируется
, ÷òî ïðåä-
ставлено на рис. 3.4.
оценк
Количественная
Фазы
Влияние
авторитета
Восприятие
информации
Влиятельное
отношение
к собеседникам
Ðèñ. 3.4. Динамика активности внимания участников
служебного совещания на разных его фазах
Техника передачи информации на служебном совещании
К технике передачи информации в соответствующих пропорциях относится все то, что относится к совещанию в целом. Но, все
же необходимо постоянно помнить о том, что в природе человека
заложено стремление к общению. Поэтому при передаче информации нельзя увлекаться лишь одному руководителю или кому-либо
из присутствующих на служебном совещании. Необходим строгий
самоконтроль и определенная мера дипломатичности.
Поступать дипломатично — это значит:
неприятные известия сообщать лишь настолько, насколько
это вызвано необходимостью;
всем сведениям придавать подобающий вид;
уметь себя сдерживать и при этом в любой момент «быть на-
стороже».
1
Мицич П. Как проводить деловые совещания / Общ. ред., предисл. и послесл.
В.М. Шепеля. М.: Экономика, 1987. С. 57.
76
Сообщаемая информация должна быть точной, ясной, содержательной, наглядной и профессионально правильной. Особое внимание необходимо уделять краткости изложения.
При проведении служебного совещания большую роль играют
вспомогательные средства информации, а особенно визуальные.
При передаче информации очень полезно по возможности ее визуализировать, т.е. показать ее наглядно, графически. При этом всегда необходимо указывать источник информации.
Особо ценится в служебном общении (хотя и в любом повседневном) умение эффективно слушать собеседника
1
.
Профессор Кит Дэвис приводит следующие 10 правил эффек-
2
тивного слушания
.
Десять правил эффективного слушания
1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.
2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение
свободы. Это часто называют «созданием разрешающей атмосферы».
3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и
действовать заинтересованно.
4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по сто-
лу, не перекладывайте бумаги. Люди, не слушающие, получают меньше
информации для принятия взвешенных решений.
5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.
6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не
порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.
7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.
8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять
оборонительную позицию. Он может замолчать или рассердиться. Не
спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.
9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что
вы его слушаете. Это помогает продвигаться вперед.
10. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним,
ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать,
если будете разговаривать.
1
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.:
Äåëî, 1997. Ñ. 182.
2
Ñì.: Спивак В.А. Ñ. 184.
77
Трудности при передаче информации. Самой частой трудностью
при передаче информации является несовершенство понятий в процессе служебного общения, то есть разговорного языка с позиции
теории коммуникации. Одним из заблуждений руководителя, влекущим за собой массу негативных последствий, часто является
мнение о том, что точность передачи информации в устной форме
является самой высокой. Однако любое сообщение в ходе передачи
теряет ясность, полноту и форму и это необходимо учитывать во
время совещания.
Серьезной помехой всестороннему и объективному обсуждению
может оказаться конформизм, то есть подавляющее влияние мнения большинства на мнение меньшинства вследствие авторитета,
присущего большинству участников совещания. Человек, чувствующий, что большинство не поддерживают его, обычно затрудняется отстаивать свое мнение и иногда прекращает спор, даже не
приведя всех своих доводов. А между тем, истина может оказаться
именно на его стороне. Поэтому, в данном случае рекомендуется в
ходе служебного совещания устанавливать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и
положению выступающего. Тогда над участниками совещания с
более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение
более авторитетных коллег.
Особенности публичного выступления на служебном совещании
Стержнем служебного совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом, поэтому остановимся на нем подробнее.
При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы:
каковы причины выступления;
åãî öåëè;
каков круг слушателей;
как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учи-
тывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала.
На служебном совещании используются следующие методы изложения информации.
Чтение. Участникам служебного совещания зачитывается заранее подготовленный материал. Это самый нежелательный способ
изложения информации, так как он отталкивает участников совещания, и их реакция остается для руководителя неясной.
78
Закрытое изложение с дискуссией. Во время изложения первоначального материала перерывов нет. Дискуссия проводится в конце
изложения текущей информации. Недостаток: многие вопросы,
возникающие по ходу получения информации, теряются, что вынуждает возвращаться к той части выступления руководителя, к
которой относится вопрос. Следовательно, теряется связь вопросов
с изложенным материалом. Достоинства: служебное совещание
проходит без перерывов и является кратковременным.
Открытое изложение с промежуточными вопросами. Открытое изложение с промежуточными вопросами от участников служебного
совещания, которые задаются в интересующих их местах, является
достаточно эффективным способом изложения информации, так
как непонятное можно легко сразу же прояснить. Несмотря на эти
остановки, изложение все же сохраняет свою целостность. Однако
здесь существует реальная опасность того, что совещание не достигнет поставленных целей по причине отвлечения руководителя от
намеченного плана и повестки выступления.
Разговорный стиль. При таком методе изложения материал выступлений перемежается вопросами, задача которых заключается в
мобилизации внимания участников служебного совещания и создании условий для понимания ими идей руководителя. Преимущество
этого метода состоит в том, что участники совещания — оппоненты
руководителя могут практически в любой момент времени взять
слово. Это является доказательством их внимательного отношения
к выступлению руководителя. Недостаток: вопросы могут легко
увести в сторону от основной темы. Во избежание недоразумений в
процессе выступления, необходимо добиваться того, чтобы оно
представляло собой законченную часть делового общения, дающую
ответ на определенный вопрос.
Наиболее эффективными методами изложения информации
на служебном совещании являются два последних метода, то есть
открытое изложение с промежуточными вопросами и разговорный стиль.
Существуют рекомендации, которые можно использовать при
передаче информации.
Слушать, слушать и еще раз слушать собеседника, когда он
что-то говорит или спрашивает.
Наблюдать за реакциями собеседника.
Периодически делать в беседе паузы, чтобы отдохнуть и за-
крепить достигнутое.
Комбинировать виды вопросов.
Обращаться к собеседнику по имени.
Передавать конкретную информацию в наиболее сжатой и
понятной форме.
79
Постоянно помнить об ограниченности, несовершенстве, не-
ясности и неточности речи и о том, что объясняемое кем-то
никто не воспринимает так, как это понимает сам говорящий.
Контролировать влияние своего авторитета.
Предоставить возможность собеседнику показать, что он знает.
Строить свою речь правильно и ясно, что подразумевает под
собой культуру речи.
Культура речи — это, прежде всего, правильность, выразитель-
ность, понятность, впечатляющая сила языка. Но иногда даже безупречная своей грамматикой, точная, правильная речь может оставить равнодушным. Почему? Ответ прост. Важную роль играет темп
1
речи, ее тональность и экспрессия, определенное звучание
. Устная речь — творимая речь, так как исправить прозвучавшую фразу
очень сложно. Следовательно, мысли и слова как бы рождаются и
звучат одновременно. Поэтому думать подолгу, делать паузы — нет
возможности. Речь рассчитана, прежде всего, на слуховое восприятие. Следовательно, актуальна проблема произношения слова,
дикция. Хорошая дикция — всегда элемент красоты индивидуального красноречия, его фонетики, эстетики ораторского искусства.
Неправильное ударение в словах всегда оставляет неприятное впечатление, раздражая и вызывая недоверие. Кроме того, чем больше
личный словарь слов, тем легче общаться, в том числе и выступая
(подбор быстрее). Человек говорит не отдельными словами, а словосочетаниями, фразами, поэтому необходимо использовать приемы языка: пластичность, живость и выразительность.
Если предстоит выступление на совещании руководителей подразделений, отделов или перед руководством организации правоохранительных органов, необходимо учитывать особенности публичного выступления. Завоевать симпатии слушателей можно за счет:
1) краткости и точности, что позволит не затягивать совещание
и экономить рабочее время сотрудников;
2) учета компетентности собравшихся и вовлечения их в процесс мышления, то есть не будут «разжевываться» все пункты, так
как данный круг сотрудников в состоянии самостоятельно разобраться в деталях вопроса;
3) образной и легко усваиваемой манеры изложения, когда не
надо напрягать слух;
4) выявления всех критических пунктов, чтобы присутствующим слушателям не пришлось самим выискивать проблемные моменты;
1
Еще в Древней Греции слова группировались по характеру звучания, музы-
кальности, что, как считалось, материализует мысль.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]