Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 1912 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Основная часть текста протокола строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части:

 СЛУШАЛИ:  ВЫСТУПИЛИ:  РЕШИЛИ:

Эти слова пишутся прописными буквами, каждое с новой строки. После них ставится двоеточие; таким образом зрительно они разбивают текст. Содержание выступлений излагается от третьего лица единственного числа. Если имеются тексты докладов, они не записываются в протокол, а через тире после фамилии докладчика указывается: «Текст доклада прилагается».

Завершающая часть раздела по каждому пункту повестки служебного совещания — запись принятого по обсуждаемому вопросу решения. Постанавляющая часть решений, как и распорядительные документы, должна быть конкретна: кому, что сделать и к какому числу.

В ходе служебного совещания можно лишь составить черновик протокола. В пятидневный срок протокол уточняется, добавляется, выверяется. Протокол считается окончательно оформленным после того, как к нему будут приложены все относящиеся к совещанию документы и материалы (доклады, проекты решений и т.п.).

По завершении служебного совещания протокол отпечатывают и либо рассылают участникам совещания и другим работникам, которых принятые решения касаются непосредственно, либо хранят в доступном для них месте. Иными словами, все участники совещания должны получить протокол результатов совещания, который является определяющим документом последующей деятельности по реализации решений служебного совещания.

3.4. Завершение совещания и принятие решения.

Его практическая реализация в профессиональной деятельности правоохранительных органов

Принятие решения — завершающий этап служебного совещания и центральный момент управления. Он присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и пр.

Данная фаза служебного совещания венчает не только усилия руководителя и участников совещания, но и все служебное совеща-

111

ние. Успешно завершить совещание — это, значит, достигнуть заранее намеченных и запланированных целей. Для этой фазы совещания особенно важен опыт. Здесь требуется руководителю проявление деликатности и внимания к участникам совещания. В такие моменты служебные совещания часто становятся беспомощными, теряют энергию. Это происходит потому, что участники порой не в состоянии осознать, что пора принимать решение. А бывает так, что они просто колеблются, не решаясь сделать окончательный выбор: ведь остаются нерешенные моменты и есть опасение, что истина так и не будет достигнута.

Выделяются следующие задачи завершения служебного совещания:

1) достижение основной или в крайнем случае запасной цели;

2) обеспечение благоприятной атмосферы в конце служебного

совещания;

3) стимулирование участников служебного совещания к выпол-

нению намеченных действий;

4) составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме слу-

жебного совещания, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом. Всеобъемлющее резюме очень важно для обеспечения успеха служебного совещания.

Однако завершение совещания нельзя сводить только к простому повторению наиболее важных положений. Основные идеи, смысл выступления руководителя необходимо преподносить ярко, количество идей сократить, а заключение сформулировать так, чтобы оно выглядело впечатляюще. Необходимо придавать выводу легко усваиваемую форму, то есть делать несколько логических утверждений, полных смысла и значения. Всем присутствующим должна быть ясна и понятна каждая деталь вывода руководителя. Поэтому в заключении нет места лишним словам и риторическим отступлениям. В последней фазе служебного совещания недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение служебного совещания станет одновременно и призывом к участникам совещания осуществить конкретные действия и стимулом к принятию совещанием определенных решений.

«Если вы хотите привлечь кого-либо на свою сторону, прежде всего убеди-

те его в том, что вы его друг».

Авраам Линкольн

Окончание служебного совещания требует особого внимания. Конец выступления участники совещания запоминают лучше всего, так же, как и его начало. Последние слова оказывают наиболее длительное воздействие на человека.

112

Человек всегда запоминает лучше всего первое, последнее и незаконченное действие по сравнению с законченным действием.

Психологический закон

В этой связи рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительные предложения. Обычно заранее обдумываются две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода служебного совещания решить, какие из них — более мягкие или более жесткие по форме — произнести. Очень важно отделить завершение совещания от других его фаз, например, с помощью таких выражений, как: «Давайте подведем итоги» или «Мы подошли к окончанию нашего совещания».

Желательно периодически подводить итоги деятельности совещания и завершать подведением итогов, анализом его эффективности. Более того, необходимо обратить внимание на одно обстоятельство: чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом оно ни прошло, руководитель не может не анализировать содержание и ход проведенного мероприятия.

Итоговый анализ служебного совещания

Ниже приводится перечень вопросов, на которые можно (и нужно) ответить в процессе анализа.

1. Раскрыты ли основные темы, вынесенные в повестку служеб-

ного совещания?

2. Каковы роль и эффективность данного совещания в решении

поставленных задач?

3. Каким вопросам не уделялось должного внимания и какие

вопросы не нашли достаточного разрешения?

4. Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после

ее (их) обсуждения?

5. Какие выявились слабые места рабочего плана и распорядка

работы служебного совещания?

6. Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и

как они нейтрализовались?

7. Был ли оптимальным состав участников совещания? Степень

соответствия состава и квалификации участников совещательного органа поставленным перед ним задачам и пути улучшения этого состава.

8. Удалось ли ослабить противоречия между участниками сове-

щания (сблизить их позиции)?

9. Достаточно ли заинтересованными были его участники?

Вклад каждого участника в деятельность совещательного органа,

113

его дисциплину, что необходимо для лучшей информированности участников совещания и для стимулирования их активности.

10. Оценить пригодность материалов, подготовленных для об-

суждения, и способы подготовки участников к служебному совещанию.

11. Проанализировать методы руководства работой совещатель-

ного органа.

12. Были ли правильно определены места для участников сове-

щания?

13. Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли

риск его реализации?

14. Была ли дана оценка выполнения плана работы за истек-

ший период?

15. Дать оценку организации совещания и соблюдения успеш-

ного для него режима и регламента.

Такой самоанализ поможет внести коррективы в стиль проведения служебных совещаний и сделать их более продуктивными или хотя бы менее затратными.

Итоги совещания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются домашние заготовки, сделанные перед его началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Следовательно, одним из основных показателей деятельности руководителя и показателем эффективности служебного совещания является способность руководителем принимать правильные управленческие решения.

Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а

время на него затраченным впустую.

Изучает процесс принятия решений теория принятия решений. Эта наука рассматривает процессы управления сложными системами различной природы. Место теории решений в системе наук определить довольно-таки трудно. Возникла она под давлением экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя вписать только в экономическую или только в политическую науку. Становление теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной техники, формирования таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. Теория принятия решений активно использует методы философии, математики, психологии, информатики.

В литературе можно встретить различные трактовки термина «решение». Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Неоднозначность трактовки объясняется

114

тем, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретной направленности исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что осуществляется в несколько этапов:

1) подготовка;

2) принятие;

3) реализация решения.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.

Выделяя сущностные черты понятия «решение», его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека.

Решения на служебном совещании могут подготавливаться двумя путями.

1. Специально избранная комиссия по подготовке решения за-

ранее составляет проект. Проект зачитывается на совещании. Участники совещания вносят в проект добавления и изменения, после чего решения утверждаются.

2. Председатель совещания прямо на заседании подводит итоги

обсуждения и формулирует решения.

Бывает, что после совещания у его участников появляется разочарование. Они считают, что их демократические права были ущемлены, так как хотели бы участвовать в принятии решения, но это решение уже состоялось или относилось к компетенции других органов. Руководитель не должен поддаваться чувству неловкости при неправильно понятом сотрудниками коллективном стиле управления и представлениях о том, как далеко простирается их участие в принятии решений. И при коллективном стиле управления есть решения, с которыми только знакомятся и принимают к исполнению. Есть и решения, относящиеся к прерогативе самого руководителя, за которые он отвечает непосредственно. В этом случае сотрудники часто только советчики.

Иногда бывает, что сотрудники озабочены своим участием в подготовке уже принятых руководителем и не подлежащих изменениям решений. Эта форма псевдодемократии горько мстит за себя. Она часто превращает обсуждения в фарс. Проходит долгое время, прежде чем удается вернуть доверие сотрудников. Поэтому прямое слово, пусть жесткое, но сказанное своевременно, позволяет рас-

115

считывать на понимание сотрудниками не всегда легкой ответст-

венности, лежащей на руководителе

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

 выбрать наиболее рациональный способ доведения до ис-

полнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);

 установить, кого информировать о результатах;  организовать контроль за выполнением решений и назначить

ответственных

Таким образом, результатом каждого служебного совещания, дискуссии, развернувшейся на совещании, должно быть решение, принятое руководителем или участниками совещания по обсуждаемым вопросам (проблемам) и его практическая реализация. Решение принимают все вместе и каждый в отдельности. От того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои соображения и предложения в решение, зависит глубина решения и его эффективность. Хорошо, если все участники совещания действуют взвешенно, честно и по-деловому. Но так бывает и не всегда. Необходимо повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников служебного совещания и исключить разногласия.

Решение на служебном совещании вырабатывается сообща, а принимается всегда одним руководителем.

Не следует принимать решения, пока все участники служебного совещания не выскажут своего мнения по обсуждаемому вопросу. Обобщив важные положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.

После окончания работы служебного совещания, необходимо определить, в какой форме будут подведены итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах служебного совещания), выписки из протокола и постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой на решения совещания. Иными словами, в конце служебного совещания всегда подводятся итоги, и фиксируется, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Нерешенные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом следующей повестки дня.

Значение служебного совещания падает до нуля, если оно принимает расплывчатые, нечеткие решения. При этом не обязательно

Зигерт В., Ланг Л. Ñ. 132—133.

Веснин В.Р. М.: Юристъ, 1998. С. 335—336.

116

принимать решения тотчас же по обсуждении вопроса. При взаимоисключающих точках зрения, отсутствии ясности иногда целесообразно отложить продолжение совещания на два-три дня: практика показывает, что в эти дни дискутирующие продолжают обмениваться мнениями, в результате чего зачастую снимают свои возражения и находят приемлемый для обеих сторон вариант. Иногда возможно отложить принятие решения до получения необходимой дополнительной информации. В таком случае решение может быть принято руководителем индивидуально или на очередном служебном совещании.

Решения можно классифицировать по многочисленным признакам и разным основаниям, классификационная схема которых представлена на рис. 3.20.

Управленческие решения подразделяются на следующие виды.

1. Ïî условиям, в которых принимается решение и по уровню оп-

ределенности проблем, которые эти решения призваны разрешить:

 в условиях определенности — при наличии достаточного за-

паса информации и заранее известном и уверенном результате каждого управляющего действия;

 в условиях риска (вероятностной определенности) — означа-

ет, что каждое управляющее действие может привести к одному из множества возможных частых исходов, имеющих различную вероятность появления, но вероятности при этом известны;

 в условиях неопределенности — при отсутствии достаточного

запаса информации, когда управляющие действия могут привести к множеству возможных частых исходов, вероятность проявления которых неизвестна, а следовательно и неизвестности результата управленческого действия.

2. Ïî сроку действия последствий решения:

 долгосрочные решения;

 среднесрочные решения;

 краткосрочные решения.

3. Ïî частоте принятия решений:

 одноразовые (случайные);

 повторяющиеся.

4. Ïî широте охвата подчиненных:

 общие — касающиеся всех подчиненных;

 узкоспециализированные (частные).

5. Ïî степени воздействия на будущие решения:

 оперативные;

 тактические;

 стратегические.

117

КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ ТИПОВ РЕШЕНИЙ

по содержанию

Политические Технические

по числу лиц,

принимающих

решения

Индиви-

дуальные

Групповые

по широте охвата

Общие Частные

по срокам действия и степени

воздействия на будущее решение

Оперативные Тактические

Технологические

по уровню определенности проблем,

которые эти решения призваны

разрешить

по функциональному признаку

Решения, принимаемые в условиях

определенности

риска,

т.е. вероятностной

неопределенности

определенности

по обращенности к интеллектуальной или

эмоционально-волевой сфере личности

Решения, направленные на совершенствование

планирования организации мотивации

по степени

новизны

Интеллектуальные Волевые Эмоциональные Рутинные ТехнологическиеСтандартные Технические

Ðèñ. 3.20. Классификационная схема типологии решений

Стратегические

контроля

6. Ïî функциональному признаку:

 решения, направленные на совершенствование планирова-

íèÿ;

 решения, направленные на совершенствование организации;  решения, направленные на совершенствование мотивации;  решения, направленные на совершенствование контроля.

7. Ïî содержанию:

 политические;

 технические;

 технологические.

8. Ïî степени новизны:

 рутинные;

 стандартные;

 творческие;

 уникальные.

9. Ïî обращенности к интеллектуальной или эмоционально-во-

левой сфере личности:

 интеллектуальные;

 волевые;

 эмоциональные.

10. Ïî числу лиц, принимающих решения по форме подготовки со-

вещания:

 единоличные (индивидуальные) решения;

 групповые (коллективные) решения.

11. Ïî жесткости регламентации:

 контурные решения — лишь приблизительно обозначают ñõå-

му действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их реализации;

 структурированные решения — предполагают жесткое регла-

ментирование действий подчиненных. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в реализации второстепенных вопросов;

 алгоритмические решения — предельно жестко регламенти-

руют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Работа вокруг решения состоит из следующих фаз:

 принятие решения;

 его реализация;

 оценка результатов.

Начать рассмотрение процессов принятия решений необходимо с лиц, для которых оно является профессионально важной функцией. Это целесообразно по двум причинам: 1) из-за практической значимости и 2) из-за того, что у профессионалов в области принятия решений регулятивная подсистема в силу постоянной трени-

119

ровки наиболее развита. Более того, в настоящее время возрастает значение профессий, связанных с управлением и контролем в профессиональной и общественной сферах. Как показал психологический анализ деятельности1 к числу профессионалов − лиц, принимающих решения (ЛПР) − относятся руководители различных уровней, в том числе и в системе управления правоохранительными органами.

Наиболее важным представляется рассмотрение процессов принятия решения (ППР) в деятельности руководителей правоохранительных органов, для которых ППР является профессионально важной функцией и основным звеном его многогранной деятельности. С одной стороны, ППР в деятельности руководителя имеют достаточно выраженный и развернутый характер, а с другой стороны, ориентированы на следование вполне четким критериям, по которым можно оценить эффективность работы как руководителя, так и возглавляемого им коллектива.

Принятие решения входит в любую самостоятельную деятельность и занимает центральное место на всех уровнях переработки информации, во многом определяя процессуальные и результативные характеристики работы руководителя в правоохранительных органах. Кроме того, процесс принятия решения, сопровождаемый переживанием за последствия, страхом совершить ошибку, сделать неправильный выбор, является одним из основных стрессирующих факторов деятельности руководителя, оказывающим непосредственное влияние на ее эффективность. Таким образом, можно заключить, что принятие решений — центральный момент управления. Данный процесс присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности сотрудников), оперативном управлении, мотивации, контроле и пр. Особенности процесса принятия управленческих решений (ПУР) (в частности, степень включенности в решение коллективного субъекта) используются для определения общедеятельностного стиля во всех концепциях и моделях стиля управления.

Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. По самой своей сущности процесс принятия решений включается в структуру деятельности там и тогда, где и когда возникают затруднения ее привычного, а часто и стереотипизированного осуще-

Ñì.: Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Эко-

номика, 1997. С. 192; Солнышков Ю.С. Обоснование решений. М.: Экономика,

1980.

120

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 1912 13 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]