Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов
.pdf
Заключение
Процесс управления — сложное, социальное, информационное и
организационно-технологическое явление; деятельность, сталкивающаяся со сменой состояний и качеств объекта управления.
Главной задачей управления является эффективное использование
сотрудника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и
свойствами, а также информацией и производительной силой.
Служебное совещание как одна из форм управления призвана
обеспечить эффективность коллективной профессиональной деятельности, являясь механизмом организационного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Служебное совещание — самая распространенная форма коллективного поиска решений при контакте различных мнений. Служебное
совещание — это форма организации служебного общения коллектива
организации правоохранительных органов с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам для
данного коллектива.
В зависимости от целевой направленности служебные совещания могут быть разных типов, что определяет их эффективность. Однако после
совещания или в процессе его проведения иногда возникает проблем
больше, чем их было до проведения. Возникает проблема холостых совещаний, а точнее проблема повышения эффективности служебного совещания в системе управления правоохранительными органами.
Эффективность служебных совещаний зависит во многом от того,
как осуществляется подготовка и проведение совещаний руководителем,
от его таланта и управленческих способностей. Руководитель должен
обязательно учитывать систему требований и рекомендаций по подготовке и проведению служебных совещаний. Руководитель должен быть не
только хорошим организатором, но и хорошим психологом, поскольку
психологически грамотно и продуктивно проведенное совещание порождает, во-первых, не только мотивирующий эффект работы, стимулируя
людей к достижению организационных целей, но и, во-вторых, блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в
дальнейшем. Более того, способность руководителя, его творческий потенциал, его умение управлять людьми, как в зеркале, проявляется в
процессе проведения служебного совещания. Руководитель обязан знать
и уметь применять на практике такой инструмент управления, каким
является служебное совещание, постоянно совершенствуя свои навыки,
нацеленные на расширение возможностей фирмы, так как, если руководитель и его подчиненные сегодня будут делать то, что делали вчера, то
171
завтра, вероятно, позиции организации будут утрачены. Современный
руководитель правоохранительных органов парадоксален. Он сочетает в
себе массу противоречий. Он одновременно тверд и гибок, дружелюбен и
не терпит фамильярности, мечтателен и реалистичен, серьезен и обладает чувством юмора, требователен и не пресекает свободу действий подчиненных, строг и не придирчив, любит порядок, но не педант
качества в той или иной степени оказывают влияние на процесс проведения служебного совещания и его эффективность.
Вне всяких сомнений, правильно выбранная методика проведения
служебного совещания во многом предопределяет его конечные результаты, сказывается на мотивации, работоспособности и моральнопсихологическом состоянии коллектива сотрудников организации правоохранительных органов. Но, чтобы методика была правильно выбрана,
необходимо знание о психологической составляющей служебного совещания, обязательный учет психологических и организационных особенностей руководителя совещания, а также и участников совещания. Все
это объясняет различия в методиках проведения и зависит от сложившейся ситуации, задач, сотрудников. Исходя из этого, можно сделать
заключение, что методика проведения служебного совещания как метод
руководства сотрудниками в своем оптимальном варианте должна содержать принципиальные черты авторитарной, демократической и либеральной методик в едином целом, в котором гармонично соединяются
часто противоположные составляющие, что и есть главный парадокс
управления сотрудниками организации правоохранительных органов.
В работе достаточно подробно и в полном объеме описаны весь
процесс прохождения служебного совещания, поведение на нем участников, их роли и зависимость от различных комбинаций трех факторов
(ситуации, задачи и группы), определяющих выбор методики. Комбинаций приоритетов огромное количество и описание каждой из них
трудоемко, объемно, да и часто недостаточно проработано. Материалы
на данную тему содержат зачастую противоречивые советы по конкретным действиям в той или иной обстановке и в зависимости от различных факторов. Если говорить о необходимости самого описания процедуры проведения, то практическая ценность предлагаемых описаний
невелика, в отдельных случаях даже вредна, так как приучает мыслить
стереотипно и стандартно. Практическая деятельность вносит свои парадоксальные коррективы, которые порой ставят под сомнение верность высказанной теории, и еще раз прописывает, что психология человека, его сознательная и подсознательная сферы составляют большую
загадку для специалистов практически всех наук.
В данной работе ставилась задача не исчерпать тему служебного
совещания, а побудить интерес к ней, и тем самым найти рациональное зерно изучения и ядро построения проблематики в практической
плоскости системы управления правоохранительными органами.
1
. Âñå ýòè
1
Станкин М.И. Природа власти // Управление персоналом. 1998. ¹ 8. С. 29.
172
Литература
1. Актуальные проблемы организационной культуры правоохрани-
тельных органов. Строение. Управление. Модели: учебник для студентов вузов / А.И. Бастрыкин [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
2. Аминов И.И. Профессиональная этика судебного пристава: учебник
для студентов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция»,
«Правоохранительная деятельность» / И.И. Аминов, К.Г. Дедюхин,
А.Р. Усиевич. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
3. Андреев В.И. Деловая риторика. Практический курс делового об-
щения и ораторского мастерства. М.: Народное образование, 1998.
4. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1988.
5. Бабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Изд-во БГЭУ, 1996.
6. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. М.: Экономика, 1993.
7. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения.
М.: Экономика, 1997.
8. Верхоглазенко В., Хмонева М. Эффективная модель делового сове-
щания // Консультант директора. 1998. ¹ 5.
9. Веселов П.В. Вы — секретарь. М.: Издательство стандартов, 1993.
10. Веселов П.В. Деловые беседы и совещания. М.: Экономика, 1994.
11. Веселов П.В. Профессия — секретарь. М.: Информ.-внедр. центр
«Маркетинг», 1994.
12. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юристъ, 1994.
13. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Белые альвы, 1999.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для ВУЗов. М.:
Общество «Знание» России, 1996.
15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по
кадровой работе. М.: Юристъ, 2001.
16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по
кадровой работе. М.: Юристъ, 2001.
17. Власова Н. … и проснешься боссом. М.: ЭКО, 1994. Т. 2.
18. Волгин Б.Н. Деловые совещания. М.: Московский рабочий, 1981.
19. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 1996.
20. Ãåðä À. Предприятие будущего. М.: Экономика, 1997.
Грошев И.В. Инженерно-психологическое обеспечение процессов
21.
проектирования рабочих мест: учебное пособие с приложением.
Тамбов: Изд-во ТГТУ, 1999.
22. Грошев И.В. Психофизиологические характеристики человека и их
учет при проектировании технических устройств: учебно-методи-
ческое пособие по основам инженерной психологии и эргономики /
И.В. Грошев, К.А. Климов, А.Г. Васильев; под ред. В.Ф. Войцеховского. Тамбов: Изд-во ТВВАИУ, 1991.
23. Äàëü Â. Толковый словарь живого великорусского языка. М.: Нау-
êà, 1997.
24. Жуков Ю.М. Школа делового общения для менеджеров. М.: Эко-
номика, 1989.
25. Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках: (Советы руководителям,
как эффективно использовать рабочее время): пер. с нем. / предисл. В.М. Шепеля. М.: Экономика, 1990.
26. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 1990.
27. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология. СПб.: Питер, 2001.
28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Изд-во БГЭУ, 1996.
29. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы
руководства. М.: Экономика, 1975.
30. Конфликтология / под ред. А.С. Кармина. СПб.: Лань, 1999.
31. Кочетова А.И. Психологические основы современного управления
персоналом. М.: ЗЕРКАЛО, 1999.
32. Красовский Ю.Н. Руководитель принимает решение // Секреты
умелого руководителя. М.: Экономика, 1987.
33. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1998.
34. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М.: Дело, 1993.
35. Кузнецова Т.В. Подготовка совещаний // Секретарское дело. 1997. ¹ 3.
36. Кузнецова Т.В. Обслуживание совещания // Секретарское дело.
1997. ¹ 4.
37. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: Секреты современного
бизнеса. М.: Высшая школа, 1992. Ч. II.
38. Лунева О.В., Хорошилова Е.А. Психология делового общения. М.:
Московский рабочий, 1987.
39. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М.: Экономика, 1989.
40. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л.: Изд-во «ВЕГА», 1991.
41. Мескон М.Х., Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997.
Мицич П. Как проводить деловые совещания / общ. ред., предисл.
42.
и послеслов. В.М. Шепеля. М.: Экономика, 1987.
43. Не повторить ошибок. Практические советы руководителю / сост.
В.И. Липсиц. М.: Экономика, 1988.
44. Омаров А.М. Управление: искусство общения. М.: Сов. Россия, 1983.
45. Основы управления персоналом / под ред. Б. Генкина. М.: Выс-
шая школа, 1997.
46. Павлов И.П. Естествознание и мозг // Избр. произв. М., 1949.
47. Ïèç À. Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их
жестам. Нижний Новгород, 1992.
48. Профессиональная этика и служебный этикет: учебник для студен-
тов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция»,
174
«Правоохранительная деятельность» / В.Я. Кикоть [и др.]; под ред.
В.Я. Кикотя. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2016.
49. Профессиональная этика и служебный этикет: учебник для студен-
тов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция»,
«Правоохранительная деятельность» / И.И. Аминов [и др.]. М.:
ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2016.
50. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.:
Аспект-Пресс, 1999.
51. Редлих Р. Об авторитарном и солидарном началах в методах управ-
ления трудом // Посев. 1997. ¹ 1.
52. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении // Управ-
ление персоналом. 1998. ¹ 4.
53. Словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1984.
54. Солнышков Ю.С. Обоснование решений. М: Экономика, 1980.
55. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002.
56. Станкин М.И. Команда менеджера // ЭКО. 1997. ¹ 3.
57. Станкин М.И. Природа власти // Управление персоналом. 1998. ¹ 8.
58. Судейская этика: учебник для студентов вузов, обучающихся по
специальностям «Юриспруденция», «Правоохранительная деятельность» / И.И. Аминов [и др.]; под ред. Н.Д. Эриашвили. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
59. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Экономика, 1991.
60. Травкин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.:
Äåëî, 1995.
61. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Б.Ю. Сербинов-
ского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 1999.
62. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФА-М, 1999.
63. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. М.: Информаци-
онно-издательский дом «Филинъ», 1996.
64. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без пораже-
íèÿ. ÑÏá., 1992.
65. Формановская Н.И. Вы сказали: «Здравствуйте!». М.: Знание, 1989.
66. Шейнов В.П. Как сделать совещание более эффективным, но менее
продолжительным. Минск: Ай-кью, 1990.
67. Шеметов П. В. Элементы научного управления. Новосибирск, 1992.
68. Шепель В.М. Управленческая этика. М.: Экономика, 1989.
69. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.
М.: Высшая школа, 1999.
70. Эрнст О. Слово предоставлено Вам: Практические рекомендации
по ведению деловых бесед и переговоров: сокр. пер. с нем. М.:
Экономика, 1988.
71. Kogan, N., Wallach M.A. Rick taking: A study in cognition and person-
ality. N.Y.: Holt, 1964.
175
ПРИЛОЖЕНИЯ
Стандарты проведения совещаний1
1. Общие принципы эффективных коммуникаций
на служебных совещаниях
Методология системного подхода позволяет выделить факторы
успешных коммуникаций, т.е. взаимодействия в различных ситуациях управления сотрудниками на служебном совещании. Правомерно
считать этот перечень факторов и процедур неким общим набором
требований (возможно, даже стандартом), следование которым способствует повышению уровня эффективности коммуникации в
процессе служебного совещания.
Общий стандарт — набор факторов и процедур по организации
и осуществлению коммуникаций в процессе служебного совещания
можно представить следующими факторами.
1. Теоретическая подготовка к общению включает блок знаний,
умений, навыков в области предмета общения (в служебнопрофессиональной сфере это технико-технологические и организационно-экономические знания, а также человековедение). Отметим,
что технические и технологические знания составляют основу
профессионализма участников совещания и существенным образом
влияют на предмет обсуждения, зачастую определяя его.
В отличие от этих специальных знаний, которые являются предметом научных дисциплин, предмет исследования в области коммуникаций на служебных совещаниях находится в коммуникативных знаниях, включая организацию процесса общения, выбор канала, поведение во время общения, понимание основных причин
поведения партнеров и на этой основе создание ситуации взаимодействия и прогнозирование поведения участников служебного
совещания.
2. Фактор подготовки к общению на служебном совещании,
который включает в себя ряд аспектов:
1
Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 372—
392.
1) получение и обработку информации об общающихся системах
(включая самого себя как сторону взаимодействия) с целью создания системного представления о них; информация собирается о
личности, ее профессиональном уровне, представляемой личностью
группе, организации и ее характеристиках, об иных факторах, способных повлиять на цели, задачи, мотивы, интересы, ожидания, поведение в общении;
2) выявление и формулировку целей общения сторон, устано-
вок, интересов, мотивов, минимальных и наилучших результатов
общения, разработку стратегии общения, тактики осуществления
этого процесса, вариантов (сценариев) развития событий и поведения в разных ситуациях, организаци. и проведение репетиций общения с моделированием поведения сторон, участвующих в служебном совещании. На этих этапах подготовки необходим весь
набор теоретических знаний (профессиональных, организационноэкономических и гуманитарных);
3) распределение ролей участников служебного совещания со
стороны руководителя с учетом их личностных особенностей;
4) определение пространства общения и расположения собе-
седников, решение проблем служебного этикета;
5) отбор средств общения, оценку их преимуществ и недостат-
ков, обращение особого внимания на служебную и иллюстративную
документацию. На этих этапах подготовки к служебному совещанию
и общению на нем ведущую роль играют коммуникативные навыки
руководителя.
3. В процессе общения — осуществление контроля за ходом
совещания, гибкая и точная реакция на отклонения от разработанных сценариев, установка на конструктивное сотрудничество,
акцент на главное, забота о сохранении лица участниками, ориентация на сотрудничество и установление профессиональных отношений. На этом этапе существенно использование всех видов
знаний и навыков, причем в режиме реального времени, т.е.
оперативно.
4. В процессе общения на совещании — учет психофизиологического состояния участников, оказание внимания или помощи в
случае изменения состояния. На этом этапе существенно знание
психологии коммуникаций.
5. После завершения общения — осмысление результатов, их
причин, неучтенных факторов, новой информации. Разработка мероприятий по укреплению сотрудничества или сохранению возможности дальнейших контактов. Все виды знаний и навыков используются в спокойном режиме, при наличии достаточного временного ресурса.
177
2. Стандарт проведения совещаний по П. Мицичу
Методику и технику рационального проведения совещаний, организации эффективных коммуникаций на них рассматривает достаточно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд,
в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые
беседы»1.
По П. Мицичу, служебное совещание представляет собой
сложное действие, требующее глубокой и длительной подготовки,
включая научное исследование проблемы и партнеров по общению,
разработку прогнозов развития событий в процессе совещания. Само совещание содержит все признаки театрального спектакля: для
успеха его нужна специальная подготовка участников, упорные
«репетиции», грамотная режиссура и атмосфера добра и сотрудничества.
Очевидно, что для обеспечения успеха служебного совещания следует задействовать общие факторы успеха служебного общения, особенно если это совещание исключительно важно, имеет решающее
значение для организации или для руководителя лично.
Èòàê, стадия подготовки к служебному совещанию имеет целью
получение и обработку информации о предмете общения, о деле и
о партнерах по общению (как профессионалах и личностях). На
этой же стадии на основании полученной и систематизированной
информации осуществляются разработка вариантов сценариев развития событий в процессе служебного совещания, распределение
ролей среди участников совещания на «нашей» стороне и репетиции. Подготавливаются и отрабатываются выступления, средства
усиления аргументации, привлечения и удержания внимания, варианты заключительных документов.
Аналогом мероприятий на этой стадии является алгоритмизация
и программирование задач для ЭВМ.
Чем глубже подготовка к служебному совещанию, тем прочнее
запоминаются фабула и детали процесса, не нужно тратить умственную энергию на вспоминание основного текста роли, можно
думать об эмоциональной сфере, быть готовым к импровизации и
оперативно реагировать на развитие событий.
Само служебное совещание включает несколько фаз:
начало;
передача информации;
аргументация и контраргументация;
принятие решения.
1
Мицич П. Как проводить деловые беседы. М.: Экономика, 1983.
178
Как и в случае анализа аспектов общения, эти фазы не различимы явно: в конкретном служебном совещании они переплетаются
причудливым образом, но последующий анализ способен установить и их наличие, и их последовательность.
Íà стадии начала служебного совещания П. Мицич считает необходимым обратить внимание на следующие моменты.
1. Не следует в начале служебного совещания извиняться, ста-
вить себя в положение неуверенного человека; следует избегать
проявлений неуважения к участникам совещания; не следует ставить их в оборонительную позицию. Это означает, что поведение
должно быть нацелено на равноправие и сотрудничество.
2. Начало служебного совещания определяет настроение участ-
ников, их желание продолжать общение и конструктивность подхода, поэтому важен выбор правильного метода начала совещания:
снятие напряженности, использование «зацепки» (когда совещание
начинается либо прямо с проблемы, либо со случая или анекдота,
связанного с основной темой), стимулирование игры воображения
с помощью постановки множества вопросов по теме.
3. Соблюдение этикета, правил вежливого обращения к участ-
никам, создание оптимального пространства общения — это также
факторы успешного начала.
4. Построение фраз должно быть основано на так называемом
«Вы-подходе», когда подчеркиваются не собственные интересы, а
выгода и понимание интересов участников совещания.
5. Рекомендуемая последовательность информационных блоков в
начале совещания: точная формулировка цели совещания, взаимное
представление сторон (если это необходимо), повестка дня, кто ведет
совещание, какова последовательность рассматриваемых вопросов и т.д.
Íà стадии передачи информации обычно произносятся небольшие речи и происходит обмен мнениями.
Речь целесообразно строить с использованием правил риторики,
несколько забытой сейчас или неполно используемой науки об ораторском искусстве.
Бытует такое мнение одного опытного английского полемиста:
10-минутная речь требует недели для ее подготовки, часовая — двух дней,
а при отсутствии ограничений выступления по времени можно начинать немедленно.
Известное в психологии магическое число Миллера показывает
объем разнородной информации, воспринимаемой человеком единовременно — от 5 до 9, поэтому новых информационных элементов должно быть не больше 9, а лучше 5.
Из психологии же известны и приемы привлечения внимания и
повышения уровня запоминания, в частности задействование двух
179
и более анализаторных систем (например, слух и зрение одновременно, что достигается при использовании наглядных пособий),
экспрессивность, снятие барьеров непонимания, концентрация
внимания и т. п.
Приведем несколько советов П. Мицича по тактике аргументации.
1. При длительных служебных совещаниях главные, сильные
аргументы целесообразно распределить во времени, возвращаться к
ним неоднократно, как к рефрену, стараясь, однако, при каждом
возврате показать иную сторону, грань проблемы.
2. Аргументы по своему характеру должны соответствовать уровням и специальностям участников совещания, учитывать особенности их личностей, восприятия их состояния, их интересы. Полезны
комплименты, если они искренни и не производят впечатление грубой лести (хотя есть люди, предпочитающие именно лесть).
3. Не следует вызывать обострения дискуссии без крайней надобности, вовремя прибегать к использованию перерыва как возможности обсудить острые моменты сначала кулуарно и дать остыть слишком разгорячившимся полемистам.
4. В атмосфере конструктивного взаимодействия надо стремиться пробудить мысль участников служебного совещания, предложив им описание проблемы, варианты решения и возможные
последствия по каждому варианту. Сотрудника-интеллектуала привлечет возможность системно рассмотреть проблему. Сотрудника
предубежденного и не очень сведущего можно убедить, акцентируя
внимание на преимуществах для него или решаемой им задачи. В
любом случае следует начинать с показа положительных моментов,
а затем переходить к отрицательным.
Íà завершающей стадии большое значение имеет своевременное
распознавание момента готовности участников служебного совещания к принятию решения. Для этого нужно развивать наблюдательность, приобретать опыт в понимании невербальных средств общения, языка жестов и мимики. Стимулировать принятие решения
можно с помощью гипотетических вопросов («допустим, что..., тогда...»), принятия поэтапных решений, выработки альтернативных
решений, постановки ключевых вопросов. На этой стадии необходимо окончательно утвердить участников в правильности выбранного
решения. Полезно оставить напоследок сильный аргумент, поблагодарить участников совещания за конструктивное взаимодействие.
Естественно, что варианты завершающих документов должны быть
заранее разработаны, по ходу дела откорректированы и согласованы.
По результатам служебного совещания следует провести анализ
его хода, вскрыть факторы успеха или причины неуспеха, дополнить имеющуюся информацию новыми фактами, выявившимися в
ходе совещания.
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]