Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов
.pdf
явиться в процессе обсуждения и как следует на них реагировать.
Например, в течение полуторачасового совещания с участием девяти человек каждый из них может говорить по 5—10 минут, а остальное время — слушать. Это обстоятельство тяготит «говорунов»,
но удовлетворяет «молчунов», хотя последнее, особенно невыгодно
для руководителя, так как их мнение может оказаться ценным. Поэтому необходимо заранее продумать, как добиться, чтобы включить в обсуждение проблем инертных и немногоречивых, но обезопасить себя от многословия многоречивых.
Выступления некоторых участников могут отличаться излишней
категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих
предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон
может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу
честолюбий и обид. Многое зависит от реакции выступающего на
слова оппонента. Если идею игнорируют или пренебрежительно к
ней относятся, человек очень часто «уходит в себя» и «выходит»
лишь для того, чтобы атаковать идеи других. Следовательно, в целях активизации аудитории председатель не должен допускать возникновение конфликтных ситуаций в процессе служебного совещания. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают
конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, что
1
сидят рядом
. Поэтому председательствующий, зная характеры приглашенных, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может
сорваться и помешать решению рассматриваемого вопроса.
Нейтрализация блокирующих ситуаций
Как бы хорошо совещание не было подготовлено и организовано, остается опасность возникновения блокирующих ситуаций.
Причин, приводящих к неуспеху (или даже к провалу), слишком
много, и предусмотреть появление неприятностей практически невозможно. Но тем не менее устранять барьеры и преграды нужно
уметь и этому можно научиться.
Служебные совещания бывают удачные и неудачные. Источниками удач и неудач могут служить:
1) личностные особенности участников;
2) отношения участников между собой;
3) организация самого процесса служебного совещания.
Как видно, все причины — чисто психологические, и вместе
они могут блокировать обсуждение поставленных вопросов. Блокирующие ситуации весьма разнообразны, непредсказуемы и неожи-
1
Ïèç À. Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их жестам.
Нижний Новгород, 1992. С. 65—66.
61
данны. Однако некоторые из них, наиболее типичные, выявлены и
исследованы с точки зрения возможностей их нейтрализации.
Способы нейтрализации блокирующих ситуаций сводятся к сле-
дующему.
1. Явный обман, искажения, нечестные заверения кого-то из
участников (или группы участников) служебного совещания.
Выход. Не стоит грубо обличать в обмане, можно сделать это
тонко и психологически грамотно.
А. Потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверждающие сказанное.
Б. Предложите провокаторам самим оценить свою тактику: «Что
будет, если подтвердится, что это не так, как вы говорите?»
В. Предположите: «Вы, конечно же, проверили все факты, о которых здесь говорите...».
2. Кто-то (отдельный сотрудник или группа) пошел ва-банк по
принципу: «Все или ничего».
Выход. Не поддаваться. Это можно сделать следующим образом.
А. Не заостряйте внимание на его тактике, словно не придавая
ей значения. Это создает психологические предпосылки для того,
чтобы, отступая, ваш оппонент «не потерял лицо».
Б. Сравните выгоды и потери в случае, если данный участник
будет продолжать свою тактику, и в случае компромисса.
3. Кто-то упорно пытается объяснить причины или выявить винов-
íûõ.
Выход. Скажите, что понять причины важно, но найти пути
выхода из создавшегося положения еще важнее, и предложите не
тратить время на то, что в данный момент представляется менее
важным.
4. Применяются приемы психологической войны (выпады, уг-
розы, обвинения).
Выход.
А. Дайте агрессору выговориться и любезно осведомитесь: «У вас
все?».
Б. Получив положительный ответ, раскройте его тактику, ведь
он может не догадываться, что ведет бой и агрессивен.
В. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями.
Например: «В ярости вы еще красивее» (для женщин). Или: «Вы
умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть причины для
того, чтобы вы пошли в бой...» (для мужчин).
Г. Переключите его энергию в сознательное русло. Например:
«То, что вы говорите, очень важно. Вероятно, вы видите нечто
скрытое от нас. Будет более понятно, если вы спокойно объясните,
что вам не нравится...».
62
Д. Признайте свои ошибки, если таковые имеются. Это лучший
способ обезоружить агрессора.
5. Совещание превращается в разговор на темы, не относящиеся
к обсуждаемой проблеме.
Выход.
А. Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к
теме обсуждения, немедленно останавливаются вопросом: «Относится ли то, что вы говорите, к обсуждаемому вопросу?»
Б. Отреагируйте на отклонение от темы с помощью реплики:
«Поскольку это заслуживает специального разговора, а я, как и
вы, дорожу своим временем, то давайте сначала закончим разговор о...»
6. Делается попытка опровергнуть то, о чем говорится на сове-
щании.
Выход.
А. Не принимайте опровержения без доказательства. Потребуйте ясных аргументов.
Б. Бессмысленно опровергать опровержение. Лучше придать делу
иной поворот при помощи фразы: «Да! Но ...» или «Все это так, но...».
Суммируя сказанное, можно подчеркнуть, что при проведении
совещания не бывает безвыходных положений, и предложенные
рекомендации позволяют найти выход.
Рассмотрим теперь некоторые типичные ситуации, связанные
непосредственно с самими участниками служебного совещания и
ходом обсуждения.
При нейтрализации участников, играющих блокирующие роли
следует помнить, что общий принцип заключается в том, что блокирующие роли не являются результатом осознанного желания сорвать совещание (это, конечно, случается, но крайне редко). Они
зависят от личностных особенностей участников. Изменить эти
особенности очень сложно и не под силу руководителю (по крайней мере, в ходе служебного совещания), но нейтрализовать участников, играющих блокирующие роли, вполне возможно.
При проведении служебного совещания следует исходить из
того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников
служебного совещания, которым руководитель должен уделять
особое внимание, уметь правильно обходиться или правильно
нейтрализовать
1
.
1
Ñì.: Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках. С. 189—191; Основы управления персоналом / под ред. Б. Генкина. М.: Высшая школа, 1997. С. 142—
143 и др.
63
Рассмотрим типы участников совещания, выполняемые ими ро-
ли и способы нейтрализации.
Типы участников служебного совещания
«Агрессор». Этот участник совещания критикует всех подряд, не
особенно церемонясь с выбором выражений. Он принижает статус
участников, не соглашается с тем, что предлагается.
Способы нейтрализации.
1. На любое критически-агрессивное высказывание или опровер-
жение немедленно реагировать вопросом: «А Вы что предлагаете?»
2. Напоминать о том, что излишняя критика гасит конструк-
тивные идеи.
3. В крайнем случае пообещать, что, если данный участник со-
вещания не изменит своего поведения, он будет лишен слова.
«Вздорный». Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует
признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы.
Способы нейтрализации.
1. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего
следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в
выработке решения.
2. Опровергать их лучше с помощью других, а в экстремальных
случаях надо временно прервать заседание или предложить такому
выступающему расположиться в углу помещения или глубоком
кресле, что психологически расслабляет.
«Выпавший». Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлекается,
разговаривает с соседями на другие темы.
Способы нейтрализации.
1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в
одном из вариантов: либо в жестком («А вы что думаете по поводу...»; «А какие предложения у вас есть?»), либо в мягком («После
выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам...»).
2. Поручить вести протокол в качестве «шутливого» наказания
за рассеянность.
«Позитивист». Добродушен, активно участвует в дискуссии и в
совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных
и спорных вопросах.
Способы нейтрализации.
На заседании его можно посадить на любое свободное место и
предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
«Ищущий признания». Этот участник совещания хвастается,
много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для
него — только повод для самоутверждения.
64
Способы нейтрализации.
1. Задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого
участника совещания — высказывания о себе, а не о деле (например, «Можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса
то, что вы нам сейчас сообщили?»).
2. Возвращать к теме обсуждения вопросами типа: «Какие конкретные предложения вытекают из сказанного вами?»; «Пожалуйста, сформулируйте их...».
«Всезнайка». Думает, что лучше других осведомлен обо всем,
поэтому пытается участвовать в обсуждении любой проблемы.
Способы нейтрализации.
1. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все
время напоминать о желании других, высказаться (которые могут
его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.
2. Необходимо призвать участников совещания занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
«Прыгающий с темы на тему». Этот участник совещания постоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили и т. д.
Способы нейтрализации.
1. Останавливать его вопросами типа: «А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?» или «Этот вопрос мы уже обсудили, не
так ли?».
2. «Поддержать» его, отреагировав примерно так: «Это очень
интересная тема, но она не относится к повестке дня».
«Болтун» или «словоохотливый». Много говорит без необходимо-
сти, не обращая внимания на время.
Способы нейтрализации.
Рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при уходе в
сторону требовать конкретности и напоминать о регламенте.
«Доминирующий». Потребность в доминировании есть одна из
потребностей человека и процесса общения. Так вот, удовлетворяя
ее, участник совещания, стремящийся к доминированию, постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах.
Способы нейтрализации.
1. Спокойно, но уверенно останавливать высказывания встречными репликами типа: «Ваше предложение — только один из возможных вариантов. Давайте дослушаем и другие мнения».
2. Использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя
инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы к ней неравно-
65
душны. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого
решения, а теперь дадим высказаться другим».
«Òðóñ». Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться.
Способы нейтрализации. Ему необходимо деликатно задавать лег-
кие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.
«Разрушитель». По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических
приемов, в частности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специально защищающего явно неправое дело. Сотрудник,
играющий эту роль, специально задает острые вопросы, ведущие в
тупик, к провалу совещания.
Способы нейтрализации.
1. Оценивайте остроту вопросов: «Ваш новый вопрос не обост-
ряет анализируемую проблему, а уводит нас от нее».
2. Обращайте внимание на провокационность вопросов, говоря
на языке «Я-сообщений».
3. Переадресовывайте вопрос тому, кто его задал: «Мы хотели
бы получить ваш вариант ответа на заданный вами вопрос».
Чем раньше будут выявлены участники служебного совещания, играющие
блокирующие роли, тем легче будет их нейтрализовать.
«Застенчивый». Практически не говорит, не выдвигает предложений.
Способы нейтрализации. Для вовлечения его в дискуссию необходимо ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в
своих силах.
«Незаинтересованный» и «не проявляющий интереса». Всегда неприступен, бескомпромиссен.
Способы нейтрализации.
1. Необходимо любым способом выяснить причины такого по-
ведения, задавая вопросы информационного характера.
2. Заинтересовать в работе, стимулировать активность, спросить
о собственной выполняемой работе, привести примеры из сферы
его интересов.
«Подозревающий». Данный тип участника часто склонен подозревать, что над ним смеются или им пренебрегают. Вместе с
тем, этот человек может обладать прекрасными идеями, которые
так и проходят незамеченными.
«Важная птица».
Способы нейтрализации.
1. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод «да, но...», состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.
66
2. Избегать прямой критики.
«Почемучка» или «расспрашивающий».
Способы нейтрализации.
Нужно просить его высказывать собственное мнение по всем
задаваемым им вопросам или переадресовать их собравшимся.
«Спорщик».
Способы нейтрализации.
1. По отношению к такому типу участника совещания следует
сохранять невозмутимость и деловитость.
2. Предоставлять возможность участникам совещания опровергать его утверждения.
«Негативист».
Способы нейтрализации.
Признать, оценить его знания и опыт.
«Сборщик сведений». Данный тип участника может повредить
совещанию. То есть своим поведением он создает впечатление, что
собирает сведения для «обвинения». Такой участник способен прервать любого и, например, спросить: «Можно ли мне получить копию этих цифровых данных, чтобы проверить их как следует?». Такая фраза способна сбить выступающего и заставить перейти к защите.
Таким образом, во время выступления участников совещания
председательствующему есть, чем заняться: он наблюдает и «дирижирует» совещанием.
Правила проведения служебных совещаний
Любое служебное совещание должно готовиться и проводиться
по определенным правилам, наиболее важными из которых В. Зигерт и Л. Ланг называют следующие
1. Никаких служебных совещаний без повестки дня.
2. Совещание следует начинать всегда в назначенное время, то есть вовремя.
3. В начале служебного совещания необходимо ознакомить собравшихся с
его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы.
4. В пункте «разное» допустимы только мини-проблемы.
5. Каждый участник должен иметь время для подготовки К обсуждаемой те-
ме. Неподготовленные участники, как правило, выступают менее квалифицировано, но более продолжительно.
6. Каждое сообщение приветствуется. Никакой спонтанной критики.
7. Разящие замечания недопустимы.
1
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 1990.
Ñ. 84—86.
1
.
67
8. В помещении должна быть доска или что-то подобное.
9. Соблюдать правила представительства.
10. Решения готовят с помощью соответствующей матрицы.
11. Во время совещания необходимо перепроверять, как достигаются по-
ставленные цели (альтернативные решения, анализ проблемы, поиски итоговых решений, информация, координация).
12. Никаких обсуждений без протокола.
13. Протоколировать служебное совещание по очереди.
14. Каждые 45 минут — небольшие паузы для «глотка воздуха» и обычно
очень полезных кулуарных уточнений.
15. Никаких телефонных разговоров и отлучек.
Правила организации служебного совещания, предотвращающие возможность возникновения напряженности между партнерами (согласно Марру и Штитцелю)
1
, состоят в следующем.
При проведении совещания необходимо обратить внимание на:
спокойное место для разговора;
планирование совещания в рабочее время, а не во время перерыва;
достаточное время для проведения служебного совещания;
своевременное уведомление сотрудников;
проведение совещания в форме диалога (двусторонний или более ха-
рактер служебно-делового общения);
готовность выслушать подчиненных;
готовность к совместному решению проблемы;
понятный однозначный язык;
открытость общения;
спокойное ведение служебного совещания;
деловой характер общения.
При построении совещания должны быть определены:
последовательность узловых моментов разговора;
начало разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и
по крайней мере не оказывать демотивирующего влияния на служебную
деятельность персонала.
3.3.2. Методика проведения служебного совещания
Авторитарная методика проведения служебного совещания. Данная
методика подразумевает жесткое руководство ходом служебного
совещания с помощью распоряжений, инструкций, требующих от
присутствующих выполнения. Руководитель, придерживающийся
1
Ñì.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Экономика, 1999.
Ñ. 78—81.
68
данного метода, определяет всю деятельность совещательного процесса, прописывает все технические приемы и действия. Эта методика отличается четкой постановкой целей совещания, энергичной
формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Участники служебного совещания при данной методике проведения постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него
или под его наблюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах
и критике придерживается только своего мнения.
Авторитарная методика проведения служебного совещания диктуется прежде всего стилем лидерства руководителя и его можно
для более полного рассмотрения в разрезе данной тематики разделить на три подтипа.
1. Жесткий. Руководитель строг, но справедлив, поддерживает
уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к
подчиненным которые «знают свое место». Многие принимают
данную методику, так как она уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что
они выполняют лишь индивидуальные обязательства.
2. Хозяйский. Руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяя внимание повышению их
материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Преувеличенная защита и опека может вызвать у них ответно-агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю,
который, по их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе
руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как
при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы». В результате такой подстиль метода проведения служебного
совещания снижает деловую активность подчиненных и в ряде
случаев лишает их умения самостоятельно принимать те или
иные решения, связанные с вопросами, решаемыми на служебном совещании.
3. Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, что и сказывается на ходе служебного
совещания в виде отдачи противоречивых приказаний, часто вносящих хаос во взаимоотношения сотрудников, представляющих на
совещании различные отделы единой организации правоохранительных органов. Предпочитает выдвигать в актив более слабого и
69
более покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет
ему уйти от ответственности в случае неудачи.
Авторитарная методика воспринимается сотрудниками как
должная в случаях, когда:
1) условия деятельности служебного совещания были неопределенными, вероятностными;
2) в составе совещательной группы нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений и
принятию чужих зачастую непродуманных решений;
3) имеется лимит времени для принятия решений;
4) совещательная группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой
маневр»;
5) служебное совещание принимает решения, которые позволят
решить простые задания;
6) численный состав группы небольшой;
7) участники служебного совещания неуверены в себе: в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.
Демократичная методика проведения служебного совещания. При
данной методике руководства участники служебного совещания в
той или иной степени подключаются к организации и деятельности
совещания. Руководитель разрешает им принимать участие, более
того, даже поощряет это в определении содержания повестки дня
служебного совещания, распределяет между ними ответственность,
поощряет и развивает отношения между участниками совещания,
стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все участники служебного совещания в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда участники просят совета, руководитель дает на
выбор не один, а несколько способов достижения цели. Участники
разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается
быть объективным в своей похвале и критике участников служебного совещания.
Позицию руководителя с демократичной методикой можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть является необходимостью для рационального принятия решений задач, стоящих перед участниками служебного совещания, и не основывается
на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для
участников совещания, которые чувствуют себя с ним свободно и
охотно общаются. Предоставление участникам совещания в ряде
случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]