Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 1917 18 19 > Следующая >>>

совещании достаточно сложно соответствовать всем требованиям коммуникативных позиций. Обретение участниками служебного совещания даже минимальных навыков действия в коммуникативных позициях на порядок повышает результативность служебного общения, а следовательно, и эффективность служебного совещания.

В качестве основных критериев, которых должны придерживаться участники коммуникации, выделяются следующие.

1. Критерии организатора коммуникации:

 вводит тематические и процедурные рамки коммуникации;

 контролирует и корректирует соответствие введенным рамкам;

 контролирует и корректирует правильность позиционного

взаимодействия коммуникантов;

 осуществляет коррекцию коммуникантов с учетом их психо-

логических особенностей и состояния;

 осуществляет самоконтроль за своей организаторской функ-

öèåé;

 проводит коррекцию коммуникантов при выходе их за рамки

коммуникативных позиций;

 контролирует движение содержания;  осуществляет контроль за правильностью понимания и от-

ношения коммуникантов к теме, коммуникации и ее типовым позициям.

2. Критерии критика в коммуникации:

 вхождение в позицию критика только после адекватного автора;

 исключение критиканства;

 отношение к мысли автора, а не к личности;

 критикуемость мысли автора, а не мысли, приписываемой ему;

 критика с приведением своих оснований;

 критика только существенного для автора содержания;

 переход к критике формы авторского изложения только с со-

гласия автора;

 построение альтернативной точки зрения только по сущест-

венным моментам;

 контролируемость правильности соотнесения своей альтерна-

тивной версии с версией автора;

 соблюдение правил использования языка;

 точность в подборе слов для выражения критической мысли.

Общими для всех участников критериями будут:

 соответствие темы коммуникации;

 лаконичность изложения;

 наличие акцентов в мысли;

 целостность (законченность) изложения;

 соответствие правилам грамматики и синтаксиса языка в из-

ложении;

161

 логичность изложения частей высказывания;  оптимальность степени обобщения в изложении.

4.2.3. Форма процесса служебного совещания

Существует множество вариантов последовательности шагов в принятии управленческого решения.

Наиболее оптимальным вариантом является:

 диагностика проблемы;  формулировка критериев для принятия решения;  выявление альтернатив;  оценка альтернатив;  окончательный выбор.

Традиционная форма служебного совещания представлена на рис. 4.1.

Обсуждение повестки

Обсуждение процедуры

Определение проблемы

Анализ проблемы

Поиск альтернатив

Оценка альтернатив

Принятие решения

Ðèñ. 4.1. Традиционная форма служебного совещания

Очевидно, что последовательность фаз в служебном совещании предопределяется выбранной моделью последовательности этапов в принятии решения. В соответствии с этим традиционная форма служебного совещания может заменяться на другие формы, одной из которых является форма, представленная на рис. 4.2.

162

)

Планирование и подготовка

1. Обсуждение повестки и иерар-

хизация вопросов по значимости

2. Согласование конкретных целей по решению выделенных вопросов

3. Согласование способа обсуждения вопросов (в том числе возможности группировки вопросов)

4. Согласование регламента времени обсуждения вопросов (или группы вопросов)

5. Введение сведений о ситуации в рамки вопроса (группы) лицам, располагающими такими сведениями

6. Придание определённости ос- новном

7. Согласование понимания сути облемы (причины основного

совещания

затруднению

8. Выдвижение проектных идей по

решению выделенной проблемы

9. Выбор и согласование наиболее оптимальной проектной идеи

10. Доведение проектной идеи до уровня конкретных мер.

11. Распределение задач и принятие решения по реализации программы

Анализ способа и результата

совещания

Ðèñ. 4.2. Рекомендуемая форма служебного совещания

Переход к следующему вопросу (или группе вопросов) (к пункту 5)

163

Психологический эффект служебного совещания

Плановые (еженедельные, ежемесячные и т.д.), регулярные служебные совещания, как правило, не дают эффекта. И причина в том, что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

Если в служебном совещании участвуют больше семи человек — оно неэффективно, так как в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум семь человек.

Если служебное совещание продолжается более двух часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.

Для чего же тогда организуются и проводятся служебные совещания? Как правило, для реализации двух целей:

1) обменяться мнениями (как с коллегами, так и с руководите-

лями вертикали);

2) коллективно решить проблему (проблемы).

Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т.д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без служебного совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае становятся реальными две опасности:

1) опасность принятия не самого оптимального (или даже про-

сто неудачного) решения;

2) опасность взаимного перекладывания ответственности в даль-

нейшем.

Для того, чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, служебное совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести.

Отметим еще раз, что определение количественных и качественных характеристик эффективности служебных совещаний, проведение их анализа и рассмотрение путей повышения их эффективности является актуальной и значимой проблемой.

Таким образом, рассмотренные основные аспекты служебного совещания в системе управления правоохранительными органами позволяют сделать вывод о том, что его организация и проведение являются сложным элементом управленческой деятельности. Вследствие чего коррекция служебных совещаний даже на основе введенных теоретических и практических ориентиров может существенно повысить качество процессов коллективной выработки управленческих решений.

164

4.3. Способы (пути) повышения эффективности

служебных совещаний

Для повышения эффективности служебных совещаний необходимо учитывать, что по своей общей целевой направленности служебные совещания могут быть различными, о чем уже говорилось.

Эффективность служебного совещания, качественность принятого решения, его итог — это главное в служебном совещании для любого руководителя. Однако наряду с этими составляющими необходимо иметь в виду и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Психологически грамотно и в содержательном плане продуктивно то, что проведенное служебное совещание не только порождает мотивирующий эффект работы, стимулируя сотрудников к достижению организационных целей, но и блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем.

Однако эффективность служебных совещаний на практике значительно уменьшается по разным причинам:

 недостаточно четко формулируется цель совещания и соот-

ветственным образом не обосновывается необходимость его проведения;

 участники совещания не относятся должным образом к сво-

им обязанностям;

 руководитель безапелляционно излагает свою позицию, что

не оставляет места для развертывания творческой дискуссии;

 техника проведения служебного совещания недооценивается,

дискуссия не протекает целенаправленно

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя для руководителя. В достижении результатов группа имеет по отношению к отдельно взятому индивидууму определенные психологически обоснованные преимущества, позволяющие ей добиться более высокой эффективности. Она пользуется большим уважением и авторитетом, способствует росту мотивации и создает лучшие условия для творчества и созидания. Не зря же еще в середине 1960-х гг. в Японии зародились так называемые «кружки качества», которые затем были переняты и в США

Для планирования коммуникативной служебно-совещательной структуры внутри организации, принявшей круговую модель, справедливы следующие рекомендации.

Эрнст О. Слово предоставлено Вам: (Практические рекомендации по ведению

деловых бесед и переговоров): сокр. пер. с нем. М.: Экономика, 1988. С. 97.

Ãåðä À. Предприятие будущего. М.: Экономика, 1997. С. 300.

165

1. Каждый отдел должен проводить совещания, временной интервал между которыми (восемь дней, две или четыре недели и т.д.) должен соответствовать необходимости.

2. Точно такие же очередные совещания должны проводить между собой руководители отдельных направлений: при необходимости (в зависимости от размеров и структуры организации правоохранительных органов) во внутренних кругах и в одном центральном круге, что соответствует бывшим понятиям среднего и высшего руководящих уровней; и здесь интервал между совещаниями зависит от необходимости.

3. Для решения определенных задач могут также проводиться и круговые совещания, которые собираются либо по заведенному порядку, либо по мере необходимости и соответствуют функциям горизонтальной коммуникации; в них могут принимать участие сотрудники и руководители отделов, выполняющих самые различные задачи.

4. В особых ситуациях могут проводиться разовые круговые совещания представителей самых разных функциональных направлений, состав которых определяется непосредственной необходимостью.

Данные модели кажутся немного запутанными, однако довольно легко переносятся на практику по принципу определения состава кругового служебного совещания.

Принцип определения состава кругового совещания

Каждый, кого непосредственно касается какая-то проблема, обычно и должен принимать участие в ее обсуждении на совещании.

Эффективность служебного совещания определяется следующими принципами и эффектами.

1. Принцип рациональности. Рациональная организация служебного совещания, прежде всего, означает, что руководитель должен достаточно кратко излагать содержание информации по обсуждаемой теме (однако краткость любой ценой здесь не допускается).

2. Эффект запутывания. Пространное изложение лишней информации снижает эффект акта коммуникации, осложняет усвоение присутствующими самого существенного.

Эффект запутывания

Когда говорят много о малом, но мало думают о значительном.

3. Принцип «разбавления» информации. Быстрому усвоению уст- ной информации в ходе служебного совещания служит «разбавление» трудной для понимания информации различными объяснениями, обоснованиями, обобщениями, повторами и т.д.

166

Выделяются следующие коммуникативные приемы, способст-

вующие восприятию слушателями информации:

 постановка вопросов об условиях, причинах возникновения

проблем, возможных последствиях и выводах в интересах стимулирования мышления партнеров;

 дословное или смысловое повторение важных аспектов изла-

гаемого материала;

 подведение общих или отдельных итогов в результате кол-

лективного обсуждения соответствующей проблемы;

 предвосхищение возможных возражений и их аргументиро-

ванный анализ;

 оглашение названия темы при ее смене или изменении ас-

пекта рассмотрения проблемы;

 использование разбивки (во-первых, во-вторых, в-третьих...)

при перечислении ряда связанных с проблемой факторов.

Служебное совещание — это не монолог: руководителю необходимо организовать обмен мнениями между партнерами в виде вопросов и ответов, чтобы действительно возник диалог. Поэтому руководителю необходимо формулировать вопросы, определения, оценки таким образом, чтобы они косвенно приглашали выражать свое отношение к изложенному мнению, т. е. принять участие в процессе совещания.

Эффективность служебного совещания во многом определяется соотношением затрат на подготовку и проведение совещания и его результатов, выражаемых в достижении цели, поставленной перед совещанием

4.3.1. Команда руководителя как предпосылка результативной

деятельности служебного совещания

Служебное совещание гарантированно будет эффективным, если на нем присутствует команда. Следовательно, команда руководителя является предпосылкой результативной деятельности служебного совещания.

Команда характеризуется следующим:

 имеет хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;  отличается высоким качеством конечных результатов своей

деятельности;

 члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;  состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ро-

лей, выполняемых членами команды;

 члены команды имеют высокую степень автономности;  способны быстро учиться на собственных ошибках;

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибано-

ва. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 446.

167

 хорошо ориентированы на конечный результат профессио-

нальной деятельности;

 имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно

следят за их разрешением;

 участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Создать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства. Необходимо построить личные взаимоотношения, определить методы работы в соответствии с психологическим портретом всей команды и создать воодушевляющий климат. Одна из отличительных черт команды — сильное чувство общности.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества:

 безопасность;  чувство локтя;  гордость за совместные достижения;  признание.

Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной единицей, чем отдельную личность. Поэтому можно сказать, что успех и эффективность деятельности организации правоохранительных органов, в том числе и в совещательной деятельности предопределяется наличием эффективной команды.

Численность. Эффективная команда должна состоять из трех— девяти человек. Многие оптимальным считают пять человек, то есть, с увеличение численности усложняется общение, затрудняется достижение согласия, усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что приводит к конфронтации.

Состав. Важным является степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей — это наиболее эффективно, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них.

Сплоченность. В высокосплоченной команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких групп обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают менее серьезны. Но если цели организации и высокосплоченной группы не совпадают, то это отрицательно скажется на работе организации правоохранительных органов в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой ко-

168

мандой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно может привести к внутригрупповым спорам и к открытым конфликтам, которые всегда пагубны.

В управлении командой опытные руководители придерживаются следующих принципов:

 распределяют работу справедливо (поровну). Если кто не

справляется — необходимо научить работать;

 избегают фаворитизма и фамильярности;  показывают пример;  отдают всем должное;  не избегают проблем личного характера. Необходимо слу-

шать, сочувственно кивать головой, сделать несколько общих замечаний. Лучше не спрашивать ничего, что может быть истолковано, как проявление любопытства. Никогда не советуйте, как поступать в личных делах;

Если совет помогает, как правило, за это не благодарят, если не помогает — на советчика возлагается вся вина.

 умеют найти подход к коллегам. Найти верный тон в обще-

нии всегда нелегко. Необходимо пытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно;

 не сваливают дела на других. Если один из подчиненных за-

валил работу, руководителю необходимо взять вину на себя;

 делегируют ответственность. Это снимает с плеч руководите-

ля лишнюю нагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим способом;

 не забывают передать права.

А вот на что обращают внимание лидера команды С. Ливайн и М. Кром

 Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается

успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять сотрудников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие, примите любые обвинения, а уж потом наедине поговорите с членами команды.

 Используйте любую возможность, чтобы помочь членам ко-

манды поверить в собственные силы.

Ñì.: Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002.

Ñ. 87—88.

169

 Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер

должен участвовать в работе, никогда не оставайтесь в стороне.

 Величайшая награда, которой может добиться руководитель

и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, — это группа одаренных, уверенных в себе профессионалов, которые способны к сотрудничеству и готовы стать лидерами.

Роль руководителя в команде

 Устанавливает ясные цели.  Начинает с малого.  Прежде чем действовать, добивается согласия создавать кол-

лектив единомышленников.

 Составляет реальный график действия.  Советуется с коллективом, часто и искренне.  Не боится острых проблем, не кладет сложные вопросы «под

сукно».

 Поощряет открытость и искренность.  Не вызывает ложных надежд.  Если необходимо, перестраивает свою работу.  Помнит, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если

проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

 Помнит, что «можно загнать лошадь в воду, но нельзя за-

ставить ее пить». Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они изменились.

 Помнит о тех, кто вне игры. Люди любят быть участниками

планируемых дел.

 Учится на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно

анализируют ход дела. Поощряет обратную связь. Честная обратная связь — это самое ценное, что могут дать коллеги.

 Руководитель сам делает то, о чем говорит другим.

В заключение рассмотрения служебного совещания как вида управленческого общения и способа коллективного решения проблем можно сделать вывод: «Эффективность многих служебных совещаний равна КПД паровоза. Около 90% групповых ресурсов (время, интеллектуальная, эмоциональная и физическая энергия) растрачивается впустую. И свою зарплату участники служебного совещания получают, не заработав ее. Совещания, организуемые привычными способами и приемами, — верный путь к неэффек-

тивному решению поставленных задач»

Власова Н. ... и проснешься боссом. М.: ЭКО, 1994. Т. 2. С. 132.

170

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 1917 18 19 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]