Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов
.pdf
аргументами других, усилить их или, наоборот, нейтрализовать их
аргументацию.
Решения, даже если они в конечном счете принимаются руководителем, становятся более ясными. Сотрудник узнает, чему уделяется первоочередное внимание, в чем могут состоять потенциальные опасности, что становится во главу угла. Короче говоря,
служебные совещания, учитывающие эти ожидания, служат средством мотивации, снятия напряженности и сопротивления.
Ожидания руководителя. Очевидно, что способности многих,
сориентированных на общую цель, не только суммируются, но и
дают нечто большее. Это эффект кооперирования.
Руководитель, пренебрегающий соответствующим образом подготовленным и проведенным служебным совещанием, лишает
свою организацию этого эффекта.
Кроме того, служебное совещание это инструмент изучения
представлений и общего настроя сотрудников, оно выявляет их профессиональный уровень и шансы для дальнейшего обучения и продвижения. Возникают и неформальные отношения, а они являются
более мощным фактором влияния, чем формальная субординация.
Конечно, руководитель узнает немного, если постоянно, с самого начала будет высказывать свое, часто непререкаемое мнение,
говорить и говорить, выдвигать себя на первый план. Гораздо важнее слушать, слушать и еще раз слушать.
Если руководитель не утруждает себя обоснованием своих практических замечаний, позволяет себе реплики типа: «Ерунда» или
«Ну, это никуда не годится» и презрительные ухмылки, то скоро он
оказывается перед молчаливой стеной, высказываются только подхалимы и любимчики
1
.
4.2. Оценка эффективности служебного совещания
Служебное совещание, как известно, предполагает привлечение
коллективного разума к выработке оптимального решения по какой-либо проблеме. Часто многообразие различных мнений и точек
зрения в коллективе правоохранительных органов мешает выработке конструктивного решения, согласованного всеми участниками
обсуждения проблем. Деловые, заинтересованные руководители
различных уровней и звеньев, собравшись вместе для обсуждения
важных для всей организации вопросов, зачастую не могут выработать необходимых взаимоприемлемых решений.
Сколько служебных совещаний после продолжительных дискуссий
заканчиваются волевым решением руководителя, потерявшего надежду
на приход к единому мнению, или общим недовольствам участников
1
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990. С. 96—97.
151
результатами обсуждения, порой приводящим к открытым конфликтам. И не по причине ли низкой эффективности высшие руководители прибегают к форме служебного совещания лишь в крайне неизбежном случае? Однако согласованность важных решений, хотя бы в
управленческом звене, значимый фактор их реализации.
Исследования многих специалистов в области коммуникации и
опыт управленческого консультирования подтверждают вывод, что
совершенствования способов принятия управленческого решения в
коллективных формах есть тот потенциал большинства организаций
правоохранительных органов, который зачастую недооценивается в
повседневной работе, тогда как именно продуктивные служебные
совещания служат ключом к секрету развития организации правоохранительных органов и повышению эффективности ее функционирования в решении поставленных задач.
Если служебное совещание необходимо, то оно должно быть
максимально эффективным.
Общая эффективность служебного совещания (Э) определяется
по формуле:
Э = Р / Т
,
с
где Р — результаты служебного совещания (принятые решения);
Ò
— совокупное время, потраченное на служебное совещание; оно
ñ
определяется с учетом количества его участников.
Почему же профессионалы стараются воздерживаться от служебных совещаний?
Любое служебное совещание — есть дело чрезвычайно дорогостоящее.
Можно утверждать, что служебное совещание — один из самых
дорогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено
следующими причинами, по которым некоторые руководители правоохранительных органов стараются воздерживаться от служебных
совещаний:
совещаются обычно руководители, то есть самые высокооп-
лачиваемые сотрудники;
при этом имеются скрытые потери, связанные со временем
на сбор участников, нарушением рабочего ритма;
совещание связано с потерей рабочего времени как прямой
(сотрудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников,
их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты);
152
большинство чрезвычайных происшествий случается именно
во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте;
совещание связано с потерей ответственности как прямо
(часто оно способствует уклонению от ответственности), так
и косвенно (возникает возможность «спрятаться» за коллективное мнение).
некоторую категорию сотрудников частые служебные сове-
щания расхолаживают.
Таким образом, любое служебное совещание неизбежно связано
с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата руководитель получает меньше, чем потратили на совещание, стоит ли его проводить?
Однако некоторые руководители в качестве возражения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с
точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание — это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже
денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В
подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются,
например, на известные в Японии «кружки качества».
Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания являются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещаний не достигают цели. Сюда же примыкает проблема ответственности за принимаемые решения, так как некоторые руководители рассматривают совещания как способ ухода от
персональной ответственности.
Определение количественных и качественных характеристик
эффективности служебных совещаний, проведение их анализа и
рассмотрение путей повышения их эффективности является актуальной и значимой проблемой.
4.2.1. Количественная оценка эффективности
служебных совещаний
Обычно под эффективностью понимают разность полученного эффекта и понесенных затрат или их отношение. Применительно к
служебному совещанию затраты характеризуются его стоимостью,
выраженной в человеко-часах или рублях.
Ориентировочно полезный эффект совещания можно оценить в
виде суммы выигрыша во времени всех участников служебного
совещания. Этот выигрыш получается благодаря информации, которая помогла или поможет принять правильное решение. Выигрыш во времени надо сравнивать с затратами времени, которые
153
потребовались бы на изучение и подготовку аналогичного решения
самостоятельно.
Назовем выигрыш времени индивидуальным эффектом присутствия (Э
). В каждом конкретном случае он зависит от тема-
³
тики служебного совещания, степени подготовленности к совещанию каждого участника, организации ведения совещания и
т.п. Эти факторы учитывать сложно. Однако можно отметить,
что индивидуальный эффект присутствия зависит от длительности служебного совещания (работоспособность мозга постепенно
снижается) и от количества его участников (чем больше это количество, тем неизбежнее организационные, информационные и
прочие потери).
Индивидуальный эффект присутствия может быть выражен в
часах (Э
) или в рублях (Э³р):
³÷
Эір = Эіч · Зір,
где З
— зарплата і-го участника совещания за каждый рабочий час.
ір
Полезный эффект совещания (Э
есть сумма индивидуальных
N)
эффектов присутствия всех участников:
NN
ЭЭЭЗ ЭЗ ,
Nipirir
11
ii
ср.чср.ч
N
ãäå N — общее число участников;
— среднечасовая зарплата участников совещания:
Ç
ñð.÷
ЗЗ... З ... З
12
З .
ср.ч
in
N
Эффективность служебного совещания, или его полезность (П),
может быть получена в виде разности:
П = ЭN – С, если П = N · Э
где Т
— длительность служебного совещания;
с
Т
— средняя величина прямых скрытых затрат времени каждого
д
ср.ч
· З
– N·(Тс + Тд) · З
ср.ч
ср.ч
– Сн,
участника;
С
— непрямые затраты времени в стоимостном выражении.
н
Ïðè Ñ
≤ N(Òñ + Òä) · Ç
í
П ≈ N · З
мы имеем рабочую формулу:
ñð.÷
ср.ч (Эср.ч
– Тд – Тс).
Из формулы ясно, что эффективность по мере увеличения его
продолжительности убывает. Граничное условие целесообразности
служебного совещания можно записать так:
154
Э
> Тс + Тд.
ср.ч
В свою очередь, среднее значение индивидуального эффекта
присутствия крайне чувствительно к количеству участников служебного совещания, быстро уменьшаясь по мере его возрастания.
В зависимости от конкретных условий (качество обсуждения и
изложения вопроса, подготовленность служебного совещания и аудитории и т.п.) эффективность служебного совещания может оказаться и отрицательной величиной (совещание не дало ничего нового, а потери служебного времени большие).
Предварительный расчет эффективности служебного совещания, выполненный на стадии его подготовки, может быть существенно уточнен апостериорно (после проведения служебного совещания), если для определения среднего значения индивидуального
эффекта присутствия использовать мнения самих участников совещания. После окончания совещания каждый участник должен
опустить в урну листок с числовым значением индивидуального
эффекта присутствия, оцененного им самим (метод предполагает,
что участники служебного совещания достаточно четко представляют себе сущность оценки индивидуального эффекта присутствия,
возможные отклонения в определении численного значения Э
i
â
известной степени компенсируются при усреднении).
Организаторы служебного совещания находят среднее значение
индивидуального эффекта присутствия и рассчитывают полезный
эффект совещания в человеко-часах сэкономленного времени, а
затем с учетом средней заработной платы участников совещания —
полезный эффект служебного совещания в стоимостном выражении. Этот эффект сопоставляется с затратами на организацию совещания, то есть оценивается эффективность совещания.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет оценить эффективность служебных совещаний и дает возможность постоянно
улучшать стиль проведения и организации совещаний.
Можно считать экспериментально установленным фактом (и он
соответствует практике), что 70% совещаний вообще можно не
проводить без ущерба для работы. Из них:
40% совещаний вообще не нужны и проводятся на всякий
случай;
20% совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими
видами управленческих действий;
10% совещаний заканчиваются без принятия конкретного
решения (вопрос либо забалтывается, либо откладывается до
следующего совещания).
Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40% не выполняются.
155
Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность служебного совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.
Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание
неэффективным, и лежит она в области психологической.
4.2.2. Качественная оценка эффективности
служебного совещания
В наибольшей степени на успешность служебного совещания
влияют три составляющие его организации.
Во-первых, тип управления служебным совещанием. Он определяется отношением между высшим руководителем организации,
ведущим совещание, и подчиняющимся ему средним звеном управления (участники совещания).
Во-вторых, коммуникативная форма проведения служебного со-
вещания.
В-третьих, форма процесса служебного совещания, то есть последовательность и функция этапов.
Типы управления служебным совещанием
В литературе по управлению достаточно широко представлены
возможные стили управления, как традиционные, так и современные. Очень часто используют традиционные стили, такие, как авторитарный (директивный), либеральный и демократический (коллегиальный). Однако на практике не всегда стили руководства «выступают в чистом виде и ни один из них не может претендовать на
универсальность, применимость во всех без исключения условиях»
Эти стили руководства проецируются и на тип управления служебным совещанием.
Значение типов управления и умение правильно относить реальное служебное совещание к одному из типов является необходимым условием для коррекции служебного совещания в целях его
большей эффективности. Способность руководителя правильно выбирать подходящий для ситуации тип служебного совещания, умелое управление в рамках выбранного чистого или смешанного типа
являются критерием профессионализма руководителя, в том числе
и в проведении служебного совещания.
Рассмотрим возможные стили служебного совещания по системе способов взаимодействия руководителя совещания с его участниками (подчиненными).
1
.
1
См.: Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Б.Ю. Сербинского и
С.И. Самыгина. М.: Приор, 1999. С. 354.
156
Директивная модель. Директивному (автократическому) типу свойственны жестко функциональные методы ведения служебного совещания.
Специфичными чертами этого типа совещания выступают:
автономное принятие решения руководителем;
требование руководителя к беспрекословному подчинению
исполнителя;
игнорирование руководителем мнений подчиненных;
непосвещение руководителем исполнителей в ближайшие
планы организации;
удержание руководителем подчиненных на выгодной ему
дистанции.
Авторитарный тип может быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, авральных ситуациях, в условиях цейтнота, когда нет
времени для продолжительных согласований. В этом случае руководитель берет всю ответственность за последствия на себя и требует
от подчиненных неукоснительного выполнения принятого решения.
Руководитель, использующий только директивный тип совещания, обрекает себя на одиночество, а решения, которые он принимает, — на искаженную реализацию. Попытка снять неадекватность
выполнения подчиненными его решений часто приводит к большим и неэкономичным, энергетически-временным затратам.
Анархическая модель. Данный тип совещания предполагает
зеленый свет всем инициативам и мнениям всех участников совещания при отсутствии субординации и других формальных
признаков.
Качественными характеристиками этого типа являются:
нечеткое согласование цели совещания;
отсутствие организатора совещания;
пренебрежение участниками нормами взаимодействия;
равнозначность всех голосов;
игнорирование профессиональных отличий участников со-
вещания;
отсутствие временных регламентов;
периферийность оформления содержания выступлений уча-
стников совещания;
бесконтрольность процессов коммуникации;
самоустраненность руководителя от процесса управления со-
вещанием.
Анархическая модель применима только при высокой степени неопределенности в проблемной ситуации, где требуются творческие нестандартные решения. Такой «мозговой штурм», предполагающий столкновение различных знаний представителей многообразных профессиональных направлений, иногда способен привести к оригинальному решению
157
обсуждаемого вопроса. Отсутствие норм и правил участия в совещании
приводит к высокой хаотичности взаимодействий участников, что обычно не способствует выработке согласованного и качественного решения,
так как способ всегда влияет на результат.
Кроме проблем продуктивности в хаотичном совещании могут
возникать психологические напряжения, особенно у не очень активных сотрудников, не умеющих отстаивать свое мнение. Зачастую
следствием такого типа совещания становятся взаимные обиды на
невнимательность, недовольства, связанные с низкой эффективностью работы служебного совещания, уныние от неорганизованности
происходящего, скепсис относительно принципиальной возможности объединяться и согласованно принимать решения и пр.
Демократическая модель. Демократической (коллегиальной) модели свойственно снятие крайностей автократического и анархического типов служебного совещания.
Демократическая модель является наиболее перспективной,
особенно в сложных формах коллективной управленческой аналитики и гармонично сочетает в себе:
управление ведущим — самоуправляемость самих участников
служебного совещания;
строгость формы — условия для самовыражения участников;
требовательность к подчиненным — уважение к мнению
подчиненных;
ответственность руководителя — распределение ответствен-
ности среди исполнителей;
наличие иерархичности — учет пожеланий и критики «снизу»;
коммуникативный компонент.
Демократический стиль является наиболее оптимальным для
большинства типов проблемных и задачных ситуаций. Будучи наиболее организованной, данная модель служебного совещания наиболее комфортна для участников и результативна по критерию целедостижения, а также по критерию неформальности согласования.
Если ведущий стиль служебного совещания — демократический, то
в организации складываются благоприятный психологический климат, оптимальные взаимоотношения между управленцем и исполнителями, успешно решаются основные задачи и формируется
ограниченное, сплоченное целое коллектива — команда с «признанным капитаном».
Промежуточной между директивной (автократической) и анархической моделями (типами) управления служебным совещанием
являются авторитарно-снисходительная и случайно-оформленная
модели (стили) управления.
Авторитарно-снисходительная модель. Авторитарно-снисходительному стилю свойственна фигура руководителя в принципиальных, по
его мнению, вещах и уступчивость в несущественных для него мо-
158
ментах. В этом типе сочетается автократичность в основе и некоторые элементы раскрепощенно-анархического стиля. Данный тип
управления совещанием может возникнуть при исполнении роли
«демократа» руководителем, склонным к авторитарному типу
управления.
Этот тип управления совещанием рекомендуется применять в
случае, когда сложившаяся ситуация требует оперативного решения
каких-либо вопросов, а мнения сотрудников по этому вопросу разнородны. Отрицательным последствием реализации этого типа
управления может выступить скрытое недовольство сотрудников,
мнение которых осталось неучтенным.
Для предотвращения такого негатива, руководитель должен постараться выслушать и с уважением отнестись к мнению каждого,
даже если они не совпадают с его решением. При принятии решения руководитель должен стремиться к аккумулированию и обобщению мнений всех сотрудников, которые не противоречат его
собственному видению. Тем участникам служебного совещания,
мнение которых не совпадает с его решением, он должен дать понять, что их точка зрения очень значима для него и, может быть,
даже верна, но в данной ситуации он не может ее поддерживать по
тем или иным причинам. Психологически более приемлемым для
несогласных сотрудников можно считать подчеркнутое и явное
принятие руководителем всей полноты ответственности за решение
на себя.
Случайно-оформленная модель. Случайно-оформленная, или хаотично-оформленная, модель (тип управления) совещанием представляет собой промежуточный тип. Минимальный объем правил,
существующий в этом типе, носит поверхностный характер оформленности взаимодействий, хотя в основании лежит критерий анархического стиля.
Роль руководителя в данной модели сводится к контролю и
поддержанию некоторых согласованных или не вызывающих сомнений в значимости норм служебного совещания. Кроме того,
этот тип характеризуется динамичностью появления и стирания
норм, актуальность которых забывается со временем.
Модель организационной коммуникации (коммуникативная форма проведения служебного совещания). В служебном совещании
информационно-коммуникативное взаимодействие — это базис
совещания, а процесс общения — его надстройка. Одним из критериев отличия коммуникации от общения является наличие в
коммуникации цели. В развитом состоянии в коммуникативных
взаимодействиях присутствует ряд норм, организующих процесс совместного мышления. Положительный результат коммуникации —
согласованное представление по заданной теме (согласованное
видение главной проблемы, способ решения проблемы и пр.). Ре-
159
зультат конструктивной коммуникации можно проиллюстрировать
следующими словами: «Мы согласовали наши представления по
теме разговора» (внимание обращается на объект и содержание
разговора).
Существуют несколько видов коммуникационных процессов,
определяющих сущность коммуникации.
1. Простая коммуникация. В данном случае есть человек, переводящий свое представление (или образ) в текст с помощью языковых средств, и человек, переводящий (раскодирующий) этот текст в
представление, подобное авторскому. Из сказанного следует, что
автор и понимающий должны владеть языковой способностью по
кодированию и декодированию текста. Кроме того, для существенного, неформального понимания у понимающего и автора за словами должны стоять схожие смыслы. Правильность понимания обусловлена не только добросовестной работой понимающего по реконструкции мысли автора, но и степенью ясности и логичности
авторского изложения.
Перечисленные условия необходимы для образования простой
коммуникации. Простая коммуникация может состоять в том случае, если есть автор, которому есть, что сообщить, и понимающий,
который заинтересован в получении информации от автора.
2. Сложная коммуникация. Если понимающий построил автор-
ское представление, но имеет по этому вопросу свою точку зрения,
он может перейти в другую коммуникативную позицию — позицию
критика. Критик высказывает автору свое мнение о недостатках —
несовершенстве, неполноте, односторонности его версии и показывает на то, что необходимо изменить. При этом важно выделить
два полярных типа критики — конструктивную
критику. Критик-разрушитель «стирает» авторскую версию как неудовлетворительную и полностью заменяет ее своей. Конструктивная же критика предполагает сохранение позитива в авторском
представлении и устранение имеющихся в нем недостатков. Наиболее развитый вариант конструктивной критики — критика с основанием, где в качестве основания выступают организационные
представления.
Для организации взаимодействия коммуникантов в указанных
позициях необходима четвертая позиция — организатор коммуникации. В функцию организатора коммуникации входят контроль и
коррекция соответствия участников коммуникативным позициям.
Например, организатор может скорректировать коммуниканта, вышедшего в позицию критика, не до конца поняв мысль автора.
Такая коммуникация называется сложноорганизованной. Однако
простота выделенных позиций иллюзорна. В реальном служебном
è разрушительную
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]