Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1913 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

ствления. Именно с подобными затруднениями и сталкивается руководитель максимально часто.

Таким образом, качества, детерминирующие эффективность профессиональной деятельности в системе правоохранительных органов, обусловливают успешность процесса принятия решений на всех уровнях профессиональной деятельности. Успешный руководитель — это руководитель, способный принять адекватное поставленной задаче и цели, возможностям подчиненных и возникшей ситуации решение. Представленность у руководителя такого интегрального качества, как способность к принятию адекватных управленческих решений, определяет эффективность профессиональной деятельности в системе правоохранительных органов.

Принятие решения — психологический процесс. Работа вокруг решения состоит из следующих фаз:

1) принятие решения;

2) реализация решения;

3) оценка результатов.

Ситуации принятия решения, практически возникают при реализации всех управленческих функций. Поэтому схема анализа подходов к исследованию процессов принятия решений, направленная на акцентирование специфики процесса ПУР является в некоторой степени примером для создания индивидуальнотипологических моделей стилевой реализации, преломляемых через призму управленческих функций руководителя в системе правоохранительных органов.

В настоящее время существует множество методов и подходов к выработке и принятию управленческих решений, которые можно представить в виде следующих групп. Так, например известен ряд классификаций методов, предложенных З. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюшинским, В. Лисичкиным и другими, в основу которых положены разные признаки.

1. Общенаучные методы принятия решений. Методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей.

2. Интернаучные методы принятия решений. Методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.

3. Частные методы принятия решений. Методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний.

Многие ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата и выделяют следующие.

121

4. Формальные методы принятия решений. Статистические и эко-

номико-математические, а также экономико-математические модели.

5. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Практика управленческой деятельности свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях данных руководителей и их практическом опыте, включая методы аналогии и имитационного моделирования.

В своем большинстве неформальные методы базируются на интуиции руководителей. Преимущество их состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток — нет гарантии от принятия ошибочных решений.

В неформальных методах выделяют в свою очередь три подхода к принятию решений:

1) интуитивный;

2) основанный на суждениях;

3) рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения руководителем его правильности, без анализа всех «за» и «против».

Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько этапов:

 диагностика проблемы, предполагает осознание и установле-

ние симптомов ситуации; на этом этапе проблема формулируется в общем виде;

 формулировка ограничений и критериев для принятия реше-

íèé;

 выявление альтернатив;

 оценка альтернатив;

 окончательный выбор.

6. Коллективные методы принятия решения. Основой данных методов является определение круга лиц, участвующих в выработке решения. Главными критериями формирования такой группы (круга лиц) являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективными формами выработки решения могут быть:

 заседания;

122

 служебные совещания;  работа в комиссии и т.п.

Необходимость перехода от единоначалия в принятии решений

к партисипативным (коллективным) методам диктуется:

 возрастанием социальной роли сотрудников, их гражданской

зрелостью;

 усложнением технических условий принятия решений, что

требует всесторонней проработки каждой идеи;

 все большей популярностью и целесообразностью делегирова-

ния прав и ответственности, связанных с принятием решений, необходимостью обогащения содержания профессиональной деятельности сотрудников правоохранительных органов;

 все большим осознанием ими своей причастности к результа-

там деятельности организации правоохранительных органов.

Преимущество коллективного (группового) принятия решения

заключается:

 в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;  в более быстром и гладком воплощении принятых решений в

практическую деятельность: сами приняли — самим выполнять;

 в эффективном взаимодействии, установлении атмосферы

сотрудничества;

 в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива,

возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Для реализации партисипативного управления необходимо на-

личие определенных условий.

7. Количественные методы принятия решения. В их основу положен научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью ЭВМ больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу математических моделей количественных методов, различают:

 линейное моделирование;  динамическое программирование;  вероятностные и статистические модели;  теорию игр — моделирование таких ситуаций, принятие ре-

шений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

 имитационные модели — позволяют экспериментально прове-

рить реализацию решений, изменить исходные предпосылки.

8. Методы экспертных оценок. Данные методы относятся к числу наиболее применяемых в настоящее время в системе правоохранительных органов. Считается, что при исследовании сложных объек-

123

тов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен, однако классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 3.21).

Постановка проблемы

Процесс принятия решения

(уточнение и формулировка задач)

Выявление ограничений

и определение альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Контроль

за исполнением решения

Ðèñ. 3.21. Процесс принятия решений

Процессу организации совещаний в научной литературе уделяется достаточно много внимания. Отметим лишь типичные ошибки при выработке решений на совещаниях. Как показывают исследования, 80% времени экстренного совещания, например, расходуется на выявление причин и виновных в возникновении критической ситуации, то есть преобладает взгляд в прошлое, тогда как прежде всего необходимы поиск путей решения проблемы и перераспределение временных и интеллектуальных ресурсов, направленных на достижение цели. Именно обсуждению предстоящих задач и действий должно уделяться основное время служебного совещания.

Иногда служебное совещание является лишь формальной данью коллективным методам выработки решений, так как некоторые руководители, выслушав все мнения, принимают решение, противоречащее высказанным идеям. Новые модели управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного подхода к выработке решения к системному подходу, от принятия решений

124

на основе жизненного опыта к выбору на основе теории принятия решений.

Чем сложнее задача, тем больше вариантов приходится перебирать ради верного решения. Однако успех зависит не от количества рассмотренных вариантов, а от того, насколько правильное выбранное решение.

1. Постановка и диагностика проблемы. Известно, что у истоков любого решения находится проблемная ситуация. Поэтому задача руководителя на первом этапе процесса принятия решения состоит в изучении, анализе и диагнозе проблемной ситуации, определении целей проблемы. Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации. На этой стадии проблема формулируется в общем виде.

Любое управленческое решение характеризуется следующими

характеристиками:

 будущность — это понятие касается временного горизонта

принимаемых решений. Поэтому, чем дальше в будущее уводит принимаемое решение, тем выше уровень, на котором оно должно приниматься. И конечно, наоборот, чем ближе будущее, тем ниже уровень;

 обратимость — насколько быстро и легко принятое реше-

ние можно отменить. В этом случае скорость является главным фактором;

 эффект воздействия — определяет, в какой степени решение

затронет другие сферы деятельности. Чем большее влияние окажет решение, тем выше уровень его принятия;

 качество или «ценность» — эта характеристика определяет

имидж организации фирмы (служебные отношения, этические ценности, политические и юридические соображения, основные принципы поведения и т.д.). В определенной степени каждое управленческое решение, принимаемое на служебном совещании, должно рассматриваться в свете ценностей организации правоохранительных органов;

 периодичность — частота или редкость принятия решения.

Редкое уникальное решение должно продумываться до конца, а повторяющиеся решения должны приниматься быстро, поэтому они оказываются главным фактором разработки в процессе служебного совещания.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Причиной проблемы может быть внешняя среда, которую руководитель не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Руководителю необходимо оп-

125

ределить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, то есть выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть как недостаток ресурсов, низкий уровень квалификации сотрудников, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, так и этические соображения.

На этом этапе руководитель осуществляет набор альтернатив (вариантов), которые могут быть отобраны для реализации после соответствующего анализа, используя методы активизации поиска идей. Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что ослабляет сопротивление новшествам. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные грани проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

Методы и формы организации групповой дискуссии принятия решения

Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, брейнсторминг (метод мозговой атаки, или мозгового штурма), круглый стол, метод 635, метод синектики и др.

Метод брейнсторминг. Одной из эффективных форм групповой дискуссии на служебном совещании является предложенный А. Осборном брейнсторминг. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастает, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Ведущий должен знать особенности протекания брейнсторминга. Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют «генераторы идей», задача которых — выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых, а на втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе рациональных зерен и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмосферу.

126

Таков в общих чертах логический ход мыслей и действий руко-

водителя совещания при организации брейнсторминга.

Метод 635. Разновидностью брейнсторминга является метод 635. Это метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия (табл. 3.2). Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. Составляется бланк сбора идей по методу 635.

Таблица 3.2. Бланк сбора идей по методу 635

Как решать

проблему?

1-й член

группы

Первая идея Вторая идея Третья идея

Примечание. 1–18 — это предложения по реализации идей

В каком направлении развивать идеи?

2-й член

1 2 3

В чем суть проблемы?

3-й член

группы

4 5 6

7 8 9

4-й член

группы

10 11 12

5-й член

группы

13 14 15

6-й член

группы

16 17 18

На первом этапе реализации метода 635 каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6 ½ 3 = 18) по очереди поступают к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя предложениями. После прохождения через руки всех шести участников, бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются критики.

Практика применения метода 635 показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

Размещаются участники обсуждения по методу 635 следующим образом.

ТТТ

602

ТТТ

543

где Т0 — организатор;

– Т6 — члены группы.

Метод «ринги». В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод «ринги». Термин «ринги» в Большом японско-русском словаре трактуется как «получение со-

127

гласия на решение проблемы путем опроса без созыва совещания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов.

Первый этап — выдвижение общих соображений (руководите- лем совещания вместе с привлеченными специалистами) о проблеме, по которой должно быть принято решение.

Второй этап — передача проблем вниз, в отдел (подразделение), где организуется работа над проектом или проблемой.

Третий этап — «отсечение корней» (намаваси), то есть детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это сглаживание углов, то есть ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап — проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап — доработка документа (эта стадия называется «рингисе» — визирование решения его исполнителями, на котором каждый должен поставить свою подпись или согласование) и утверждение документа руководителем совещания, а в дальнейшем руководством организации.

В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что «ринги» часто перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах в процессе служебного совещания.

Методы мозговой атаки. Существуют разные методы активизации поиска и выработки идей при принятии решений на служебном совещании, но наиболее полезным является «мозговой штурм». Он основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются, если их оценка откладывается на потом. Это отличает «мозговой штурм» от обычной практики немедленной реакции на предложения.

Под общим понятием «мозговой штурм» подразумевается совокупность методов активизации поиска идей. Они очень интересны, продуктивны и их следует применять для выработки решений на служебном совещании. Опишем их с психологическими рекомендациями по применению.

128

Метод мозговой атаки. Метод психологической активизации коллективной интеллектуальной деятельности был разработан американским предпринимателем, изобретателем и психологом А. Осборном в 1953 г.

Данный метод применяется для получения новых решений или идей в каком-либо виде профессиональной деятельности. В настоящее время этот метод пользуется большой известностью и популярностью. Новым идеям, по мнению Осборна, необходим прорыв из сверхсознания в сознание, поэтому и надо устранить те психологические барьеры, вызываемые боязнью критики, которые этому мешают.

А. Осборн предложил разделить во времени процессы генерирования идей и их критической оценки. При генерировании идей обстановка должна быть непринужденной, люди должны быть раскованными, никакой критики и тем более самокритики (так как это воспринимается с обидой, в результате чего человек словно закрывается). Все равны, мнение каждого считается ценным.

Данный метод основывается на следующем психологическом эффекте. Если взять группу 5—8 человек и каждому предложить индивидуально и независимо высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи, то получим в сумме N идей. Если предложить этой группе коллективно высказывать идеи по этой же задаче, то получим N

> N èäåé1.

В процессе «мозгового штурма» можно высказывать любые предложения, идеи (парадоксальные, нереальные и необычные), так как они могут породить цепь ассоциаций и, следовательно, привести к важному практическому результату. Желательно присутствие представителей разных видов деятельности. Кроме того, необходимо следить за размещением носителей основных ролей («застенчивый», «болтун», «оппонент»). В частности, последний не должен сидеть напротив ведущего, иначе обсуждение сведется к дискуссии между ними.

Можно выделить следующие этапы подготовки и проведения мозговой атаки:

1) подготовка помещения, размещение участников дискуссии;

2) характеристика анализируемой проблемы;

3) выработка максимального количества ее решений;

4) отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей прора-

ботки;

5) разработка альтернативных решений проблемы.

В одном из американских руководств по проведению мозговой атаки говорит-

ся, что «99% идей возникает при контакте с мыслями других людей».

129

Рассмотрим в общем плане ход организации работы руководителя (председателя) совещания на каждом из обозначенных этапов.

Íà первом этапе организатору мозговой атаки следует прежде всего позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V лицом друг к другу, но так, чтобы они видели стену с таблицами и прочими материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения.

Подбирается группа участников не более 10—12 человек, обладающих широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыслящих крайне категорически, посторонних наблюдателей, а также сотрудников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглашать и неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Ведущий мозговую атаку знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например:

 все даже самые на первый взгляд абсурдные идеи и предложе-

ния принимаются во внимание независимо от их авторства;

 никто никого не критикует;  высказывать как можно больше идей;  представление о том, что правильное решение всего одно, —

неверно.

Сам ведущий должен воздерживаться от комментариев и замечаний, не допускать давления на группу.

втором этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели,

На имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с тем, чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 минут.

Третий этап — этап генерации идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается индивидуальная работа каждого участника (каждый думает самостоятельно), а затем групповая работа — высказывание самых различных идей. Все идеи фиксируются секретарем — на доске, что провоцирует через вновь возникающие ассоциации с этими идеями в процессе обсуждения — появление новых идей. После вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что родник идей иссяк — идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами

130

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1913 14 15 16 17 18 19 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]