Служебное совещание в системе управления правоохранительными органами. Учебник для студентов вузов

пативном управлении являются группы (коллективы). Они получи­ли разные названия, в частности группа результативности и пр.).

пользуя имеющуюся у него информацию.

ответствующим подчиненным, выясняет их мнения об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных.

решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, коор­динатора обсуждения. Он не пытается навязать группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

ность (например, согласно исследованиям

, то есть высокая степень ригидности неблагоприятно сказывается при принятие решения, люди с высокоразвитой регулятивной подсистемой являются неригидными), гибкость, внушаемость, импульсивность, управляемость.

4. Реализация решения. Процесс принятия решения на служеб­ном совещании не заканчивается выбором альтернативы (вариан­та) решения. Ценность решения состоит в том, что оно реализо­вано. Организация реализации (исполнения) решения — специ­фическая деятельность руководителя. Очевидно, что, если на эта­пе подготовки и принятия решения руководитель оперирует иде­альными отображениями ситуацией, явлений, процессов, предме­тов и средств, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной. Поэтому недостаточно опытный руководитель не учитывает идеальность представлений и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В резуль­тате чего принимаемые решения являются не оптимальными и на практике могут не выполняться полностью. Необходимо помнить, что руководитель при реализации решения организует не свою собственную деятельность, а профессиональную деятельность сво­их подчиненных (исполнителей). Руководитель, кроме того, обя­зан анализировать собственные решения, помня при этом, что

Организационно-управленческое решение руководителя органи­заций правоохранительных органов для его практической реализа­ции оформляется (представляется) в виде:

Необходимо на очередном служебном совещании всегда ин­формировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания. Проводить следующее совещание до выполнения ре­шений предыдущего — нецелесообразно. Это может быть оправда­но лишь в экстренных ситуациях или в случае невозможности про­ведения в жизнь ранее принятых решений. Следовательно, итоги служебного совещания оцениваются по количеству и качеству вы­работанных или принятых на них решений. Если решения не были приняты, совещание считается бесполезным, а время на него затра­ченным впустую.

Другая проблема состоит в том, что зачастую некоторые слу­жебные совещания являются неэффективными. Как считают спе­циалисты, эффективность служебных совещаний невелика, по­скольку они требуют значительных затрат времени и средств, от­влекают от текущих дел множество специалистов и не всегда со­пряжены с конкретной отдачей. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещаний не достигают цели, одной из причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством этой организационной формы деятельности примыкает проблема ответственности за принимаемые решения, так как некоторые руководители рассматривают служебные сове­щания как способ ухода от персональной ответственности. Более того, около 40% совещаний не обусловлены производственной не­обходимостью или на них рассматриваются вопросы, не требующие

коллегиального решения

Как и при подготовке к публичным выступлениям, перед началом служебного совещания необходимо сознательно настраиваться на уровень сотрудников, присутствующих на совещании, учитывая, прежде всего: