Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Построение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельности строительного предприятия. Монография
.pdf
Управление строительным предприятием осуществляется через реализацию основных принципов сбалансированной системы показателей [1]:
1. Активизация изменений как результат активного руководства топ-
менеджмента.
Проект по внедрению сбалансированной системы показателей на
предприятии начинается с формирования команды проекта, уточнения видения и стратегии предприятия, позиционирования важности данного проекта внутри него.
2. Перевод стратегии на
операционный уровень.
Данный принцип реализуется через создание стратегической карты,
рационализацию стратегических инициатив и назначение ответственных за
достижение показателей, что позволяет перевести стратегию в счетные показатели, которые можно измерить, а значит, ими можно управлять.
3. Создание стратегического соответствия предприятия.
Сбалансированные показатели стратегической карты, охватывающие
предприятие в целом, выступают в качестве
связующего звена для всех его
подразделений, устраняя проблему их разрозненной работы.
4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.
Необходимо, чтобы сотрудники знали, в чем она заключается и что
нужно конкретно им делать для ее реализации.
5. Стратегия как непрерывный процесс.
Разработанные стратегические цели и показатели эффективности не
могут быть неизменными в
течение всего установленного периода. Без постоянного мониторинга и корректировки сбалансированная система показателей не жизнеспособна. Данную систему необходимо постоянно поддерживать как на уровне актуальности показателей, так и на уровне обратной связи с сотрудниками предприятия, чтобы знать, как движется процесс
реализации стратегии.
Реализация пяти вышеизложенных принципов представляет собой
технологию внедрения сбалансированной системы показателей в систему
управления строительным предприятием, отраженную на рисунке 2.5.
Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей
означает масштабную перестройку всего процесса осуществления корпоративной стратегии и тактики.
Оценка эффективности деятельности строительного предприятия на
основе сбалансированной системы показателей обречена на провал, если
данная концепция внедряется автономно от существующей системы
управления строительным предприятием.
Прямых координационных связей между инструментами управления
строительной организацией – стратегией, бюджетированием, управленческим учетом, реинженирингом бизнес-процессов, мотивацией фактически
нет (рис. 2.6).
81
Решение о внедрении ССП в систему управления строительным предприятием
Ц
Обеспечение пос
ледовательного использова
Рабочая группа,
Создание организационных условий для внедрения ССП
план реализации
проекта
Определение этапа жизненного цикла строительного предприятия
Разработка стратегии развития строительного предприятия
ели
Разработка карты стратегических показателей
Связи
Показатели
Разработка плана мероприятий по реализации стратегии
Разработка бюджета
Анализ результатов и корректировка целей, мероприятий и показателей
ния ССП
Рисунок 2.5 Технология внедрения сбалансированной системы показателей
в строительной организации
СТРАТЕГИЯ
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
-
ССП
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
УЧЕТ
МОТИВАЦИЯ РЕИНЖИНИРИНГ
Рисунок 2.6 Взаимосвязи сбалансированной системы показателей с инструментами
управления строительной организацией
Интеграция сбалансированной системы показателей в действующую
систему управления строительного предприятия происходит в результате
82
того, что она становится центральной подсистемой управления и устанав-
ливает координационные связи между его инструментами. Данную схему
интеграции, по нашему мнению, можно изобразить следующим образом
(рис. 2.7).
Этапы сбалансированной
системы показателей
Формирование стратегии
Определение ключевых показателей и их целевых зна-
чений
Выбор ответственных испол-
нителей
Определение стратегических
инициатив
Сбор данных для расчетов
Расчет показателей и анализ
полученных данных
Элементы управления ор-
ганизации
Стратегическое планиро-
вание
Оперативное планирова-
ние
Мотивация
Реинжиниринг бизнес-
процессов
Управленческий
учет
Контроль
Преимущества интеграции ССП в
систему управления организацией
Внедрение стратегического
управления;
Формирование реальной, не
«формальной» стратегии;
Перевод стратегии на операци-
онный уровень;
Формирование бюджетов,
отвечающих стратегии предпри-
Информированность сотруд-
ников о стратегии;
Заинтересованность в ее реа-
лизации;
Вовлеченность персонала;
Трансформация системы
организации бизнеса под выбранную стратегию;
Рационализация и совершен-
ствование бизнес-процессов;
Расстановка приоритетов при
реализации мероприятий проектов;
Совершенствование внутри-
фирменной отчетности;
Корректировка данных;
Отлаженность сроков форми-
рования отчетности;
Система контроля стратегиче-
ских целей.
Рисунок 2.7 Схема интеграции сбалансированной системы показателей в систему
управления строительного предприятия
Стратегия. Сбалансированная система показателей, как уже отмечалось ранее, является на сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления. Построение ССП начинается именно
с обзора миссии, перспектив и способов развития предприятия. Отмеченное представляет собой достаточно сложный процесс, предполагающий
принятие коллегиального решения и достижение консенсуса среди высшего руководства компании.
Большинство современных способов формирования стратегии имеют
существенный недостаток
- разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Долгосрочное видение чаще всего либо
остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в «декларативное послание», которое хоть и
направлено на поддержание их мотивации и усилий, но не обеспечивает
главного - конкретного руководства каждодневными действиями. Особен-
83
но данный разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений.
Сбалансированная система показателей – это инструмент управления
реализацией стратегии, который учитывает наиболее важные критерии и
позволяет:
уточнить стратегию развития предприятия;
донести стратегию на каждый уровень предприятия;
трансформировать под нее систему организации бизнеса;
обеспечить систему контроля достижения
стратегических целей в
текущем режиме.
На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации
стратегии.
Представление стратегии в виде сбалансированной системы показателей способствует улучшению содержания, росту обоснованности и степени конкретизации стратегического планирования.
Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развитие предприятия на
многие годы.
Управленческий учет. Данные управленческого учета являются основной информационной базой ССП. Сбалансированная система показателей позволяет существенно улучшить классические системы внутрифирменной отчетности строительных предприятий.
ССП предусматривает возможность составлять отчетность в заранее
разработанных формулярах, которая может служить основой для периодического обсуждения итогов работы строительного предприятия и оценки
степени достижения стратегических целей.
Требования к отчетности, построенной на основе
сбалансированной
системы показателей:
интеграция отчетности на основе ССП в существующую систему
отчетности с целью отказа от составления дополнительных отчетов и информационной перегрузки менеджмента компании;
информация, представленная в отчетах, должна быть понятной и
удобной в интерпретации для всех;
ориентация на существующую систему управления в компании;
оптимальный
объем информации, четкое разделение данных для
регулярной информационной потребности менеджмента и разовой информации;
сбор и обработка информации с помощью современных инфор-
мационных технологий;
отражение показателей в динамике;
четкая ответственность за составление отчетов, основанных на
сбалансированной системе показателей, а также сбор и обработку исходной информации для обеспечения
быстрого доступа к ней.
84
Изменение системы внутрифирменной отчетности в ходе построения
сбалансированной системы показателей позволяет осуществить целую серию улучшений:
адаптация системы отчетности к стратегии и потребностям ме-
неджмента;
конкретизация на ключевых аспектах;
разумная периодичность составления отчетности;
подчеркнутая направленность отчетов на цели;
отчетные показатели как исходный пункт для объяснения откло
-
нений;
равновесие показателей.
Бюджетирование. Связь стратегии и бюджетирования на строительных предприятиях расплывчата. Сбалансированная система показателей
является инструментом планирования и контроля, аналогом и дополнением бюджетирования на более высоком уровне. Бизнес-планирование дает
возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и
производственный планы компании с системой ССП. С помощью сбалансированной системы показателей стратегическая информация передается
составителям бюджетов и акцент делается на ключевые
аспекты, требующие особого внимания в процессе бюджетирования. Концепция ССП через
использование показателей эффективности в качестве критерия распределения ресурсов является удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив.
Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых
сложных проблем. Основная причина заключается в отсутствии действенной
системы коммуникации стратегии сотрудниками компании и непроработанном процессе связи стратегии и оперативного планирования. Сбалансированная система показателей призвана устранить указанный разрыв.
Интеграция ССП в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов. Во-первых, целевые значения системы показателей, которые на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в
дальнейшем процессе планирования
должны быть подробно описаны и
обоснованы. Во-вторых, следует запланировать ресурсы для реализации
мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На
оперативном уровне это означает определение бюджетов и контрольных
сроков, а также расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов.
Основой для распределения ресурсов компании становятся стратеги-
ческие мероприятия, разработанные
на основе стратегических целей. В
любой компании всегда возникает вопрос расстановки приоритетов распределения ограниченного объема ресурсов, необходимых для реализации
всех возможных стратегических мероприятий. В рамках работы по расстановке приоритетов рассчитываются необходимы затраты для реализации
85
различных мероприятий и обратные финансовые потоки, что позволяет
оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки
зрения финансовых выплат и поступлений, но и с точки зрения их вклада в
реализацию разработанной стратегии.
В результате, на основе разработанных стратегических мероприятий
определяются стратегические бюджеты, и происходит увязка стратегического планирования
с оперативным, в частности бюджетированием.
Мотивация. В реализации стратегии сотрудники играют ключевую
роль, поскольку им должна быть не только понятна стратегия предприятия, но и они должны быть мотивированы к достижению поставленных
целей. Поэтому прозрачная система целей и показателей сбалансированной системы показателей является основой для мотивации работников
предприятия, поскольку в процессе разработки и внедрения концепции работники предприятия знакомятся с его стратегическими
целями, получают
понимание какие действия необходимо предпринять для достижения этих
стратегических целей, и с помощью каких показателей ССП осуществляется мотивация.
Именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе
показателей ССП обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в процесс целенаправленного движения. Следует также сказать,
что коммуникация является непрерывным процессом,
базирующимся на
комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляется анализ текущих результатов и коррекция установок
прошлых периодов.
Система мотивации персонала, основанная на сбалансированной системе показателей, состоит из двух элементов: системы согласования целей и скоординированной с ней системы стоимостной и нестоимостной
мотивации.
Для обеспечения функционирования системы мотивации
, основанной на
ССП, необходимо выполнение следующих принципиальных требований [6]:
Практичность. Возможность практической реализации за счет по-
строения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности
системы.
Прозрачность. Система мотивации работает только в том случае,
когда цели, оценочные показатели и система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии.
Рентабельность.
Является важнейшей предпосылкой внедрения
новой системы мотивации и в значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами.
Легитимность. Основанная на сбалансированной системе показа-
телей система мотивации персонала может быть внедрена только в том
случае, если она не противоречит правовым аспектам.
86
При разработке концепции новой системы мотивации сотрудников
организации следует учесть следующее:
на первом этапе построения системы мотивации создается кон-
цепция системы согласования целей с сотрудниками, основу которой составляют ключевые решения руководства компании относительно системы
мотивации;
на основании системы согласования целей на втором этапе разра-
батывается система оплаты труда
, привязанная к результатам деятельности, которая может содержать как материальную мотивацию за достижение целей, так и нематериальную;
на третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и
оплаты труда, а также необходимая для этого документация.
Интеграция сбалансированной системы показателей в управление
персоналом позволяет синхронизировать поведение многих сотрудников
всех уровней по
направлению к одному желаемому поведению всего пред-
приятия.
Реинжиниринг. С помощью сбалансированной системы показателей
реинжиниринг может фокусироваться только на процессах, являющихся
критическими для стратегического успеха.
По мнению М. Хамера, профессора Массачусетского технологического института, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых
бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».
Реинжиниринг бизнес
-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и
поиск более эффективных способов функционирования организации.
Основные признаки, присущие технологии реинжиниринга:
1. Внесение радикальных изменений. В отличие от других известных
технологий совершенствования работы предприятия, направленных на постепенное внесение изменений, реинжиниринг нацелен на радикальное перепроектирование процессов, на замену существующей организационной
структуры предприятия, что ведет к одновременным изменениям не только
в организационной структуре, но и в индивидуальных задачах каждого работника. Появляется потребность в новых технологиях и работниках с
другим опытом.
2. Всестороннее улучшение функционирования предприятия. Внед-
ряя проект реинжиниринга, руководство организации стремится одновременно получить
видимые изменения не только в отдельных подразделениях и областях деятельности, но и в длительности цикла, издержках производства, качестве продукции и услуг, эффективности функционирования.
3. Высокие потенциальные прибыли. Реинжиниринг направлен на
создание условий для будущего увеличения доходности предприятия, так
87
как повышает гибкость производства, улучшает учет и контроль как внутри предприятия, так и при взаимоотношениях с клиентами, обеспечивает
лучшую информационную поддержку для всех бизнес-процессов.
4. Организация предприятия вокруг бизнес-процессов. Функциональ-
ная специализация и структура предприятия не обладают достаточной гибкостью и не имеют перспектив в современном деловом мире
. Решением данной
проблемы является организация работы предприятия путем перекрестного
функционирования вдоль направления основного производственного потока.
Такое предприятие опирается на центральные бизнес-процессы, разделяющие между собой информацию и цели функционирования.
5. Ориентация на потребителя. Цели реинжиниринга определяются
нуждами внутренних и внешних потребителей продукции процесса. Каждый элемент бизнес-процесса создается
с оглядкой на потребителя.
6. Информационная технология как инструмент. Информационная
технология является наиболее важным инструментом реинжиниринга, так
как она помогает искать альтернативные, экономически обоснованные,
решения.
7. Высокая скорость изменений. Авторы работ о реинжиниринге [45]
считают, что измененные бизнес-процессы можно внедрить на предприятии в течение года.
8. Высокий риск. Количество неудачных
проектов по внедрению
проектов реинжиниринга указывает на огромный риск.
На последней стадии производится планирование мероприятий по
внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения, эксплуатация сбалансированной системы показателей, происходит непосредственно реализация мероприятий концепции.
Таким образом, без внедрения в систему управления организацией
сбалансированная система показателей, как правило, оказывается нежизнеспособной, а
лишь формальной документацией. Если к внедрению концепции подойти правильно, она может стать основной управленческой системой в будущем.
Однако на пути внедрения сбалансированной системы показателей
существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а
порой делают невозможным внедрение ССП в организациях.
Следует отметить, что использование сбалансированной системы
показателей в российских компаниях имеет
свою специфику, которая в
значительной степени влияет на успешность ее реализации.
Трудности внедрения ССП, связанные со спецификой российского
бизнеса:
деловая среда России и культура ведения бизнеса не готовы к
сложным системам управления и оценки;
большинство отечественных компаний реализуют миссию только
«на бумаге», а принятие стратегии развития не продвигается
88
дальше уров-
ня топ-менеджмента; на многих предприятиях стратегия формальна или
разрабатывается без учета положения компании на рынке, перспектив и
сдерживающих факторов;
ориентация на получение прибыли в краткосрочный период,
большое значение приобретает бенчмаркинг (использование чужого опыта) и промышленный шпионаж;
недоверие к долгосрочным проектам и стратегическим подходам;
необходимость дополнительного учета
влияния органов власти,
налоговых органов и т.д.;
слабый интерес со стороны топ-менеджмента, привыкшего рабо-
тать в непрозрачной среде;
высокая доля самообучения, отсутствие системы бизнес-
образования;
низкая степень доверия к квалификации коллег и руководящего
состава;
недооценка важности средств коммуникации и повышения ква-
лификации сотрудников;
отсутствие регламентов, описывающих область ответственности
работников либо несоответствие описываемых функций реальным обязанностям персонала;
отсутствие четко установленных корпоративных правил поведе-
ния, общения и подчинения;
отсутствие четко прописанных полномочий у топ-менеджмента
компании;
отсутствие системы мотивации;
преобладание личных взаимоотношений между руководителями и
сотрудниками;
нежелание высказывать личное мнение
в условиях официальной
обстановки;
низкая лояльность сотрудников компании;
неспособность сотрудников смотреть на проблемы с точки зрения
интересов компании;
нежелание сотрудников брать на себя дополнительные обязательства;
непрозрачность технологических процедур одних подразделений
для сотрудников других, а нередко и для руководителей предприятия;
отсутствие описаний ключевых бизнес-процессов, слабая
регла-
ментация выполняемых работ, отсутствие нормативных показателей;
отсутствие координации деятельности подразделений, наличие
дублирующих и взаимоисключающих функций;
различия в стандартах по составлению финансовой отчетности и
проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной
практике;
89
отсутствие полных и достоверных данных управленческой отчет-
ности, необходимой для проведения управленческого анализа, для принятия решений по каждой из четырех перспектив;
отсутствие структурированной и формализованной маркетинго-
вой информации;
низкий уровень автоматизации;
неглубокое понимание сущности технологии приводит к имита-
ции внедрения, то есть формально внедрение прошло, разработана
карта и
т. д., но система не работает;
проекты не охватывают деятельность компаний целиком или
прошли как «пилотный» проект в одном подразделении компании, или были внедрены только на уровне топ – менеджмента, тогда рядовых работников изменения не коснулись;
стремление разработать и внедрить системы в кратчайшие сроки
(за
несколько дней);
внедрение концепции в компаниях при серьезном кризисе, что
может привести к его усугублению при резком росте затрат.
Выделение и предварительный анализ перечисленных вопросов позволят предприятиям обойти сложности и получить максимальную пользу
от использования сбалансированной системы показателей, так как, несмотря на трудности ее внедрения, она является
актуальной и жизненно
необходимой для организаций различных отраслей.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]