Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Построение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельности строительного предприятия. Монография
.pdf
Окончание таблицы 3.12
Цели Показатели Формализация
Контроль запасов
строительных материалов на складах
Коэффициент оборачива-
емости МПЗ (ОЗ)
Средний размер запаса
материалов на складах
В
O
З
Оценивается экспертно
в количественном вы-
ражении
К
МПЗ
Целевые
значения
max
min
где Е
К
– величина собственных оборотных средств;
С
– капитал оборотный;
об
К
– капитал текущих обязательств;
t
– остаточная стоимость основных фондов.
ост.
3.3. Методический подход к оценке эффективности деятельности
строительного предприятия на основе сбалансированной системы
показателей
Несмотря на значимую актуальность проблемы оценки эффективности, научно-обоснованных, четко прописанных разработок, касающихся
количественной оценки эффективности деятельности строительного предприятия, к настоящему моменту времени не представлено. С точки зрения
авторов
[10], методический подход к оценке эффективности деятельности
строительного предприятия на основе сбалансированной системы показателей должен состоять из этапов, представленных на рис. 3.6.
Этап 1. Идентификация состояния строительного предприятия.
Определение этапа жизненного цикла строительного предприятия
осуществляется согласно механизма идентификации стадии жизненного
цикла, предложенного в п. 3.1.
Этап 2. Определение стратегических целей развития предприятия.
На основе
информации о стадии жизненного цикла, выявленной на
первом этапе, экспертная комиссия формирует стратегию строительного
предприятия либо корректирует существующую.
Стратегические цели развития предприятия формулируются для
каждой составляющей сбалансированной системы показателей.
Этап 3. Формализация целей.
В рамках данного этапа осуществляется подбор потенциальных показателей – критериев эффективности для каждой из поставленных целей и
задач - максимально
точно отражающих их смысл.
Формирование системы сбалансированных показателей осуществляется на основе анализа основных проблем и целей развития строительного
131
предприятия на конкретной стадии жизненного цикла. Рекомендуется использовать стратегические карты сбалансированной системы показателей
на различных стадиях жизненного цикла строительного предприятия,
представленные в п. 3.2.
Этап 1. Идентификация стадии жизненного цикла
Становление
Этап 2. Формирование стратегии строительного
Этап 4.
Экспертный
отбор
Этап 7. Построение графика эффективности
Рост Зрелость Спад
предприятия
Этап 3.
Формализация целей
Этап 6. Расчет интегрального показателя.
Этап 5.
Определение
целевых
значений
Этап 8. Корректировка целей и критериев эффекттивности
Рисунок 3. 6 Методический подход к оценке эффективности деятельности
строительного предприятия
Этап 4. Экспертный отбор наиболее существенных критериев
оценки эффективности.
На этапе экспертного отбора наиболее существенных критериев в
рамках сбалансированной системы показателей на конкретной стадии
жизненного цикла, представленной в п. 3.2, отбираются 20-30 «главных»
критериев, т.е. весомость любого отобранного критерия должна быть выше
весомости любого неотобранного:
132
(3. 1)
где – номера наиболее существенных критериев;
- важность -го критерия;
- важность -го критерия.
Предлагаемое количество критериев обусловлено рекомендациями
авторов классической сбалансированной системы показателей (Р. Капланом и Д. Нортоном), а также анализом результатов практического использования сбалансированной системы показателей на различных предприятиях.
В экспертную группу необходимо включить как представителей
строительного предприятия, непосредственно участвующих в разработке
ССП, - генерального директора, заместителей директора,
главного бухгалтера, начальников финансового, производственного, маркетингового и
прочих подразделений предприятия, так и независимых экспертов.
Для оценки значимости критериев эффективности сбалансированной
системы показателей экспертам достаточно проранжировать критерии (показатели) по соответствующим перспективам, исходя из следующих посылок:
- значимость показателя в оценке соответствующего направления
развития предприятия;
- максимальное отражение показателем результатов деятельности
предприятия в рамках поставленной цели;
- доступность исходной информации для расчета соответствующего
показателя.
При определении коэффициентов важности (
) необходимо учиты-
вать условие нормировки:
(3.2)
Результаты работы экспертной группы следует проверить на степень
согласованности мнений экспертов. Для подобных целей используется коэффициент конкордации, который характеризует степень близости индивидуальных мнений экспертов, и рассчитывается по формуле (3.3):
(3.3)
где
– номера показателей;
– номера экспертов;
– номера групп показателей, по которым имеются связанные
ранги;
- количество критериев со связанными рангами в группе ;
133
– сумма квадратов отклонений итогов оценок каждого показателя,
определяемая по формуле (3.4):
(3.4)
где
– ранг, присвоенный -му показателю -м экспертом.
Коэффициент конкордации равен 1, если все ранжировки экспертов
одинаковы, и равен 0, если все ранжировки различны, то есть, совершенно
нет совпадения.
Коэффициент конкордации представляет собой случайную величину,
поэтому его необходимо проверять на значимость по формуле (3.5):
(3.5)
Если рассчитанное значение
больше, чем табличное его значение
, зависящее от числа степеней свободы и принятого уровня значимо-
сти, то гипотеза о согласии экспертов в ранжировках принимается. В противном случае, при
считается, что мнения экспертов не согла-
сованы и существенно расходятся.
Этап 5. Определение целевых значений показателей.
Только после установления целевого значения показателя та или
иная стратегическая цель считается полностью описанной. При этом целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Разработку целевых значений целесообразно комбинировать с моделированием
бизнес-плана. Целевые значения должны быть идентичны
плановым значениям.
Пример стратегической карты с целевыми значениями по критериям
эффективности строительной компании представлены в таблице 3.13.
Этап 6. Расчет интегрального показателя.
При расчете эффективности интегральным подходом формируется
система частных критериев.
Таблица 3.13
Целевые значения критериев эффективности строительной компании (пример)
Цели Критерии
Рост доходности
Рост стоимости компании
Платежеспособность
Перспектива "Финансы"
Рентабельность реализации
Экономическая добавленная стоимость
Коэффициент соотношения текущих активов и
основных средств
134
F1
F2
F3
Нап-
ность
max Рост на 20%
min
max
Целевые значения
Снижение отрицательного значения
на 30%
Показатель должен превышать
значение коэффициента финансовой зависимости
Продолжение таблицы 3.13
Цели Критерии
Контроль уровня дебиторской задолженности
Эффективность инвестиций
Общая сумма дебиторской задолженности
Коэффициент рентабельности инвестированного
капитала
Снижение риска Финансовый леверидж
Перспектива "Бизнес-процессы"
Снижение себестоимости
Расширение производственных мощностей
Затраты на единицу вида
работ
Коэффициент использования мощности
Коэффициент интенсив-
Наращивание ОПФ
ности обновления основ-
ных фондов
Совершенствование
бизнеса
Эффективное использование ОПФ
Эффективность основной деятельности
Уровень затрат на НИОКР
фондоотдача
Рентабельность основной
деятельности
Перспектива "Клиенты"
Расширение рыночной доли
Доля рынка
Качество СМР
Сохранение и приумножение конкурентных преимуществ
Сроки выполнения от-
дельных видов СМР
Коэффициент конкурен-
тоспособности
Узнаваемость компании
Налаженные каналы
реализации
Место в отраслевых рей-
тингах
Количество постоянных
заказчиков
Перспектива "Обучение и рост"
Эффективность использования трудовых
ресурсов
Рост кадрового потенциала
Удовлетворенность
сотрудников
Производительность тру-
да
Коэффициент постоянства
персонала
Уровень затрат на повы-
шение квалификации
Уровень ЗП по сравнению
со средней по региону
F4
F5
F6
F7
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F1
7
F1
8
F
F
F
F
Нап-
ность
Целевые значения
min Снижение на 10%
max Рост на 10%
min Снижение на 20%
min Снижение на 10%
Превышение пла-
max
8
новых данных на
30%
max
9
max 1
10
max Рост на 10%
11
max Рост в 2 раза
12
max 0,5%
13
max 1
14
max 1
15
max 1
16
min
2
10 место
max
max Рост на 15%
19
max 0,95
20
max 3%
21
max 1
22
10
135
Окончание таблицы 3.13
Цели Критерии
Внедрение информационных систем
Привлечение высококвалифицированного
персонала
Наладить стабильные
каналы поставки сырья
Поиск выгодных поставщиков
Репутация компании
Контроль запасов сырья и готовой продукции на складах
Уровень использования
программных средств в
управлении организацией
Коэффициент персонала с
высшим образованием
Доля постоянных постав-
щиков
Доля брака поставляемых
строительных материалов
Размер кредитной линии
Коэффициент отклонения
от среднерыночной цены
Коэффициент оборачива-
емости кредиторской за-
долженности
Коэффициент оборачива-
емости МПЗ
Система частных критериев
Перспектива "Обучение и рост"
F
23
F
24
Перспектива "Поставщики"
F
25
F
26
Перспектива "Поставщики"
F
27
F
28
F
29
F
30
:
Нап-
ность
max
max 80%
max 60%
min 1%
max 1000 тыс. руб.
min 1
max Рост на 20%
max 10
Целевые значения
Оценивается экспертно. Стремится
к оценке «5»
(3.6)
где – номера критериев;
- значение -го критерия;
и - подмножество критериев оценки эффективности, которые
соответственно максимизируются и минимизируются:
; (3.7)
6.1. Учет важности (значимости) перспектив и критериев эффек-
тивности.
Для расчета интегрального показателя необходимо определить важ-
ность перспектив сбалансированной системы показателей и критериев
эффективности ( ) в рамках данных перспектив.
Для решения задачи предлагается использовать метод анализа
иерархий (МАИ), предложенный Т.Л. Саати и являющийся одним из
наиболее тонких инструментов данной направленности [5].
136
Метод анализа иерархий – математический инструмент системного
подхода к сложным проблемам принятия решений. Он не предписывает
лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием
сути проблемы и требованиями к ее решению.
В основу метода наряду с математикой заложены и психологические
аспекты.
Для компьютерной поддержки МАИ существуют различные программные продукты.
МАИ позволяет:
1) провести анализ проблемы.
Предполагается, что для всех критериев-факторов указаны их взаимные влияния друг на друга (связи друг с другом).
2) провести сбор данных по проблеме.
Процедура парных сравнений позволяет определить приоритеты
объектов, входящих в каждый кластер, в связи с чем используется метод
собственного вектора. Сложная проблема сбора данных разбивается на ряд
более простых, решающихся для кластеров.
3) оценить противоречивость данных и минимизировать ее.
В рамках процедуры согласования имеется возможность определять
наиболее противоречивые данные, что позволяет выявить наименее ясные
участки проблемы и организовать более тщательное выборочное обдумывание проблемы.
4) провести синтез проблемы принятия решения.
Метод позволяет не только рассчитать итоговый рейтинг - набор
приоритетов альтернативных решений, но и построить рейтинги для групп
факторов, что дает возможность оценить важность каждого фактора.
5) организовать обсуждение проблемы, способствует достижению
консенсуса.
Мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, могут рассматриваться в качестве возможных решений. Тогда метод
анализа иерархии можно применить для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения.
6) оценить важность учета каждого решения и каждого фактора, вли-
яющего на приоритеты решений.
Решения с низкими приоритетами отвергаются как несущественные.
Если при исключении некоторого фактора приоритеты решений изменяются незначительно, такой фактор можно считать несущественным для
рассматриваемой задачи.
7) оценить устойчивость принимаемого решения.
Принимаемое решение можно считать обоснованным лишь при
условии, что неточность данных или структуры модели ситуации принятия
решения не влияет существенно на рейтинг альтернативных решений.
137
Таким образом, метод анализа иерархий имеет целый ряд преимуществ, что и определило его выбор.
В рамках МАИ нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения, что является отражением реальной ситуации, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть данное обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений посредством определения их приоритетов. В результате метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения - одно из
важных его достоинств перед другими методами принятия решений.
Формирование структуры модели принятия решения в МАИ достаточно трудоемкий процесс. Однако в итоге удается получить детальное
представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на
приоритеты альтернативных решений, и сами решения; как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие важность факторов.
Вместе с тем в рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных, что ограничивает отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей.
Работа по подготовке принятия решений часто является слишком
трудоемкой для одного человека. Применение метода позволяет разбить
большую задачу на ряд малых самостоятельных задач, благодаря чему для
подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих
независимо друг от друга над локальными задачами.
Метод предоставляет удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач, отражает естественный ход человеческого мышления и дает возможность не только выявить наиболее предпочтительное решение, но и количественно выразить степень предпочтительности его посредством рейтингования.
Данное обстоятельство способствует полному и адекватному выявлению предпочтений ЛПР. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.
Еще раз подчеркнем, что в методе анализа иерархий элементы задачи
сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них
характеристику. Система парных сведений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы.
Элементом матрицы
та иерархии
1 до 9.
является интенсивность проявления элемен-
относительно элемента иерархии , оцениваемая по шкале от
138
Объяснение шкалы отношений метода анализа иерархий представлено в таблице 3.14.
Таблица 3.14
Шкала отношений метода анализа иерархий
Степень
важности
0 Несравнимы Эксперт затрудняется в сравнении
1 Равная важность Равный вклад двух объектов в цель
3
5
7 Значительное превосходство
9
2,4,6,8
Обратные
величины
приведенных
выше чисел
Умеренное превосходство
Существенное или сильное
Очень сильное превосход-
Промежуточные решения
Если при сравнении одного объекта с другим получено одно из вышеука-
занных чисел, то при сравнении второго с первым получим обратную ве-
Определение Объяснение
Опыт и суждения дают легкое превосход-
одного над другим
превосходство
ство
между двумя соседними
суждениями
ство одному объекту над другим
Опыт и суждения дают сильное превос-
ходство одному объекту над другим
Одному из объектов дается настолько
сильное превосходство, что оно становит-
ся практически значительным
Очевидность превосходства одного объек-
та над другим подтверждается наиболее
Применяются в компромиссном случае
личину
сильно
Определение коэффициентов важности компонентов и ключевых
критериев производится в соответствии с расчетной таблицей 3.15.
Таблица 3.15
Расчетная таблица коэффициентов важности
1 …
1 1 …
… … 1 … … …
-
Примечание: – собственный вектор строки ;
… 1
…
-
139
-
1
Результаты экспертного отбора необходимо проверить по индексу
S
согласованности (ИС), который информирует о степени нарушения согласованности. Вместе с матрицей парных сравнений получаем меру оценки
степени отклонения от согласованности. Если такие отклонения превышают установленные пределы, то тому, кто проводит суждения, следует перепроверить их в матрице.
S
ИС
max
1
(3.8)
Далее величина ИС сравнивается с той, которая получилась бы при
случайном выборе количественных суждений из шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.
В таблице 3.16 представлены средние согласованности для случайных матриц разного порядка.
Таблица 3.16
Средние согласованности для случайных матриц разного порядка
Размер матрицы Случайная согласованность
1 0,00
2 0,00
3 0,58
4 1,9
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
11 1,51
12 1,54
13 1,56
При делении ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности
(ОС). Величина ОС должна быть порядка 10% или менее, чтобы быть приемлемой. В некоторых случаях допускается ОС до 20%, но не более, иначе
необходимо проверить свои суждения.
В таблице 3.17 представлена определенная авторами значимость
перспектив
сбалансированной системы показателей.
Аналогично определяются значимости ключевых критериев эффективности отдельно для каждой перспективы и каждой стадии жизненного
цикла строительной организации, но с учетом уже поставленных целей.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]