Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Построение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельности строительного предприятия. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 177 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Анализ сильных и слабых сторон сбалансированной системы показателей



(SWOT-анализ)

Сильные стороны Слабые стороны

 Многомерна;  Позволяет наглядно иллюстрировать

как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании;

 Для создания стратегических карт

необходима разработка стратегии компании, которая, в свою очередь, позволяет оценить потенциал компании, обнаружить существующие проблемы, разработать новые перспективные направления развития;

 Комбинирует различные элементы си-

стемы управления организацией;

 Простота и универсальность примене-

ния снижают риск сопротивления со стороны сотрудников компании при внедрении системы;

 Позволяет постоянно отслеживать из-

менение контрольных показателей и оперативно проводить их коррекцию;

 Каждый сотрудник понимает собствен-

ную конкретную цель и сущность привязки ССП к системе мотивации;

 Позитивные изменения в процессе раз-

работки и внедрения ССП.

Возможности Угрозы внедрения ССП на российском

 Позволяет предприятию быстро адапти-

роваться к изменяющимся условиям рынка;

 Дает возможности нормального функци-

онирования при высоком уровне конкуренции;

 Является универсальным инструментом

для оперативной оценки бизнеса;

 Система взаимосвязанных показателей,

комплексно характеризующих хозяйственную деятельность, с указанием их целевых значений является наиболее понятной и конкретной формой выражения стратегии развития организации;

 Перспективы глобализации и интерна-

ционализации бизнеса.

Таблица 2.1

Не дает объективную оценку альтер-

нативным стратегиям;

 Решение о внедрении ССП принима-

ют только руководящие сотрудники;

 Трудно сбалансировать интересы по-

требителей и акционеров;

 Ориентация на получение быстрых

результатов;

 Сложно арифметически агрегировать

нефинансовые показатели;

 Трудности оценки важности ключе-

вых показателей;

 Ложное впечатление о простоте при-

менения.

рынке\

Отсутствие у большинства россий-

ских предприятий правильно разработанной стратегии развития;

 Недостаточное количество квалифи-

цированных кадров, способных связать цели стратегического развития с внедрением ССП;

 Слишком большие ожидания от

внедрения ССП.

 выбор чрезмерного либо недостаточного количества показателей; использование несбалансированных, слабосбалансированных, дублирующих либо не отражающих целевые ориентиры показателей; использование показателей, сложных для расчета;

 трудности в разработке методик расчета качественных ключевых показателей;

 плохое качество информации для сбалансированной системы по- казателей, использование некорректной информационной базы, на основе которой рассчитываются показатели;

 внедрение «не до конца», недостатки процедур поддержки, теку- щего мониторинга, контроля и т.д.

Выделение и анализ отмеченных вопросов позволит предприятиям обойти сложности и получить максимальную пользу от использования сбалансированной системы показателей.

Применительно к оценке строительных организаций классическая концепция сбалансированной системы показателей требует ряда доработок, поскольку:

1) классическая модель ССП является достаточно общей, но не уни-

версальной, что может привести к существенным ошибкам при формировании системы показателей. Для устранения ошибок ее необходимо адаптировать к конкретной отрасли;

2) неразвитость стратегического управления в российских строи-

тельных компаниях приводит к сложности определения ключевых целей и показателей, а порой и к излишнему вниманию другим компонентам сбалансированной системы показателей – возможности удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы в ущерб показателям финансовой эффективности;

3) могут иметь место трудности внедрения, которые возникают (в ре-

зультате автономного использования сбалансированной системы показателей от существующей системы управления строительным предприятием) в процессе сбора данных по внутренним процессам, если ранее на предприятии они не были формализованы или задокументированы, а также связанные с сопротивлением сотрудников;

4) в авторской концепции сбалансированной системы показателей

отсутствует итоговый интегральный показатель, которым измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования строительного предприятия. Существующие варианты встраивания некоторых финансовых показателей в структуру ССП недостаточно проработаны, обоснованы, детализированы.

Негативные черты, приписываемые оценке показателей, - это те же недостатки, которые ассоциируются практически с любой стратегией, направленной на повышение эффективности: процесс труден и сложен, работники «мошенничают», и, помимо всего прочего, немалые усилия, кото-

рые прилагаются, не гарантируют высоких результатов. Правильно измерять эффективность нелегко, но отдача может быть огромной.

Использование сбалансированной системы показателей примечательно тем, что ССП - динамичный инструмент, гибкий и способный меняться в зависимости от условий деятельности. Пол Нивен отмечает, что сбалансированная система показателей никогда не бывает завершенной, как никогда не

заканчивается и совершенствование предприятия. В связи с отмеченным необходимо организовать постоянное обслуживание, подпитку и совершенствование действующей ССП. Важно назначить ответственных за функционирование ССП. Как правило, это финансовая служба, так как она является интегратором и поставщиком информации о предприятии в целом и обладает знаниями о стратегии и процессах на

нем.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача современного топ-менеджмента компании состоит в том, чтобы грамотно внедрить данный инструмент в процесс управления ею, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

По нашему мнению, при детальной разработке сбалансированной системы показателей применительно к строительному

предприятию с учетом специфики отрасли и установленных принципов оценки эффективности деятельности хозяйствующих субъектов вышеуказанные проблемы устранимы. Указанное обстоятельство определяет теоретический и практический интерес к данному подходу, оценивающему деятельность строительного предприятия.

2.2. Технология построения сбалансированной системы показателей

Процесс разработки сбалансированной системы показателей должен

быть упорядоченным, структурированным и логичным [6].

Результативность сбалансированной системы показателей обеспечивается строгим соблюдением основных необходимых этапов разработки системы, которые можно представить в виде алгоритма (рисунок 2.3.).

Каждый этап разработки сбалансированной системы показателей содержательно и формально опирается на результаты предыдущего этапа.

Процесс определения стратегических целей связан

с выбором ограниченного числа целей из достаточно большого набора первоначальных формулировок. В ходе данного процесса конкретизируется стратегия и распределяются стратегические цели по отдельным перспективам сбалансированной системы показателей.

На практике часто возникают сложности при определении стратегических целей. Построение сбалансированной системы показателей позволяет конкретизировать цели на основе обработки «

стратегического банка

данных», ответив на вопросы четырех перспектив.

ПОСТАНОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

ПОСТРОЕНИЕ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ

ВЫБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Рисунок 2.3 Алгоритм построения сбалансированной системы показателей

Следует отметить, что существуют факторы успеха, достижение которых компанию устраивает, и руководство ее не собирается предпринимать значительных усилий по их реализации до тех пор, пока они не попадут в стратегический фокус. При этом некоторые факторы успеха требуют регулярного мониторинга, в том числе в сравнении с достижениями кон

курентов. Но в сбалансированную систему показателей в качестве целей данные факторы не включаются.

Если стандарты конкурентов и относящиеся к ним базовые цели уже достигнуты, дальнейшие инвестиции в улучшение указанных аспектов уже не целесообразны.

Базовые требования – это базовые предпосылки успешности бизнеса. Достижение базовых целей необходимо для поддержки текущей деятельности предприятия,

но не делает возможным некое позиционирование его в конкурентной среде, в связи с чем они, как правило, не включаются в сбалансированную систему показателей, но при этом компания должна отслеживать достижения на уровне, который позволяет противостоять конкурентам.

Другие факторы стратегически значимы и позиционируют компанию

на рынке, они называются «потенциалами успеха

», а цели, которые с ними связаны, и есть стратегические цели компании. В ходе построения сбалансированной системы показателей проводится уточнение важнейших стратегических аспектов, формирующих отличие организации от конкурентов. Однако одна и та же цель в зависимости от стратегии и текущей ситуации в компании может быть как базовой, так и

стратегической.

Основатели сбалансированной системы показателей Д. Нортон и Р.

Каплан определяют стратегию, как «набор гипотез о причинах и следстви-

ях». Такое определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинноследственными связями. Однако прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит стратегия.

Стратегию организации подразделяют на части – стратегические темы. Стратегическая тема – это важные для предприятия направления:

инновации, качество, компетенции.

Р. Каплан и Д. Нортон предлагают четыре общие категории страте-

гических тем:

 выстроить франчайзинг;  увеличить потребительскую ценность;  достичь операционного превосходства;  быть хорошим «гражданином» корпорации.

Необходимо, чтобы стратегические темы постоянно взаимодейство-

вали и поддерживали друг друга. Достижение операционного превосходства – это обычно краткосрочное намерение; создание франчайзинга – более долгосрочное, а остальные находятся где-то между ними. Обычно организациям требуется сочетание краткосрочных и долгосрочных стратегических тем.

В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме стратегических карт.

Причинно-следственные цепочки представляют собой форму описания стратегии, с помощью которой удается быстро сообщить сотрудникам о необходимых для реализации стратегии мероприятиях.

Построение стратегических карт осуществляется в три этапа:

 представление

причинно-следственных связей;

 концентрация на стратегически важных взаимосвязях;

 документирование связей.

Стратегическая карта показывает:

 какие цели необходимо достичь компании;

 через какой промежуток времени цели будут достигнуты;

 какие действия необходимы для достижения заявленных целей;

 взаимосвязи и зависимости между поставленными целями;

 взаимные эффекты, возникающие при достижении

целей;

 важнейшие бизнес-процессы и необходимые нематериальные ак- тивы, направленные на достижение целей;

Стратегическая карта используется при поиске и выборе показателей для мониторинга деятельности, и способствуют единому пониманию стратегии.

Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании, но и для остальных работников компании, поскольку является сильным инструментом коммуникации данной стратегии сотрудниками [11,12,13].

Горизонтальные блоки карты – это четыре перспективы. Внутри каждой из них, как отмечалось уже ранее,

отражаются наиболее важные стратегические цели и их взаимосвязи – цели, сформулированные в словесной форме; критические факторы успеха для их достижения; показатели, демонстрирующие успешность данных достижений; цели или действия, соответствующие отмеченным показателям. По логике должна соблюдаться последовательность от целей к задачам и действиям.

Основные перспективы сбалансированной системы показателей:

Перспектива «Финансы» является одной из ключевых составляю- щих сбалансированной системы показателей, поскольку финансовые результаты являются основными критериями оценки текущей деятельности предприятия.

В данной перспективе стратегия рассматривается с точки зрения акционеров. Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании, и дает ответ на вопрос, достигается

ли конечная цель ведения бизнеса – получение прибыли

в долгосрочной перспективе.

Финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации. Финансовые цели и показатели являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих сбалансированной системы показателей.

Р. Каплан и Д. Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Однако особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив, в связи с чем стоит учитывать дополнительные данные: риск и сравнение затрат и результатов.

В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают

 увеличение стоимости компании;

 увеличение доходности;

 увеличение чистого денежного потока;

 увеличение объемов выполненных работ и т.д.

2. Перспектива «Клиенты». В данной перспективе компания рас- сматривается с точки зрения клиентов, заказчиков, определяются ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продукции

, работ и услуг. В

рамках указанной перспективы, с одной стороны, рассматривается как

компания позиционирует себя на рынке, а с другой – как воспринимают клиенты товары или услуги компании.

Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. При этом основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков продукции или услуг. Низкая эффективность

по этому направлению – явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма непростой задачей, требующей тщательного анализа потребностей. Для разработки показателей удовлетворенности необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

Таким образом, данная проекция переводит общую цель и стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и реализации товаров, работ, услуг, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Клиентская составляющая

ориентирована на достижение следующих

целей:

 удовлетворенность заказчиков;

 удержание заказчиков;

 приобретение новых заказчиков;

 прибыльность заказчиков;

 доля рынка в целевых сегментах и т.д.

3. Перспектива «Бизнес-процессы». Бизнес-процесс – это совокуп- ность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов

ресурсов, а в результате деятельности «на вы-

ходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Данная перспектива определяет виды деятельности и включает три

основных процесса деятельности организации:

 инновации,  операции,  послепродажное обслуживание.

Инновационный процесс состоит в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей потребителей с последующей разработкой продуктов и

услуг, которые удовлетворяли бы данные потребности.

Р. Каплан и Д. Нортон рассматривают инновационный процесс состоящим из двух компонентов: определение размера рынка, типа потребительских предпочтений и предварительных цен на новые товары и услуги; создание предложения товара или услуги.

В отечественной науке и практике осуществление инновационного процесса предполагает последовательную реализацию представленных на рисунке 2.4 этапов.

Анализ внешней и внутренней среды Разработка стратегии

Управление НИР

Рисунок 2.4 Взаимосвязь между этапами инновационного процесса

Управление освоением

производством

Управление реализацией

Таким образом, инновационный процесс охватывает не только определение рынка и создание предложения, но и действия, связанные с целеполаганием при разработке стратегии, управлением научными исследованиями, освоением производством и реализацией продукции.

Очевидно, что реализация основных инновационных направлений может дать различного рода эффекты: технический, ресурсный, экономический, социальный, а также

более полное удовлетворение человеческих потребностей, улучшение условий и безопасности труда. Поскольку инновационная деятельность тесно связана с инвестиционной, то требует учета различного рода факторов, которые могут оказать влияние на финансовоэкономические и другие показатели деятельности предприятия.

Операционный процесс ориентирован на производство работ для за-

казчика. Чаще всего данный процесс рассматривается как

центр системы

показателей деятельности предприятия.

Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы - двигатели будущей эффективности - должны рассматриваться в данной проекции системы прежде всего.

Следует отметить, что в условиях

отказа государства от непосредственного регулирования и управления предприятиями инновационная составляющая деятельности предприятия является практически единственным средством повышения устойчивости его функционирования.

Цель инновационной деятельности предприятия заключается в обеспечении наиболее эффективной реализации его производственнотехнологического и организационно-технического потенциалов. Инновации связаны с совершенствованием деятельности предприятия.

Перспектива внутренних бизнес-процессов идентифицирует

основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной перспективы

фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворения заказчиков. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели указанного направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствует ли качество работ и

услуг требованиям заказчиков. Отмеченные показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто четко представляет себе процесс строительного производства – такую разработку нельзя поручать консультантам со стороны.

Цели данной проекции во многом будут зависеть от эффективности

существующих бизнес-процессов:

 увеличить степень использования мощностей;  снизить косвенные затраты;  освоить новые технологии строительства

и т.д.

4. Перспектива «Обучение и рост» определяет инфраструктуру, ко- торую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой организации. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных

процедур. Основные составляющие данной перспективы – сотрудники, знания, креативность, информация и информационные технологии.

Перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В современных условиях быстрых технологических изменений работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Определенные показатели должны

продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу.

Для того, чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, предприятие должно инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и т.д. Именно такие цели рассматриваются в рамках данной проекции.

Основными показателями эффективности

могут быть:

 удовлетворение сотрудников;

 соответствие условий труда отраслевым стандартам;

 умение и квалификация сотрудников;

 возможность мгновенно получать информацию, необходимую для

принятия управленческих решений;

 эффективность работы информационной системы.

Классическая базовая структура ССП является достаточно гибкой. Она предполагает, что сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в четырех направлениях: финансы – клиенты – процессы – развитие. Авторы не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат полностью описывает все бизнес-пространство. Базовый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия. Можно выбрать более четырех перспектив, например, поставщики, акционеры, сервис, организация, инновации и т. д. Однако, как утверждают разработчики сбалансированной системы показателей, указанные четыре перспективы являются обязательными в любом случае.

Строительство является материалоемким производством. Сырье, материалы, конструкции, детали, полуфабрикаты – важнейший компонент деятельности строительного предприятия. Несвоевременная поставка, поставка некачественных ресурсов, замена одних видов ресурсов другими, завышение цен на ресурсы и т.п. – все это ставит предприятие в полную зависимость от поставщиков, создает большие сложности в работе. Все этапы, виды строительно-монтажных работ взаимоувязаны между собой, простой на одном из них может

губительно сказаться на сроках возведения и качестве объекта строительства в целом. Поставщики строительной компании обеспечивают поступление необходимых для производства строительно-монтажных работ материальных ресурсов. Зависимость предприятия от поставщиков весьма велика, в связи с чем при разработке системы оценочных показателей стратегии строительного предприятия, с нашей точки зрения, необходимо добавить

элемент - поставщики.

5. Перспектива «Поставщики». Отражает взаимоотношения строи- тельной организации с поставщиками материальных ресурсов, оказывает непосредственное влияние на успешность бизнес-процессов строительного предприятия. В рамках данной перспективы усилия последнего направлены на приобретение строительных материалов высокого качества, в требуемых объемах и в необходимые сроки. Все это достигается созданием системы

входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, их складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.

Современные компании стремятся ограничить круг своих партнеров и направить усилия не только на поиск ценовых выгод, но и на построение прочных выгодных взаимоотношений. Тесное сотрудничество с

компаниями-поставщиками позволяется добиться существенной экономии, повышения качества и сокращения сроков поставки необходимых материальных ресурсов. Задача строительного предприятия – максимально минимизировать свою ресурсную зависимость.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 177 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]