Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Построение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельности строительного предприятия. Монография
.pdf
Глава 3. Формирование методического подхода к оценке
эффективности деятельности строительного предприятия
на основе сбалансированной системы показателей
3.1. Механизм идентификации стадии жизненного цикла
строительного предприятия
Определение стадии жизненного цикла строительной организации
является ключевым моментом оценки эффективности ее деятельности, поскольку дает возможность подобрать наиболее информативные критерии
такой оценки, адекватные рыночной стратегии предприятия и характеризующие его деятельность с позиции системного подхода.
Под жизненным циклом строительного предприятия понимается последовательность качественно различающихся стадий развития, через которые оно проходит за время своего существования на рынке [2]. Под
стадией понимается этап развития предприятия, имеющий качественную
особенность.
В рамках концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) в США
в разное время было создано десять моделей развития организаций [41]. В
большинстве из них на основе теоретического анализа предлагается четырех- или пятиэтапная модель ЖЦО. Исследования данного вопроса представлены в трудах таких зарубежных авторов, как И. Адизес, Л. Грейнер,
Б. Мильнер
, Г. Минцберг, У. Льюис, А. Чандлер, Д. Миллер, П. Фризен,
Э. Фламхольц, Д. Лестер, Дж. Парнелл и Э. Каррагер.
В отечественной литературе тоже достаточно глубоко исследованы
теоретические аспекты известных моделей жизненного цикла организации
в трудах С.Р. Филоновича, М.В. Куранова, М. А. Бледных, Г. А. Смирнова.
Имеются и результаты
эмпирического анализа в данной области (Г.В. Ши-
рокова, Е.Б. Моргунов).
Результаты анализа подходов различных ученых к классификации
стадий жизненного цикла предприятия позволили сделать вывод, что четырехэтапная модель ЖЦО (становление, рост, зрелость, спад или кризис) в
большей степени учитывает особенности деятельности строительных предприятий.
Исследование существующих моделей жизненного цикла предприятия
позволило выявить основные закономерности их развития:
на каждой стадии жизненного цикла предприятия существуют
наиболее свойственные ей приоритетные цели;
на разных стадиях жизненного цикла предприятий управленче-
ские функции имеют различную важность для эффективной работы, что
вызывает необходимость пересмотра приоритетов функций управления на
каждой стадии жизненного цикла;
91
продолжительность жизненного цикла организации для различ-
ных стран и разных отраслей будет различной, хотя характер кривой для
всех организаций одинаковый;
несмотря на то, что стадии ЖЦО по контекстуальным характери-
стикам отличаются друг от друга, они не связаны друг с другом в детерминированной последовательности. Организация может прекратить существование на любом из этапов.
Рассмотрим основные характеристики и проблемы, с которыми
сталкивается строительное предприятие на конкретной стадии своего
жизненного цикла, выявленные на основе анализа результатов исследований ученых в данной области.
Становление – это стадия, которую строительное предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Она характеризуется созданием организации (зарождение идеи, поиск единомышленников, юридическое оформление организации, набор персонала), ее постепенным
внедрением на рынок (первый выполненный объем работ, первый построенный объект), экономическим становлением, накоплением активов
орга-
низации.
Все цели заинтересованных лиц в основном совпадают, потому что
подчинены общей цели – цели выживания. Укрепление предприятия на
данной стадии позволяет ему постепенно перейти на стадию роста.
Основными задачами здесь являются создание системы, достижение
порога выживания, выход на рынок и быстрый успех.
Функционирование строительного предприятия характеризуется малыми объемами выполняемых работ, медленными темпами их выполнения, низкой доходностью и отрицательными значениями денежного потока, так как на данной стадии организация еще не работает на полную мощность и показатели рентабельности, как правило, низкие, но с тенденцией к
росту.
Строительное предприятие сталкивается с необходимостью привлечения значительных ресурсов на различные исследования и разработки, на
аренду или покупку нового помещения, оборудования, подбор персонала,
выполнение объемов строительно-монтажных работ. Одна из типичных
проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые фирмы - нежелание
финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации
.
Разрабатывая и реализуя свою стратегию, строительному предприятию приходится идти на высокие финансовые риски, так как ресурсов недостаточно, они могут быть недоступны, высока вероятность значительной
доли заемных средств. Тогда изначально организация неустойчива. Однако, если идея использования бизнеса данной организации окажется удачной, то на последующих стадиях инвестиции окупятся
и дадут ожидаемую
прибыль.
92
Производства, находящиеся на ранней стадии технического развития, характеризуются преобладанием затрат ручного труда и низкой фондоемкостью. Основные производственные задачи – эффективность деятельности, построение и расширение производственных мощностей при
сохранении адекватного уровня затрат на производство работ. Должен
обеспечиваться переход от экстенсивно-интенсивного к интенсивному типу развития производства. Перед строительным предприятием встает проблема поиска выгодных поставщиков и налаживания каналов поставки материалов, конструкций, деталей и т.д.
Развитие наукоемких производств поставило перед компаниями новые проблемы - необходимость огромных первоначальных издержек, инвестируемых в НИОКР, с целью внедрения новых технологий в производство и наращивание производственного потенциала предприятия.
Вновь созданное строительное предприятие выходит на конкурентный рынок со стабильными зрелыми компаниями. Новое предприятие пока
не имеет собственного сегмента рынка, доля его на рынке невелика, деловая репутация потребителем еще не протестирована. Для того, чтобы создать и развить клиентскую базу, необходимо доказать ценность
предло-
жений для заказчиков.
Для привлечения внимания к своей компании и выполняемым ею работам, строительное предприятие обращается к активной рекламной политике, что характерно для капиталоемких отраслей. Целью ее является не
только создание благоприятного потребительского и общественного мнения по отношению к создаваемому хозяйствующему субъекту и его продукции,
но и поиск дополнительных инвестиционных источников.
С точки зрения управления для строительного предприятия на данной стадии характерны централизованный стиль управления, отсутствие
четкой структуры, функций, обязанностей, неразвитый менеджмент.
Кадровая политика организации направлена на привлечение в компанию высококвалифицированного персонала. Создание сплоченной команды на начальном этапе является залогом успеха компании в будущем.
Этап становления можно условно назвать периодом формирования базиса
организационной культуры.
На стадии роста главными целями строительного предприятия являются создание условий
для экономического роста, укрепление позиций и
захват рынка.
Данная стадия характеризуется стремительным расширением и модернизацией производства, ростом инноваций, диверсификацией деятельности, сокращением издержек производства. За счет увеличения объемов
выполняемых работ, повышения их качества расширяются возможности
реализации строительной продукции. Вложения в данный период дают
наибольший прирост прибыли.
93
На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходят позиционирование его продукции на рынке и увеличение доли на нем,
поиск лучших партнеров, обеспечивается рентабельная работа предприятия. Каналы поставки сырья и реклама налажены. Организация признается
заказчиками, поставщиками, кредиторами.
Строительная организация стремится к стабилизации показателей
финансовой устойчивости и платежеспособности.
Для расширения и
дальнейшего развития предприятию потребуются
новые основные фонды, для приобретения которых придется привлекать
дополнительные финансовые ресурсы. Однако привлекаемые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на предприятие, и, в случае замедленного или неудачного расширения, оно столкнется с целым рядом
новых проблем.
Рост – этап, на котором большая часть бизнес - единиц все еще
нуждается в инвестировании и реинвестировании, но обязана демонстрировать
высокую рентабельность инвестиций. Инвестиционные проекты, в отличие
от долгосрочных вложений, на первой стадии развития бизнеса в основном
направлены на ликвидацию узких мест, расширение мощностей и постоянное его (бизнеса) совершенствование.
По мере того, как строительное предприятие приобретает стабиль-
ность и устойчивость, основной
целью становится внутренняя эффективность. Большинство компаний на этом этапе развития ставят перед собой
задачи управления доходами от основной деятельности либо объемами капитала, инвестированного в бизнес.
Однако начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Особенность заключается в том,
что строительные предприятия на данном этапе, как правило,
крайне
агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Указанное обстоятельство связано с тем, что им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Компания, как правило, обладает уже достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако
не обладает организационным потенциалом, что не позво-
ляет реализовать заложенный экономический потенциал.
Стадия характеризуется наличием функциональных систем и организационной структуры. Стиль руководства жесткий. Основная задача в области организации труда – увеличение заработной платы и повышение
квалификации персонала.
Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на
основе полной загрузки его мощностей, отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.
94
Главная цель на данной стадии – систематический сбалансирован-
ный рост, формирование индивидуального имиджа.
Основные черты организации на стадии зрелости:
четко сформулированные перспективы развития, система планов
и механизм их исполнения;
преимущественно краткосрочные цели развития;
наличие систем служебных обязанностей и организационной
структуры;
стабильный рост объемов выполняемых работ и прибыли;
высокая конкурентоспособность, предвидение действий рынка и
управление им;
инновационное развитие при сокращении темпов роста затрат на
инновации;
деятельность компании ориентирована на результат, удовлетво-
ряющий и внутренние, и внешние потребности;
расходы организации покрывают не только минимальные потреб-
ности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности ее деятельности и укрепление имиджа.
Финансовая политика направлена на максимальный возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом, и снижение потребности в оборотном капитале.
Инвестиционные проекты на стадии зрелости имеют короткий
срок возврата инвестиций. Вложения, как правило, направляются на обновление основных
фондов, проведение новых исследований и разработок. Основное внимание уделяется максимизации отдачи от активов и
снижению рисков.
Структура организации становится более сложной и иерархической.
Формализуются политика и распределение ответственности. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий. Задача в области организации труда
– разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами.
Неожиданное технологическое, рыночное или законодательное изменение может превратить развитый, освоенный вид строительной продукции, занимающий стабильное положение на рынке, в продукцию всего
лишь с большими потенциальными возможностями роста. Подобное превращение полностью меняет финансовые и инвестиционные цели бизнес единицы, организация оказывается на стадии роста.
Однако, рост организационных издержек (издержки информации,
координации и контроля) и увеличение степени жесткости процедур принятия решений (увеличение числа формальных правил, отсюда — замедление реакции на изменения внешней среды) могут ослабить позиции
95
предприятия. Нарастание экстенсивных факторов в развитии производства
и «замораживание» оборотного капитала (образование на складах сверхнормативных запасов материальных ресурсов, сверхнормативных объемов
незавершенного производства) приводит к снижению финансовой устойчивости организации. Технологические изменения, изменения квалификации рабочей силы и условий конкуренции (рыночных, правовых), эволюция предпочтений клиентов в совокупности дестабилизируют организа-
, не способную изменить внутреннюю структуру и взаимоотношения с
цию
внешней средой.
Высокий уровень конкуренции на рынке приводит к тому, что предприятие с пошатнувшимися позициями будет либо поглощено более сильным конкурентом, либо обанкротится. Стадия спада или кризиса характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности
фирмы.
Как только целью предприятия становится не рост объемов производства работ, а рост прибыли, сокращаются все расходы, не связанные с
текущим обеспечением жизнедеятельности. В результате уменьшения заказов сокращается рыночная доля и прибыль предприятия. Возрастает зависимость от факторов внешней среды. У компании уже нет достаточного
количества ресурсов для привлечения заказчиков, начинается процесс сокращения расходов, что приводит к конфликту интересов компании и ее
работников. Снижение конкурентоспособности заставляет предприятие
искать новые возможности и пути удержания рынка (высокая текучесть
кадров, централизация).
Одна из главных проблем строительных предприятий в стадии кризиса – использование устаревших способов производства работ и невозможность собственными силами решить вопрос преодоления технической
отсталости.
Для такой организации является характерным наличие множества
конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней дестабилизации.
Необходимо ликвидировать не причину возникновения конфликта, а ее носитель. Эффект руководства достигается за счет координации действий,
основные задачи — обеспечить стабильность и устранение имеющихся
противоречий в организационной культуре.
На стадии спада или кризиса идет активный поиск путей выживания.
Главная цель – сохранение достигнутых результатов, обеспечение оживления всех функций, использование инноваций, внедрение научной организации труда.
Основные задачи – прекращение нерентабельных и затратных проектов, вывод на рынок новых конкурентоспособных проектов, изменение ценовой политики, стратегии формирования
спроса и стимулирования сбыта,
поиск новых сегментов рынка, освобождение от неиспользуемого имущества, устранение возможных убытков, сокращение численности персонала
96
до минимального числа «незаменимых» сотрудников, имеющих достаточный опыт работы в условиях риска. Необходим контроль и анализ всех показателей, на основании результатов которого будет разработан комплекс
мероприятий по финансовому оздоровлению организации.
В жизненном цикле строительного предприятия стадии кризиса принадлежит важное место – в результате фирма может перейти к другой стадии либо наступает необратимый кризис, что подтверждается результатами эмпирического исследования [41].
Для преодоления кризиса и перехода на другую стадию необходимо
накопление денежных средств, достаточных для трансформации бизнеса и
переноса его на новое поле деятельности. При отсутствии достаточных
собственных средств у компании российское законодательство о банкротстве позволяет осуществить переход на другой этап за счет средств кредиторов.
Следует отметить, что гибель организации редко бывает полной и
неизбежной. Несмотря на то, что организация перестает существовать как
система для эффективного ведения бизнеса, она представляет собой совокупность имущества, которое в результате распада приобретается другими
организациями.
Российский исследователь Б.Г. Клейнер называет три варианта завершения бизнеса:
1) концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу
деятельности;
2) дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам
и ликвидация капитала как целого;
3) разорение владельцев бизнеса.
Анализ экономической литературы свидетельствует о том, что к
настоящему времени не существует единого
подхода или методики иден-
тификации стадии жизненного цикла предприятия.
Представим основные направления исследований в данной области.
1. Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О.Ю. Серова [44] в своем эм-
пирическом исследовании особенностей формирования жизненного цикла
российских компаний к характеристикам организации, определяющим
стадию ее развития по шкале жизненного цикла, отнесли возраст
компа-
нии, размер (численность персонала) и степень формализации управления.
Степень формализации управления компанией определялась на основе рейтинговой оценки согласия респондентов с рядом утверждений относительно степени формализации их компании, стратегии, обработки информации (таблица 3.1).
В исследовании участвовали предприятия различных отраслей промышленности, в том числе строительные. Методика основана на анализе
небольшого количества показателей и качественных характеристик организаций, характеризуется простотой расчетов и доступностью исходной
информации. Однако, по нашему мнению, столь узкий набор показателей и
97
неопределенность интервалов значений для отнесения предприятий к конкретной стадии жизненного цикла снижает объективность выводов. Кроме
того, сами авторы в результате исследования пришли к выводу, что период
нахождения организации на конкретной стадии жизненного цикла может
быть различным.
Таблица 3.1
Определение уровня формализации и особенностей управления компаниями
в исследовании Г. В. Широковой, И. С. Меркурьевой, О.Ю. Серовой
№ Утверждение
Формализация
1 Формальная политика и процедуры регулируют большинство решений
Важные коммуникации между отделами документированы служебными запис-
2
ками
3 Формальные должностные инструкции утверждены по каждой позиции
Команда топ-менеджеров состоит из специалистов в каждой функциональной
4
области (например, маркетинга, производства)
5 Линии подчиненности и власти формально определены
6 Существуют объективные критерии в системе вознаграждения
7 Существует систематическое планирование (в письменной форме)
Стратегия
1 Фирма следует стратегии частых обновлений продукта/услуги
2 Фирма предпочитает стратегию следования за конкурентом
Фирма следует стратегии диверсификации (увеличение числа бизнесов) и рас-
3
ширения продуктовой линейки
Фирма использует нишевую стратегию для занятия определенной рыночной
4
ниши
Фирма использует стратегию географической экспансии — выхода на новые ре-
5
гиональные рынки
Обработка информации
Процесс обработки информации очень простой и осуществляется главным обра-
1
зом устно
Обработка информации осуществляется в виде мониторинга результатов и обес-
2
печения коммуникаций между отделами
Процесс обработки информации довольно сложный и необходим для эффектив-
3
ного производства результатов и получения адекватной прибыли
Процесс обработки информации очень сложный, используется для координации
4
разнообразных действий в целях наилучшего обслуживания рынков
5 Для обработки информации используются сложные информационные системы
2. М.А. Анипченко [2] предлагает методику идентификации состоя-
ния строительного предприятия, включающую идентификацию фазы жизненного цикла, состоящую из двух этапов, и идентификацию признаков
кризиса предприятия.
98
Цель первого этапа - выявить тенденции изменения основных показателей роста, отражающих признаки как интенсивного, так и экстенсивного развития: выручка, численность работников, прибыль от продаж, основные средства, производительность труда, фондоотдача.
Целью второго этапа оценки является выявление соответствия фактических качественных характеристик состояния предприятия (организационной культуры, организационной структуры, развитости функций
управления) эталонным характеристикам фазы жизненного цикла строительного предприятия, разработанных автором. Реальны
е характеристики
выявляются методом анкетирования управленческого персонала строительной организации.
Для целей диагностики признаков кризиса автор предлагает скоринговую модель, позволяющую также определить масштаб кризиса: легкий,
средней тяжести, глубокий.
Методика разработана непосредственно для строительных предприятий, содержит развернутый набор показателей и включает диаг
ностику
признаков кризиса, однако ей присущ ряд недостатков:
автор выделяет только две фазы жизненного цикла – состояния роста
и спада, допуская, что становление, рост и зрелость организации обладают
одинаковыми характеристиками, что противоречит концепции ЖЦО;
набор показателей, отражающих признаки развития строительной
организации, не является достаточным и информативным;
отсутствуют интервалы значений показателей конкретной фазы
жизненного цикла.
3. Е.А. Жантлисова [7]
для определения этапа жизненного цикла
предприятия предлагает систему показателей (таблица 3.2) с ограничительными условиями на основе статистической информации.
Кроме того, автор предлагает графическую модель этапов жизненного цикла в виде лепестковой диаграммы.
Модель проста для расчетов и включает ограничительные условия,
что позволяет с помощью таблицы ил
и графика определить стадию жизненного цикла предприятия.
Недостатком методики является тот факт, что она разработана для промышленных предприятий и ограничительные условия определены на основе статистической информации деятельности промышленных предприятий. Кроме того, методика не включает качественные характеристики
предприятий.
4. А. И. Хорев, С. А. Ушаков, Ю. А. Саликов предлагают дл
я определения стадии ЖЦ предприятий рассматривать показатели рентабельности продукции и темпы прироста объемов реализации.
5. Некоторые авторы [25
] на основе теории И. Адизеса предлагают
характеризовать стадии жизненного цикла двумя основными параметрами:
уровень дохода (прибыли) и контролируемость / управляемость.
99
и
и
≥2
Таблица 3.2
ства>
заемные средства
Собственные обо-
Собственные сред-
ства <
Собственные сред-
ства>
Собственные сред-
ротные средства≤0
госрочные заемные
Собственные и дол-
заемные средства
Собственные обо-
ротные средства≤0
госрочные заемные
Собственные и дол-
заемные средства
Собственные обо-
ротные средства≥0
госрочные заемные
Собственные и дол-
затрат≥0
Общая величина
рования запасов и
источники форми-
рования запасов и
источники форми-
вания запасов и за-
источники формиро-
затрат≤0
трат≥0
основных источни-
Общая величина
основных источни-
новных источников
Общая величина ос-
Коэффициент обес-
ков формирования
запасов и затрат≥0
Коэффициент обес-
ков формирования
запасов и затрат≥0
сов и затрат≥0
формирования запа-
Коэффициент обес-
<0,1
Отсутствуют
ными средствами
ными средствами
<0,1
ными средствами≥0,1
Коэффициент теку-
Коэффициент теку-
Коэффициент теку-
печенности оборот-
печенности оборот-
печенности оборот-
Низкая (до 10%)
щей ликвидност
Средняя (от 10 до
щей ликвидности <2
щей ликвидности≥2
Высокая (более 20%)
(менее 100%)
20%)
Низкие (до 150%)
150%)
Высокие (более
Низкая
Низкая
Высокая
(до 1000)
(до 1000)
(более 2000)
≥2
Этап жизненного цикла предприяти
ства≤
заемные средства
Собственные обо-
Собственные сред-
ства <
Формирование Интенсивный рост Стабилизация Спад Возрождение
Показатели деятельности предприятия для определения этапа его жизненного цикла
Собственные сред-
ротные средства≤0
госрочные заемные
Собственные и дол-
заемные средства
Собственные обо-
ротные средства≤0
госрочные заемные
Собственные и дол-
затрат≥0
Общая величина
рования запасов и
источники форми-
трат≥0
вания запасов и за-
источники формиро-
ков формирования
Коэффициент обес-
запасов и затрат≥0
основных источни-
сов и затрат≥0
новных источников
Общая величина ос-
Коэффициент обес-
формирования запа-
ми≥0,1
ными средства-
ными средствами
Коэффициент теку-
<0,1
Коэффициент теку-
печенности оборот-
печенности оборот-
20%)
Средняя (от 10 до
щей ликвидност
щей ликвидности≥2
Низкие (до 150%) Средние (150%)
20> Доля рынка≥10 40> Доля рынка≥20 40≥Доля рынка≥20 20> Доля рынка≥10 Доля рынка <10
Умеренная
Низкая
(от 1000 до 2000)
(до 1000)
приятия
мика баланса
Показатели пред-
Структура и дина-
Показатели финан-
совой устойчивости
100
жеспособности
Показатели плате-
Темпы роста
Рентабельность Низкая (до 10%)
приятия
объема продаж
Возможность пред-
рынке
Концентрация
предприятий на
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]