Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Построение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельности строительного предприятия. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 178 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Приведем пример взаимосвязи между проекциями. Например, персонал необходимой квалификации при наличии отлаженных бизнеспроцессов осуществляет качественное и своевременное выполнение строительно-монтажных работ, что приводит к достижению высоких финансовых показателей. Или достижение существенных финансовых показателей при значительном уровне конкуренции возможно только при высоком качестве работ, что, в свою

очередь, требует отлаженных бизнес-процессов и наличия персонала высокой квалификации, мотивированного на предоставление услуг соответствующего уровня.

Таким образом, сбалансированная система показателей нацелена на избежание изолированного рассмотрения отдельных перспектив. Такое принципиальное понимание бизнеса универсально для любой компании.

Сбалансированная система показателей выстраивается в ходе построения сбалансированной системы целей, а использование перспектив позволяет структурировать процесс определения стратегических целей.

Цели - ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из достаточно большого набора первоначальных формулировок и основан на информации и выводах, полученных в результате стратегического анализа и определения этапа жизненного цикла

предприятия. В ходе данного процесса конкретизируется стратегия и распределяются стратегические цели по отдельным перспективам сбалансированной системы показателей.

По каждой сфере деятельности рассматриваются различные варианты действий, которые становятся целью после принятия соответствующего управленческого решения.

Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему показателей, специфичные и индивидуальные для каждой конкретной организации. Это те ключевые цели, от которых в значительной мере зависит результат работы компании. Они сложны в реализации и позволяют компании добиться конкурентных преимуществ.

Руководство организации должно четко понимать, какие цели являются оперативными, а какие - стратегическими, обосновывая при этом, почему та или иная цель признана стратегической.

Для каждой

перспективы выбираются 4-5 целей, используются ко-

роткие и конкретные формулировки.

Механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:

 планирование от возможного, а не от достигнутого – метод «от достигнутого» снижает эффективность процесса

планирования в целом,

способствует росту неэффективных расходов, приводит к неизбежному

снижению производительности труда и демотивации. Планирование результатов должно исходить из технологии, способов, методов работы и т.п.;

 конкретность и измеримость целей - выражая свои цели в кон- кретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для

решения: следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей;

 охват всех ключевых результатов – формирование целей по всем

основным аспектам деятельности организации, от которых зависит результат работы компании;

 взаимно поддерживающие цели – стратегические

цели не являются независимыми, они тесно связаны и влияют друг на друга. Тогда для того, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – то есть действия и решения, необходимы для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей;

 использование и учет наибольшего количества возможных

фак-

тов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, извне – и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.;

 увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на

рынке – комплексный учет требований рынка, коньюктуры, а также возможностей и угроз при разработке стратегических целей;

 соответствие

целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз», реальным возможностям совершенствования деятельности «снизувверх» - процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с текущими планами и бюджетами. Лучшей практикой в данном случае является сочетание подходов сверху–вниз/снизу–вверх, когда корпоративная стратегия доводится до всех участников процессов планирования

и бюджетирования, чтобы менеджеры низших уровней ориентировались на достижение конкретных целевых показателей при разработке бюджетов и операционных планов. Прежде всего, необходимо выбрать такой вариант состава целей и критериев их достижения, который бы обеспечивал полноту и достаточность описания исходного и желаемого состояния компании в целом, а также согласование наборов

целей и критериев для ее конкретных подразделений, достижение которых приводило бы к достижению целей фирмы в целом;

 труднодостижимые, но реальные цели - цель должна быть дости-

жимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов

, может привести к ка-

тастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление ра-

ботников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, что может значительно снизить эффективность системы мотивации;

 наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере

достижения подразделением запланированных результатов – достижение запланированных результатов является серьезным основанием пересмотра целей и установления новых целевых значений;

 четко определенный период времени - следует точно определить

не только

, что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. У любой цели обязательно должны быть четкие сроки, в которые она должна быть выполнена. Установить временные рамки цели жизненно необходимо, поскольку без них невозможно контролировать ее выполнение.

Методы определения причинно-следственных связей между стратеги-

ческими целями в стратегической карте могут быть самыми различными:

 построение причинно-следственных связей, начиная со стратеги-

ческих целей перспективы «Обучение и рост»;

 построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных

стратегических целей перспективы «Финансы»;

 построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных

стратегических целей перспективы «Клиенты»;

 представление взаимосвязей между отдельными целями с помо-

щью матрицы «причина-следствие».

Содержание стратегических целей конкретизируют показатели – критерии эффективности. Причем, иногда, только наличие показателя помогает до конца понять суть формулировки стратегической цели, поскольку в процессе их подбора «расплывчатые» формулировки приобретают конкретное содержание. Тем самым устраняется возможность различной интерпретации формулировок. Очень важно, чтобы показатели разрабатывали сотрудники, которые полностью понимают содержание стратегических целей.

Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Неточно или некорректно сформулированные цели могут привести к проблеме идентификации адекватных показателей.

Рассмотрение достаточно большого числа предварительных показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть

включены в их сбалансированную систему. Проблему выбора показателей из большого числа можно решить путем присвоения весов отдельным показателям.

При принятии окончательного решения о выборе показателя должны быть учтены вопросы наличия затрат на измерения, возможность формализации и определение частоты расчета. Необходимо четкое описание показателей – определение, формулы, параметры.

На протяжении многих лет число контролируемых параметров ежегодно увеличивалось, но Р.Каплан и Д. Нортон предлагали включать в ССП не более 15-20 показателей.

Сбалансированность системы показателей означает разностороннее отражение деятельности, в связи с чем необходимо соблюдать сбалансированность их по всем уровням и направлениям компании:

 стоимостные и натуральные;

 внутренние

и внешние;

 оперативные (диагностические) и стратегические;

 опережающие (показатели динамики деятельности) и запаздыва-

ющие (показатели результатов).

Применение критериев эффективности, отвечающих за решения разного уровня, в конечном итоге потребует наличия автономных обособленных информационных баз и сложной коммуникационной системы распределения данных, что определяет целесообразность обращения к методике многокритериальной оценки деятельности предприятия.

При этом учитываются не только те критерии, между которыми существуют явные функциональные связи, но и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Несмотря на сложность формализации таких связей, их можно использовать в качестве стратегических гипотез, например, причинно-следственных тезисов.

Процесс составления карт показателей

завершается этапом балансировки. В рамках процедуры балансирования формируются гипотезы относительно того, каким образом достижение целевых значений одних показателей влияет на достижение целевых значений других. При этом движение от одного показателя к другому должно осуществляться от нижестоящей проекции к вышестоящей.

Наличие гипотез о стратегических связях между

показателями может

быть выявлено на основании:

 очевидности логической взаимосвязи;  существования функциональной связи, которую можно предста-

вить математически;

 наличия существенной корреляционной связи, определяемой ко-

эффициентом корреляции.

Критерий эффективности должен отвечать следующим требованиям:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией;

2. Быть связанным с внешней и внутренней средой организации;

3. Обладать

полнотой, достаточной для принятия необходимых ре-

шений;

4. Быть простым, понятным (иметь физический смысл) и выражен-

ным в количественной форме;

5. Быть доступным для получения.

Формирование системы показателей требует соблюдения следующих

принципов:

 целенаправленность,  детализация,  информативность,  согласованность (непротиворечивость),  адекватность и своевременность,  комплексность,  интегративность,  сопоставимость показателей,  возможность количественной оценки,  однозначность,  эффективность,  подверженность влиянию,  чувствительность.

Одним из важнейших этапов оценки деятельности предприятия с

помощью сбалансированной системы

показателей является установление их целевых значений. Только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной.

Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности – базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый.

Целевые значения показателей должны быть жесткими, но

вполне достижимыми. Определение целевых значений с методической точки зрения может осуществляться следующим образом:

 разработка основы для сравнения;  анализ различных связей между целевыми значениями;  определение «пороговых» значений;  документирование целевых значений.

Сбалансированная система показателей начинает функционировать

только после реализации стратегических мероприятий.

По каждой цели определяются стратегические мероприятия, реали

зация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Особенность заключается в том, что эти мероприятия выводятся из разработанной стратегии. В тоже время, они позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений строительной компании.

Только действия, выполняемые всеми сотрудниками строительной

фирмы, позволяют достичь

поставленных целей. Большая часть таких действий связана со специфическими задачами сотрудников и прописана в должностных инструкциях.

Стратегические мероприятия – это, как правило, временные (разо-

вые) действия, понимаемые как проекты.

Общий алгоритм разработки стратегических мероприятий:

 разработка идей, касающихся стратегических мероприятий;  определение бюджетов для стратегических мероприятий и рас-

становка приоритетов;

 документирование стратегических мероприятий. Определение стратегических мероприятий предполагает сопоставле-

ние представлений о целях с имеющимися ресурсами. В итоге

стратегические мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии и тем самым компания еще раз проходит тест на реализуемость намеченных целей.

Определение стратегических мероприятий означает возникновение конкретной, задокументированной и согласованной программы действий, необходимой для достижения поставленных стратегических целей.

После идентификации стратегических мероприятий и расстановки приоритетов необходимо

провести работу по их дальнейшей детализации:

 по каждому стратегическому мероприятию назначается ответ- ственный, при этом отдельные мероприятия могут быть объединены в «рабочие проекты» или «программы», поручаемые одному ответственному;

 определяются команды проектов;

 определяется последовательность реализации стратегических ме-

роприятий (с указанием начала и конца реализации, а также основных мо

ментов);

 уточняется планирование ресурсов.

Завершенность сбалансированной системы показателей строительного предприятия можно оценить по следующим критериями:

1. Четкое понимание топ-менеджментом компании функций, целей и

алгоритма работы сбалансированной системы показателей в системе управления предприятием.

2. Информированность ключевых работников о проекте сбаланси-

рованной системы показателей и его роли в системе

управления пред-

приятия.

3. Все ключевые показатели обозначены и задокументированы.

4. Определены целевые значения для каждого показателя.

5. Все ответственные за исполнение проекта работники ознакомлены

и имеют четкое и ясное представление о задачах сбалансированной системы показателей.

6. Информационная система предприятия адаптирована к новой си-

стеме и готова с требуемой

точностью и оперативностью предоставить

данные для расчета ключевых оценочных показателей.

2.3. Сбалансированная система показателей в управлении строительным предприятием

Строительство является динамичной социально-экономической системой, которая отличается размерами и масштабами, сложностью взаимодействия составляющих ее элементов, вероятностными показателями поведения.

Под строительной продукцией принято понимать законченный и сданный заказчику строительный объект, отвечающий требованиям договора по стоимости, качеству и продолжительности выполнения

работ, а также имеющий потребительские свойства, способные удовлетворять спрос на данный вид продукции.

Строительная продукция по своей специфике радикально отличается от продукции других отраслей народного хозяйства. Исследование специфики строительной отрасли России и производимой продукции показало существенное влияние данных факторов на управление строительными предприятиями, организацию учета и бюджетирования, а, следовательно, на оценку эффективности их деятельности (таблица 2.2).

Таким образом, специфические особенности строительной продукции как товара оказывают влияние на выбор стратегии формирования имущественного комплекса, производства и реализации продукции, а также на формирование организационных структур строительных предприятий, выбор методов управления, процессы формирования бюджетов, структуры капитала и цен на строительную продукцию.

Перечисленные особенности оказывают непосредственное влияние на разработку сбалансированной системы показателей для предприятий строительного комплекса.

Таблица 2.2

Влияние специфики строительного производства

на управление строительным предприятием

Особенности строительного

производства и строительной

продукции

1. Высокая степень гос-

ударственного регулирования отрасли;

2. Специфический ха-

рактер установления цен на основе проектно-сметной документации, отсутствие адекватной нормативной базы;

Особенности организации, учета и управления деятельно-

стью строительного предприятия

Влияние специфики строительного

производства на деятельность строи-

тельного предприятия

Наличие большого количества непредсказуемых платежей, большая вероятность увеличения стоимости

проекта на любой из его стадий сни-

жает достоверность данных по пла-

нированию и бюджетированию;

Элемент управле-

ния

Стратегия, пла-

нирование, бюд-

жетирование,

управленческий

учет

3. Продолжительность

инвестиционного и производственно-коммерческого циклов;

4. Техническая и орга-

низационная сложность сооружаемых объектов;

5. Уникальность строи-

тельных проектов;

6. Неподвижность и ло-

кальная закрепленность строительной продукции;

7. Влияние природно-

климатических условий;

8. Необходимость отве-

дения земельного участка для строительства объекта;

9. Высокая материало-

емкость строительной продукции;

10. Большое количество

участников строительного процесса, возможность выполнения работ собственными силами или с привлечением субподрядчиков;

Продолжение таблицы 2.2

Значительное влияние фактора вре-

мени на технико-экономические по-

казатели продукции, невозможность

построения процесса бюджетирова-

ния на основе бюджета продаж,

необходимость четкой процедуры

финансирования, наличие информа-

ции, дающей возможность довести

объект до завершения, тщательное

обоснование проектных решений,

которое сократило бы риск морально-

го старения продукции;

Особенности организации произ-

водства и формирования стоимости

строительной продукции

Существенное влияние на формиро-

вание себестоимости строительной продукции. На каждый объект раз-

рабатывается проект и составляется

смета, в которой учитываются все

затраты на строительство и монтаж

оборудования, определяется индиви-

дуальная (договорная) цена на каж-

дый сооружаемый объект или вы-

полняемый комплекс работ;

Делает рынок подрядных работ ло-

кальным и его развитие можно осу-

ществлять наряду с социально-

экономическим развитием региона, в

котором определены перспективы

создания рабочих мест;

Усложняет процесс производства

работ. Учитывается при формирова-

нии стоимости строительства

Особенности ценообразования

Необходимость планирования и кон-

троля материальных ресурсов;

Организация вступает в деловые от-

ношения с целой группой партнеров, что является дополнительным источ-

ником риска. Специфика учета в ча-

сти необходимости выделения ин-

формации о собственных затратах и

затратах субподрядчиков;

Бюджетирование,

управленческий

учет, реинже-

ниринг бизнес-

процессов

Реинжениринг

бизнес-

процессов, бюд-

жетирование

Реинжениринг

бизнес-

процессов, бюд-

жетирование

Стратегия

Реинжениринг

бизнес-

процессов, пла-

нирование

Бюджетирование,

управленческий

учет

Бюджетирование,

управленческий

учет

Стратегия, бюд

жетирование,

управленческий

учет

11. Высокий уровень соци-

альной ответственности;

12. Вновь созданная строи-

тельная продукция имеет конкурентную среду в виде вторичного рынка недвижимости;

13. Строительная продук-

ция может быть продуктом отложенного потребления, когда потребитель довольствуется имеющимся у него продуктом, либо обращается на вторичный рынок за товаром худшего качества, планируя в перспективе приобретение другой недвижимости;

14. Строительная продук-

ция ориентирована на длительное пользование, покупатель редко обращается на рынок за новым продуктом, чаще его будут интересовать улучшения продукта: ремонт, модернизация, реконструкция;

15. Трудоемкость работ,

квалификационный и профессиональный состав рабочих меняется вместе с изменениями требований к потребительским свойствам продукции;

16. Высокие требования к

новизне строительной продукции в условиях рынка;

17. Глубокая специализация

строительно-монтажных, проектных и обслуживающих организаций и несбалансированная загрузка исполнителей различных этапов строительства;

Продолжение таблицы 2.2

Под социальной ответственностью

понимается создание и сохранение

рабочих мест, налоговая дисципли-

на, выполнение обязательств перед

работниками, активная роль в под-

держании региональной социальной

инфраструктуры

Высокая конкурентоспособ-

ность вторичного рынка в усло-

виях низкой инвестиционной

активности предприятий и низ-

кой платежеспособности насе-

ления;

Учитывается при выборе и

оценке инвестиционных про-

ектов

Особенности ценообразования

Проблема кадровой политики, вы-

сокая текучесть кадров, сложность

«выращивания» квалифицирован-

ных специалистов

Высокая конкурентоспособность в

отрасли, ограниченность товара

отдельным заказом, необходима

высокая техническая и технологи-

ческая готовность к созданию но-

вой продукции

Сложная и трудоемкая оператив-

ная координации деятельности

всех участников процесса;

Стратегия, моти-

вация

Стратегия, бюд-

жетирование

Стратегия

Стратегия, реин-

жениринг бизнес-

процессов

Стратегия, моти-

вация

Стратегия, реин-

жениринг бизнес-

процессов

Стратегия, пла-

нирование, ре-

инжениринг биз-

нес-процессов

Окончание таблицы 2.2

18. Преобладание холдин-

гов - компании с организационной структурой в виде вертикально и горизонтально интегрированных структур, состоящих из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств;

19. Консервативность и

низкая квалификация персонала, вызванные низкой производственной дисциплиной, организационной культурой управления, ошибками в проектировании и планировании, диспропорциями в материально-техническом обеспечении управляющей системы;

20. Большие объемы неза-

вершенного производства;

21. Строительной деятель-

ности присущи специфические виды рисков, объединяемые понятием «строительный риск»;

22. Цикличность развития

строительного производства.

Не всегда данная организационная

структура управления способна

эффективно и комплексно осу-

ществлять свои управленческие

функции, связанные с координа-

цией всех видов деятельности, со-

ставляющих инвестиционно-

строительной цикл;

Отмеченное значительно затруд-

няет внедрение новых методик

управления и поддерживающих их

информационных систем.

Организационные трудности существенно влияют на эффектив-

ность деятельности строительных

организаций;

Отражается в бухгалтерском ба-

лансе, влияет на величину издер-

жек и финансовый результат ком-

пании, в тоже время может явля-

ется гарантией бесперебойной ра-

боты компании;

Необходимо тщательно отбирать

проекты, иногда лучше отказаться

от финансирования крупного и

привлекательного, с точки зрения

рентабельности, проекта, если есть

вероятность неудачи, и сделать

выбор в пользу показателя финан-

совой устойчивости;

Специфика технологии и рас-

пределения ресурсов

Стратегия, бюд-

жетирование, мо-

тивация

Стратегия, бюд-

жетирование, мо-

тивация

Планирование,

управленческий

учет

Стратегия, пла-

нирование, бюд-

жетирование,

управленческий

учет

Стратегия, пла-

нирование, бюд-

жетирование

Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей строительного предприятия - полноценный проект, в котором можно выделить три основных этапа:

1. Разработка всех необходимых элементов ССП;

2. Интеграция сбалансированной системы показателей в действую-

щую систему управления компании;

3. Внедрение разработанной системы.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 178 9 10 11 12 13 14 15 16 17 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]