Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Построение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельности строительного предприятия. Монография
.pdf
в том, что он не учитывает долговых обязательств компании и не позволяет сравнивать различные бизнесы внутри корпорации;
ROA (Return on assets) – рентабельность активов, либо RONA (Re-
turn on net asserts) – рентабельность чистых активов. Показывают операци-
онную эффективность текущей деятельности. Несмотря на значительные
преимущества показателей доходности для анализа деятельности строительных организаций, им присущи следующие недостатки:
привлекают внимание к максимизации относительной, а не абсо-
1)
лютной величины прибыли;
2) предполагают, что при расчете показателей в числителе дроби,
кроме чистой прибыли, могут использоваться другие значения прибыли
(валовая, маржинальная, прибыль сегмента);
3) предполагают, что различные виды активов, которые используют-
ся в знаменателе, должны обеспечивать одинаковую норму прибыли независимо
от различной степени риска;
4) трудоемкое предприятие обычно имеет большее значение показа-
телей, чем капиталоемкое;
EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стои-
мость. Данная концепция является одной из самых распространенных в
рамках стоимостного подхода. Оценка эффективности предприятия осуществляется с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный
результат в случае, если
предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений.
На рисунке 1.4 отражена взаимосвязь между показателем EVA и ос-
новными факторами, его составляющими.
Выручка от
реализации
EVA
Рисунок 1.4 Основные факторы, формирующие показатель EVA
Несмотря на ряд очевидных преимуществ показателя, EVA также
имеет ряд недостатков:
Прибыль чистая
Капитал
×
Стоимость капита-
ла
51
Затраты
Номинальная нало-
говая ставка
Инвестированный
капитал
Средневзвешенная сто-
имость капитала
1) на его величину (как и любого показателя, базирующегося на
концепции остаточного дохода) существенно влияет первоначальная оценка инвестированного капитала (если она занижена, то созданная добавленная стоимость высокая; если завышена, то, наоборот, низкая);
2) основная часть добавленной стоимости в рамках модели EVA
приходится на постпрогнозный период, что представляет собой «коррек
-
тировку» – на «неучет» реальной стоимости инвестированного капитала в
добавленных стоимостях прогнозного периода;
3) EVA – внешний показатель. Следовательно, он не может руково-
дить организационным поведением, так как истинные двигатели долгосрочной стоимости лежат в ежедневных поступках работников, и они
должны знать, как их действия отражаются на стоимости;
4) рассчитывается на основе
исторических данных деятельности
фирмы, поэтому невозможно достоверно оценить влияние текущей корпоративной политики на будущую стоимость компании.
Таким образом, эффективное управление стоимостью компании
означает, что все аналитические методы направлены на ее максимизацию,
ориентируя процессы управления на ключевые факторы стоимости. В таком случае управление постоянно инициирует изменения, направленные
на реструктуризацию компании
и ее капитала. Несмотря на то, что такая
постановка вопроса является более глобальной, нежели просто максимизация прибыли, позволяет принимать во внимание влияние внешних факторов и с приемлемой точностью определять результат деятельности фирмы
в долгосрочном периоде, тем не менее рассмотренные показатели, по
нашему мнению, не могут выступать в качестве
единственного критерия
эффективности деятельности строительного предприятия в силу как индивидуальных, так и общих недостатков:
ориентация на данные отчетности прошлых периодов;
большинство показателей не учитывают степень риска либо во-
обще его игнорируют;
в ряде ситуаций показатели отражают интересы не владельцев, а
менеджеров различных уровней;
возможно искажение значений
текущих и будущих денежных по-
токов;
отказ от прибыльных инвестиционных возможностей с целью
улучшения текущих показателей;
отсутствует привязка целевых значений показателей к этапу жиз-
ненного цикла предприятия;
не учитывают специфику деятельности строительных предприятий.
Современная ступень эволюции хозяйства, характеризующегося ди-
намизмом и глобализацией, требует новых подходов к оценке
эффективности, в связи с чем особую важность приобретает построение такой системы
оценки деятельности предприятия, которая бы учитывала влияние изменяющейся внешней среды и долгосрочные последствия принимаемых ин-
52
вестиционных решений. Основными факторами долгосрочного развития
становятся грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации
сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых
клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации, организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.
Третья группа подходов к оценке эффективности деятельности пред-
приятий сочетает в себе
элементы внутреннего и внешнего подходов смешанный подход, в рамках которого критериями и показателями эффективности могут являться как показатели, значимые только для самого
предприятия, так и показатели, значимые для конкретных окружающих
предприятие групп. К представителям данного подхода можно отнести
следующие теории эффективности:
1. «Сбалансированная система показателей» (ССП) Р. Каплана и
Д.
Нортона рассматривает эффективность деятельности компании по четырем
взаимосвязанным составляющим: финансовой, клиентской, внутренних
бизнес - процессов, обучения и развития. В рамках данных подсистем выделяются показатели, для которых можно определить целевое значение, а
достижение его отвечает стратегическим задачам компании. Если индикатор не достигает своего целевого значения, то это свидетельствует о
наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению
стратегических целей. Таким образом, данная система позволяет анализировать эффективность деятельности компании по основным составляющим и структурным подразделениям.
2. «Модель стратегических карт» Л. Мейселя не слишком отличается
от модели Р.Каплана и Д.Нортона. Вместо аспекта обучения и экономического роста автор
использует аспект трудовых ресурсов (персонал), в рамках которого оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и
подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как
организации в целом, так и ее сотрудников.
3. «Пирамида эффективности» К. Мак-Нейр и Р. Линча. В рамках
модели выделяют 4 уровня организационной структуры компании: руководство, функциональные департаменты, оперативные системы бизнеса,
линейные подразделения. На каждом уровне пирамиды выделяются свои
группы показателей. Цели компании распространяются от высших уровней
иерархии к нижним
, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу-вверх, создавая
целостную картину.
4. «Модель оценки эффективности деятельности и роста» К. Адамса
и П. Робертса направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры.
53
5. «Призма эффективности» Э. Нили и М. Кеннерли. Цель разработ-
ки модели – создание целостной системы, представляющей собой картину
того, чем должно управлять и что должны измерять руководители, если
они хотят быть уверенными в том, что их организация приносит постоянную выгоду всем заинтересованным сторонам. В рамках структуры данной
модели выделяют:
удовлетворение потребностей вовлеченных заинтересованных сторон, вклад заинтересованных сторон, стратегии, процессы и
возможности.
6. Процессно-ориентированный анализ рентабельности. Для оценки
эффективности компании каскадно распределяют финансовые показатели
сверху вниз, а нефинансовые показатели обобщают снизу-вверх. Данный
метод основан на определении эффективности компании через ее деятельность и бизнес-процессы, а оценки эффективности
– как величины доходов, генерируемых данными бизнес-процессами, за вычетом расходов, необходимых для их осуществления.
7. Многочисленные модели ключевых показателей эффективности
(KPI).
В большинстве представленных моделей, кроме сбалансированной
системы показателей, рассматриваются направления анализа деятельности
организации, которые не в достаточной мере подходят для оценки эффективности деятельности строительного предприятия, поскольку:
в ряде проиллюстрированных моделей отмечаются различные ос-
нования, выбранные для направлений оценки деятельности организаций;
не достаточно очевидны вопросы встраивания систем оценки как
в процесс стратегического управления компанией, так и в ее оперативную
деятельность;
использование данных моделей требует значительных затрат и
усилий, необходимой квалификации персонала;
модели не прошли
достаточной апробации в отличие от сбаланси-
рованной системы показателей.
Статистический опрос как в российских, так и в зарубежных компаниях показывает явное преимущество в результативности тех компаний,
которые используют в качестве инструмента управления и оценки результатов деятельности сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей может использоваться как
крупными корпорациями, так и
мелкими компаниями, поскольку решает
ключевую проблему любого предприятия независимо от размера и стадии
его жизненного цикла – приведение бизнес-процессов и действий сотрудников к единой стратегии.
Таким образом, по результатам вышеприведенного анализа, можно
сделать вывод о преимуществе и целесообразности применения концепции сбалансированной системы показателей для формирования методического подхода
к оценке эффективности деятельности строительного
предприятия.
54
Глава 2. Методические основы формирования сбалансированной
системы показателей для оценки эффективности функционирования
строительного предприятия
2.1. Обоснование применения сбалансированной системы показателей
для оценки эффективности деятельности строительного предприятия
Методология Balanced Scorecard – сбалансированная система показа-
телей (ССП) была разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в
1990 году и с тех пор реализована в деятельности тысяч корпораций и
пра-
вительственных учреждений во всем мире.
Исследование под названием «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели поиск новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.
В качестве основной гипотезы проекта участниками исследования была
выбрана следующая [17]: «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».
Данная система получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе: сбалансированная система показателей эффективности
имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными
концепциями, используемыми для
комплексной оценки деятельности
предприятия, и чрезвычайную полезность в качестве учетноаналитического инструмента.
Ни одной из управленческих концепций в последние годы не уделялось
столь большого внимания, как сбалансированной системе показателей. Компании всего мира – всех размеров и отраслей – внедряют эту концепцию. По
данной теме опубликовано огромное количество материалов, она активно обсуждается на многочисленных семинарах и конференциях [6].
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим
успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced
Scorecard Collaborative» (BSCol) сотрудничал с более чем 200 клиентами
по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП.
Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров —
американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna
Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности
с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из
убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую
годовой оборот более 3 млрд. долл.
55
В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой таких, как
США, Германия, Англия и других ССП используются уже более 20 лет десятками самых успешных компаний. В их число входят лидеры в своих областях ExxonMobil, AT&T, CIGNA, Philips, Motorola, Hilton, HewlettPackard, Siemens, DuPont, Avon и другие.
Почти половина компаний из списка Fortune-1000 (список самых
крупных компаний США по версии американского журнала «Fortune») в
той или иной степени применяли сбалансированную систему показателей
как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.
По данным В. Мартинес из Кранфилдской школы менеджмента (Великобритания), 57% британских и 26% германских и австрийских компаний пользуются ССП.
В России большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Данное обстоятельство связано
с тем, что металлургическая отрасль — одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО «Северсталь».
Другие примеры внедрения - ОАО «Магнитогорский металлургический
комбинат», Сегежский ЦБК, ДОК «Красный Октябрь», ОАО «ВымпелКом» и т.д.
Все больше интересуются данной концепцией муниципальные образования России и ближнего зарубежья, например, ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата г. Астаны и др.
Эмпирические исследования [6] показывают, что компании, использующие сбалансированную систему показателей, имеют большие значения
прибыли и роста выручки по сравнению со своими конкурентами. Следует
отметить тот факт, что достаточно успешные компании включают данную
концепцию в свою систему управления.
Согласно определению, которое дает Привилегированный Институт
Бухгалтеров по Управленческому учету в своем словаре официальных
терминов: «Сбалансированная система показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента предприятия информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации.
Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая
направлена на все значимые участки деятельности предприятия. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и
нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность
компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации
».
Под сбалансированной системой показателей нами понимается информационно достаточная и сбалансированная по числу взаимосвязанных
56
количественных параметров их совокупность, отражающая в комплексе
наиболее важные подсистемы финансов, процессов, клиентов и развития в
общей системе деятельности строительной компании, что позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде [34].
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative
(bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала
функциональные стандарты - минимальный набор требований, которому
должно
соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Данные функциональные стандарты также
предоставляют базовые ориентиры в методологии сбалансированной системы показателей тем организациям, которые задумываются о построении
подобных систем или приобретении соответствующего программного
обеспечения.
Функциональные стандарты ССП:
перспективы (проекции, подсистемы) – ключевой элемент стратегии,
отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц
;
цели – элементы стратегии предприятия, определяющие, как
стратегия будет трансформирована на операционный уровень;
показатели – отражают в числовой форме прогресс в части вы-
полнения задач;
целевые значения – желаемые числовые значения для каждого из
показателей;
причинно-следственные связи – условие, при котором все задачи
предприятия связаны между собой на основе
логической цепочки, постро-
енной по принципу «если – то»;
стратегические инициативы – действия, мероприятия и/или про-
граммы действий по реализации стратегии, способ достижения установленных задач.
Сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать
и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее
существен-
ные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.
Таким образом, ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.
Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии.
Стратегия – линия
поведения, политика, рассчитанная на длительную
перспективу для осуществления организацией ее миссии и достижения намеченных целей. Каждая организация создает уникальную стратегию, основываясь на собственной интерпретации внешней и внутренней среды.
57
Основная стратегическая задача заключается в определении оптимального решения относительно выбора бизнес-возможностей, конечных
потребностей, микро- и макроусловий с целью перевода организации из ее
настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Формирование сбалансированной системы показателей дает четкие
ответы на ключевые вопросы для организации:
Какие цели стратегически приоритетны?
Какие показатели могут быть использованы?
Какие целевые значения приемлемы?
Каким мероприятиям следует отдать предпочтение?
Как компания будет планировать, реализовывать и контролиро-
вать содержание системы?
Наличие ответов на перечисленные вопросы означает наличие стратегического менеджмента. Следовательно, сбалансированная система показателей выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического управления.
Упрощенная модель сбалан
сированной системы показателей изоб
-
ражена на рисунке 2.1. При этом бизнес-деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы.
Рисунок 2.1 Взаимосвязь перспектив сбалансированной системы показателей
Внутри каждой перспективы отражаются наиболее важные стратегические цели и их взаимосвязи – цели, сформулированные в словесной
форме; критические факторы успеха для их достижения; показатели, демонстрирующие успешность данных достижений; цели или действия, соответствующие установленным показателям.
58
Концепция сбалансированной системы показателей заключается в
контроле результатов деятельности предприятия и других функций управления им.
Применение системы показателей происходит в условиях сложности
определения характеристики процесса или явления. Строительное предприятие нужно расценивать как сложное явление, в котором заключается
множество бизнес-процессов. Выявление влияния внешних и внутренних
факторов, воздействующих на параметры бизнес-процессов и регулирование их для достижения поставленных целей, яв
ляется, по сути, эффективным управлением предприятием. Критерии, по которым оценивается эффект воздействия на бизнес-процессы, являются показателями результативности деятельности предприятия. Определение параметров для эффективности деятельности конкретных участков, подразделений, участников
бизнес-процессов и отдельных исполнителей предназначено для контроля
и качеств
а управления предприятием.
Представим схематично в трехмерном пространстве роль показателей в работе предприятия. В соответствии со сбалансированной системой
показателей каждый аспект раскрывается по единой форме-шаблону для
предприятия в целом, его деловых единиц и подразделений; в идеале доходят до индивидуального. Шаблон включает формулировку множества разнообразных целей и задач, меру измерения каждого результата, плановые
цифры и перечень необходи
мых для их достижения мероприятий [33].
Предприятие в сбалансированной системе показателей за отчетный
период х представляется точкой с координатами:
xxxxx
pppppp
где
x
x
– интегральные величины, в диапазоне характеризующие компа-
p
i
,,,,
,
54321
нию по каждой из рассматриваемых сторон деятельности.
Значение 0 – худший случай; 1 – лучший.
Степень удаления от идеального состояния, в соответствии с одним
из вариантов расчета, определяется расстоянием:
В заданном метрическом п
в виде траектории точек p
5
1
i
1
ространстве фактор времени проявляется
x
, где х состоит из множества индексов времен-
2
x
pr
ix
.
ных интервалов.
Таким образом, задача менеджеров — кратчайшим путем приблизиться к значению:
5,1,1 ip
i
,
(2.1)
(2.2)
(2.3)
59
Рисунок 2.2 Представление компании в трехмерном пространстве
Методология сбалансированной системы показателей может применяться как простой и понятный информационный и управленческий инструмент, который, однако, требует комплексного подхода при использовании.
ССП комбинирует многочисленные элементы системы управления
компанией, что является одной из самых сильных сторон концепции состоящей в том, что она выступает в качестве платформы для
интеграции
самых разнообразных, зачастую уже используемых, элементов управления.
Основные управленческие проблемы, которые можно решить с помощью сбалансированной системы показателей:
реальное внедрение разработанной стратегии и ее реализация;
устранение доминирования финансовых управленских показателей;
совершенствование системы отчетности;
ускорение и упрощение процесса планирования;
улучшение процесса согласования целей.
Анализ сильных
и слабых сторон сбалансированной системы показа-
телей, с которыми компания может столкнуться в результате внедрения
данной концепции, представлен в таблице 2.1.
Однако построение сбалансированной системы показателей не простой процесс и предприятия, начав разработку ССП, могут столкнуться с
различными проблемами:
сложность при разработке стратегии и переводе ее в систему по-
казателей;
перевод туманно сформулированных стратегических высказыва-
ний в конкретные, измеримые формулировки целей и мероприятий;
отсутствие эффективного менеджмента;
сопротивление сотрудников;
некорректное определение целевых значений показателей;
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]