Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 228 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Обеспечение адаптации работников

V — «Доминантный тип». С раннего детства наблюдается стремление к

лидерству, умение организовать игру, поставить цель, проявить волю для ее достижения, формируется личность, знающая, чего она хо чет и как достигнуть желаемого, упорная в достижении цели, гото вая к продуманному риску, умеющая разбираться в людях и пове сти их за собой.

VI — «Либертофильный тип». Уже в колыбели дитя этого типа протес

тует, когда его пеленают. Склонность к протесту против любого ограничения его свободы растет вместе с ним. Для людей этого типа характерны: стремление к самостоятельности, отрицанию авторитетов (родителей, учителей), терпимость к боли, склонность рано покидать отчий дом, предрасположенность к риску, упрям ству, негативизму, нетерпимость к рутине, бюрократизму.

VII — «Дигнитофильный тип». Уже в раннем детстве человек этого типа

способен уловить иронию, насмешку и абсолютно нетерпим к лю бой форме унижения. Характерна безоглядность, готовность посту питься всем в отстаивании своих прав, непоколебимая позиция — «Честь превыше всего». Инстинкт самосохранения у такого чело века на последнем месте. Во имя чести и достоинства эти люди без колебания идут на Голгофу.

Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из име ющихся возможностей турпредприятия (в части условий труда, гибкого рабо чего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении работни ка (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п.). Необходимо также учитывать различия на новом и на пре жнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональ ной мобильности и проведения кадровой политики турпредприятия.

Роль той или иной стороны производственной адаптации может прояв ляться поразному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной про фессии (профессиональной группы) в определенных условиях работы наи более сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сто рона адаптации, для других — социальнопсихологическая. Например, мо лодой работник, принятый на турпредприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедше го в другой отдел, требования к социальнопсихологической адаптации мо гут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

То есть, конкретизация подхода к каждому работнику, определение зна чимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий произ водственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегче ния ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией,

Глава II. Личностное и профессиональное развитие сотрудников турорганизации.. .

предполагающего и определенную технологию. Например, применительно к молодым работникам она может включать в себя:

· анализ ожиданий новых работников (выяснение мотивов поступления на данное предприятие);

· прогноз стабильности деятельности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

· введение новичка в коллектив;

· собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или за очно;

· ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обя зан был устранить причины дезадаптации;

· обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации турпредприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым сотрудникам турорганизации необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются уста новленные нормы и правила поведения, не всегда фактические условия и уровень организации труда соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негатив ных ее последствий, можно выделить хорошо поставленный профессиональ ный отбор кадров. Он позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эрго номических требований при организации рабочего места (планировка рабо чего места, подбор индивидуальной оргоснастки) и т. д. Важными представля ются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессиональноквалификационного продвижения сотрудников турорганизации. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и ма лопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Их адаптация определяется перспективами роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношени ем к труду и т. д.

Особую проблему представляет адаптация к труду в новых экономи ческих условиях. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливать ся к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Напри мер, в условиях экономического кризиса может значительно снижаться ин

Деловая оценка сотрудников турорганизации

тенсивность труда, уменьшаться продолжительность рабочего времени и зарплата. Дезадаптация работника к таким условиям труда может прояв ляться в ухудшении дисциплины, подавленном состоянии и т. п. И наоборот, при значительном увеличении интенсивности труда дезадаптация может проявляться в повышении травматизма и заболеваемости, развитии неком пенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работос пособность к началу очередного рабочего периода.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворен ность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и мо ральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Обеспечение адаптации работника, эффективное управление этим про цессом требуют большой организационной работы. Однако далеко не всегда этому придается должное значение. На передовых турпредприятиях вводят ся должности специалистов (руководителей) по управлению развитием пер сонала, которые и выполняют весь объем необходимой работы.

Основные задачи данных специалистов — разработка и внедрение ме роприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадап тированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту тру довой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, по коорди нации деятельности всех звеньев турпредприятия, имеющих отношение к адаптации, по изменению параметров внешней среды и т. п.

Такой специалист помогает оперативно разобраться с оценкой трудово го потенциала работников.

2.2. Деловая оценка сотрудников турорганизации

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т. п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конк ретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкрет ной цели [62]. То есть, трудовой потенциал работника турорганизации — это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области создания турпродукта (туруслуги).

Трудовой коллектив турпредприятия составляют занятые на нем ра ботники. Следовательно, под трудовым потенциалом турпредприятия

Глава II. Личностное и профессиональное развитие сотрудников турорганизации.. .

подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ре сурсные возможности в области труда, исходя из их физических и психи ческих возможностей, имеющихся знаний и профессиональноквалификаци онных навыков.

То есть, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива турпредпри ятия) в создании турпродукта (туруслуги), с другой — характеристику ка честв работника (работников), отражающих степень развития его (их) спо собностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ опреде ленного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности тру диться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно параметры трудового потенциала делятся на две груп пы [87; 97; 107; 117]:

1) параметры, характеризующие социальнодемографические компонен ты трудового потенциала коллектива предприятия (половозраст ная структура, уровень образования, семейная структура, состоя ние здоровья и др.);

2) параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессиональноквалификационная структура, повышение и об новление профессионального уровня, творческая активность).

Для практики управления значимой представляется система показате лей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его вели чина отличается от возможной и т. д. При этом для количественной оценки используются такие показатели, как: численность персонала, непосредственно участвующего в производстве турпродукта (туруслуги), и персонала обслу живающих подразделений; и количество рабочего времени, необходимого для решения задачи при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика производственной стороны трудового по тенциала направлена на оценку:

· психофизиологической стороны работника — состояние здоровья, фи зического развития, выносливости, задатков и т. п.;

· личностной стороны работника (ответственность, дисциплинирован ность, интерес, творчество и т. п.);

· его качеств как субъекта профессиональной деятельности — объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуслов ливающих способность к труду определенного качества; нацелен ности на достижение поставленного результата.

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также мо

жет быть произведена с использованием количественных показателей. На

Деловая оценка сотрудников турорганизации

пример, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на всех работников (т. е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки професси ональной подготовки — доля лиц, окончивших средние профессиональные и высшие учебные заведения, количество часов повышения квалификации и т. д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Конечно, желательно иметь для каждой турорганизации не кий синтетический показатель, который характеризовал бы значение всей совокупности разнородных факторов трудового потенциала. Тогда можно было бы сопоставлять величины трудового потенциала на тот или иной момент времени по различным коллективам, выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину, что облегчило бы выбор кадровой политики и спо собствовало бы более эффективному использованию трудового потенциала. Однако, как показывает практика, эта проблема достаточна сложна и остает ся пока до конца не решенной. Используемые сегодня в практике обобщаю щие показатели отражают не более двухтрех элементов трудового потен циала, да и то в основном с количественной стороны.

Трудовой потенциал коллектива турпредприятия не есть величина по стоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики по стоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал пред приятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача в управлении персоналом — максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения.

В частности, появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий, не будет оптимальным, бу дет являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким при чинам. Вопервых, набор или подготовка рабочей силы такого качества об ходится турпредприятию слишком дорого. А вовторых, этот трудовой по тенциал не будет полностью использован и средства, затраченные на рабо чую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетво ренность работой на данном турпредприятии, за чем, как правило, следует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям произ водства турпродукта (туруслуги) представляется серьезной проблемой. Ча сто бывает, что в коллективах весьма болезненно воспринимаются програм мы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальнос тей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления пред приятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные

Глава II. Личностное и профессиональное развитие сотрудников турорганизации.. .

противоречия между качеством трудового потенциала и условиями его пред полагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо по тенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств, либо потенциал высок, но не созданы социальнопсихологические предпо сылки для его эффективного высвобождения. Все это обусловливает необхо димость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кад ровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем плано мерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого турпредприятия.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть измене ние трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональ ность его использования, степень соответствия потребностям предприятия [117]. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (воз можной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т. п.), планирова ния мероприятий по подбору, обучению, воспитанию и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры ра ботающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показате лям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Если обозначить трудовой потенциал работника (или коллектива) че рез П, фактическое его использование через Ф и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала через Т, то их соотношения мо гут быть различны.

Идеальный случай характеризуется соотношением: П = Ф = Т. Это зна чит, что имеющийся трудовой потенциал, т. е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.

Широко распространен и такой вариант: П > Ф = Т. Подобное соотноше ние свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал использует ся не полностью, но уровень фактического его использования отвечает по требностям производства турпродукта (туруслуги). Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием у работников, как правило, появляется разоча рование, неудовлетворенность работой изза отсутствия возможностей для профессионального роста.

Деловая оценка сотрудников турорганизации

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т. е. П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настоль ко низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и такой вариант: П = Ф < Т. То есть, несмотря на полное исполь зование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Ин дикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выпол няемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала тур предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадро вой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие тру дового потенциала, в чем должна быть заинтересована турорганизация. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Можно довольствовать ся существующим уровнем и все усилия направить на рациональное ис пользование потенциала путем создания условий для раскрытия возможнос тей рабочей силы.

Реализация трудового потенциала предполагает совершенствование прак тики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации и поэтому связана с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой каждого работника.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, ис пользованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работ ника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возмож ностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям про изводства, а результатов труда — поставленным целям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых

Глава II. Личностное и профессиональное развитие сотрудников турорганизации.. .

и личных качеств человека при подборе директора турпредприятия, веду щих специалистов — несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рядовых работников. То же относится и к оценке результатов труда: у рядовых работников этот результат легче выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей представляет собой слож ную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе менеджмента, прежде всего, касается руководителей, специалистов.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соот ветствия работника занимаемой должности или его готовности занять конк ретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудо вой деятельности, а следовательно, и ценность работника для турпредприя тия (фирмы).

Важная задача деловой оценки — обеспечить обратную связь: работ ник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стрем ление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной с точки зрения психологии менеджмента представ ляется следующая позиция руководителя в отношении деловой оценки работ ника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника и выбора путей улучшения этой дея тельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. А руководитель не должен ожидать аттестации своих подчинен ных, чтобы избавиться от «неудобных» работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эф фективности производства турпродукта (туруслуги), поскольку по резуль татам оценки появляется возможность:

· совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подхо дящих кандидатур на ту или иную должность;

· улучшать использование кадров, осуществлять их служебноквалифи кационное продвижение;

· выявлять направленность повышения квалификации работников;

· стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

· совершенствовать формы и методы работы руководителей;

· формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удов летворенность работой и др.

На результатах деловой оценки сотрудников организации базируется

решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров, оценка личных качеств претендентов и оценка квали фикации претендентов.

Деловая оценка сотрудников турорганизации

2. Определение степени соответствия работника занимаемой должнос ти; переаттестация работников; анализ рациональности расстанов ки работников (оценка полноты и четкости исполнения должност ных обязанностей; оценка работника после завершения испыта тельного срока, после завершения стажировки).

3. Улучшение использования кадров; определение степени загрузки ра ботников, использование по квалификации; совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы организации; по ощрение работников (усиление материальных и моральных сти мулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, орга низация премирования); установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации, прогнозирование продвижения по службе работников; формирова ние резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; необходимость повышения квалификации и ее направленность (разработка про грамм повышения квалификации работников управления; оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квали фикации).

6. Улучшение структуры аппарата управления (обоснование числен ности аппарата управления, специалистов и служащих в подразде лении; проверка нормативов численности); обоснование структу ры кадров по должностям, уровню квалификации; разработка и уточ нение должностных инструкций.

7. Совершенствование стиля и методов управления (усиление демокра тических начал, борьба с бюрократизмом и т. п.); повышение от ветственности работников; укрепление взаимосвязи руководите лей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претен дентов, что предполагает широкое использование тестирования, а аттеста ция кадров — оценки результатов труда, качества выполнения функцио нальных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Для обеспечения рационального использования сотрудников организа ции большое значение имеет реализация принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Глава II. Личностное и профессиональное развитие сотрудников турорганизации.. .

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управлен ческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их де ятельности. Для специалистов и технических исполнителей речь, как пра вило, идет только об исполнительском труде, оценка же руководителей про водится с учетом организаторских качеств, т. е. показателей умения руково дить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требова ний. Среди этих требований особо следует выделить:

· объективность — использование достаточно полной системы показа телей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета по казателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

· оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

· гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методи кой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинте ресованных лиц;

· демократизм — участие общественности, привлечение к оценке кол лег и подчиненных;

· единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

· простота, четкость и доступность процедуры оценки;

· результативность — обязательное и оперативное принятие действен ных мер по результатам оценки;

· максимально возможная автоматизация процедуры оценки.

Следует отметить, что деловая оценка кадров — достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Иногда ограничиваются оцен кой только личных качеств, — но это неполная оценка, оправданная при приеме человека на работу, так как речь идет об оценке потенциальных возможностей работника, прогнозе его будущей работы в коллективе пред приятия. Значительный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений быв ших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытатель ного срока.

В других случаях больше ориентируются на оценку результатов рабо ты, когда человек уже проработал определенное время в организации. Оцен ка, даваемая после длительного периода работы, будет, по сути, оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (на пример, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприя

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 228 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]