Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 2214 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Инновации в управлении как фактор развития туристской индустрии

131

кращаются территории, свободные от застройки, перегружаются местные си стемы коммунальных хозяйств (водоснабжение, коммуникации, теплоцент рали). Последнее вызывает финансовые сложности у местных органов влас ти: бурное развитие нетрадиционных форм размещения требует, в интере сах клиентов, совершенствования туристской инфраструктуры и, следова тельно, значительных капиталовложений, которые нередко превосходят фи нансовые возможности местной администрации.

Вместе с тем, сектор дополнительных средств размещения может ока

зывать и позитивное влияние на туристские центры:

· разгружает переполненные гостиницы, особенно в период наибольшей загрузки;

· является источником дополнительного дохода для собственников «вто рых квартир»;

· создает условия для вовлечения в туризм средне и малообеспечен ных слоев населения, расширяя тем самым границы туристского спроса и стимулируя дальнейшую экспансию туриндустрии.

В качестве основных тенденций развития сектора гостиничного хозяй

ства [68] можно назвать следующие:

· ожесточение конкурентной борьбы, вплоть до полного вытеснения кон курента с рынка;

· усиление позиций на рынке международных гостиничных концернов и объединений;

· изменение целей инвестиционной экспансии международных гости ничных концернов: перенос центра тяжести на инвестиции имен но в средние и малые гостиницы;

· новая политика «торговой марки» гостиничных объединений (просто та и функциональность обстановки гостиничных номеров, терри ториальная экспансия);

· вытеснение с рынка малых и средних предприятий гостиничного хо зяйства.

Кратко особенности туристского маркетинга в современных условиях

можно сформулировать таким образом:

· не стимулирование спроса, а управление спросом;

· высокая степень достоверности информации о турпродукте;

· защита прав потребителя;

· особая роль маркетинга в межсезонный период (диверсификация тур продукта);

· центральная роль психологоповеденческих и социальных особеннос тей потребителя;

· координация маркетинга участников рынка туруслуг.

Таким образом, динамика изменений в сфере туризма, рост и ужесточе

ние конкуренции требуют новых подходов к организации деятельности

Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..

132

туристских организаций и постоянной готовности их систем управления к нововведениям.

3.2. Современные подходы к управлению персоналом турорганизации: сущность и структура

Вопросам изучения систем управления на предприятиях вообще и, в

том числе, предприятиях туриндустрии посвящено достаточно большое ко личество работ [11; 17; 18; 26; 32; 35; 37; 44; 62; 63; 73; 87; 97; 100; 106; 107; 120 и др.]. Их анализ, а также исследование деятельности ряда тупред приятий СанктПетербурга, Финляндии и Германии позволяют сделать сле дующие выводы.

Под управлением персоналом турорганизации понимается специально

осуществляемая деятельность, направленная на подбор, расстановку, разви тие работников и обеспечение их карьерного роста.

Управление персоналом турорганизации опирается на следующие ос

новные положения:

· ориентация на применение, что означает нацеленность на достижение

максимально возможных результатов;

· рассмотрение персонала турпредприятия как основной составляющей

целостного организма;

· наличие большого количества факторов, влияющих на персонал тур

предприятия;

· многовариантность решения проблем;

· обязательное наличие ценностей. На руководство персоналом могут оказывать влияние особенности управ

ления турпредприятием. В частности:

1. Потребности и желания потребителей могут идти вразрез с крите

риями эффективности работы турорганизации или опережать их.

2. Календарное планирование работ зависит от потребителей.

3. Определение и измерение качества туристских услуг может оказаться

затруднительным.

4. Работники туристской фирмы должны владеть хорошими навыками

общения с клиентами.

5. Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому»

спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.

6. Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их ис

пользования при «пиках» спроса не представляется возможным.

7. Эффективность работника может определяться внешними факторами.

8. Крупные предприятия в туриндустрии нетипичны.

9. Маркетинг и производство трудно отличить друг от друга.

Современные подходы к управлению персоналом турорганизации: сущность и структура

133

Управленческая деятельность осуществляется определенными субъек тами управления (руководителем), имеет свой объект управления, цели, за дачи, а также способы их решения через каналы прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления. Схематично система управле ния представлена на рис. 3.2.1.

Цели орга низации

→

Руково дитель

Распорядительная деятельность

↓

Цели и задачи

↓

Способы достиже ния целей

↓

Каналы рас поряжений и контроля

→ ←

Персонал

↑↑↑

→

Рис. 3.2.1. Система управления персоналом в турорганизации

Контрольная деятельность

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Гори зонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возника ет при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функцио нальные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

К субъектам управления относятся руководители, наделенные конкрет ными полномочиями, обязанностями и ответственностью.

Вид ответственности, связанный с тем, чтобы следить за деятельностью персонала и обеспечивать его эффективную деятельность, — составляет суть работы руководителя.

Сфера руководства включает три блока:

· определение нормативных, стратегических и оперативных целей в управлении персоналом;

· создание организационных форм, распределение обязанностей, фор мирование информационных структур;

· работа с отдельными людьми и группами;

· использование власти для достижения целей.

Руководителю требуются официальные властные полномочия для уп

равления людьми. Власть может принимать различные формы. Выделяют:

Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..

134

власть, основанную на принуждении; власть, основанную на вознагражде нии; экспертную власть (основана на специальных знаниях, которых не имеют другие); эталонную власть или власть примера (подчиненные ста раются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя). Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как правило:

· не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

· проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

· проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информаци ей, которая ему непонятна;

· проявляет тенденцию недооценивать противников;

· проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

· проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении пробле мы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

· не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «вой ти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «бессилия при завершении»;

· предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

· не способен использовать неожиданные благоприятные возможности;

· проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жер твы» в случае затруднений;

· предрасположен к подтасовке фактов;

· склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т. п.

Руководителю могут быть присущи авторитарный, демократический,

либеральнопопустительский и непоследовательный стили управления.

Для авторитарного (или директивного, диктаторского) стиля управле ния характерно: монологический характер ведения разговора; жесткие еди ноличные высказывания и принятие руководителем всех решений («мини мум демократии»); жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»); отсутствие интереса к работ нику как к личности. Благодаря постоянному контролю этот стиль управле ния обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (прибыль, произ водительность, качество услуг), но недостатков в нем больше, чем досто инств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициа тивы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положе нием в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подха лимы», «козлы отпущения», интриги). Все это обусловливает повышенную

Современные подходы к управлению персоналом турорганизации: сущность и структура

135

стрессовую нагрузку, вредную для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситу ациях (аварии, военные действия и т. п.).

При демократическом (или коллективном) стиле управления: управлен ческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («макси мум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внима ние к личности сотрудников, к их интересам, потребностям, особенностям.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обес печивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благо приятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реа лизация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либеральноанархический (или попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется «максимумом демократии» (все могут выска зывать свои мнения), «минимумом организации» (реального учета, согласо вания позиций не достигается), «минимумом контроля» (даже принятые ре шения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на са мотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удов летворены своей работой, руководителем, психологический климат в кол лективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула доб росовестно трудиться, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслое ние на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в не предсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авто ритарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максималь ное количество конфликтов и проблем.

В преуспевающих турфирмах наиболее популярен и эффективен стиль, который ориентирован на изменение ситуации и может быть назван нова торскоаналитическим. Для него характерны:

· энергичность;

· чуткость к новым идеям и информации;

· генерирование большого числа идей;

· регулярные совещания руководителя с подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

· открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

· готовность и способность анализировать, а также учитывать мнение других;

Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..

136

· быстрое принятие решений и безусловная практическая реализация новшеств;

· терпимость к ошибкам;

· делегирование подчиненным ряда полномочий, прав, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного приня тия решений («группы контроля качества»);

· умение широко видеть ситуацию и работать с людьми, не входя, одна ко, глубоко в их личные проблемы.

Но такой стиль применим, если:

1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и твор ческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предло жения подчиненных;

2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве и личностном росте, интерес к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность ре шений, требует теоретического анализа и высокого профессиона лизма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в турфирмах новаторского типа.

Объект управления — это отдельные люди или группы людей, на кото рых направлены управленческие воздействия в целях придания им устой чивого требуемого поведения, а также профессионального и личностного раз вития. В зависимости от психологических особенностей трудового коллек тива или отдельного работника руководитель принимает соответствующие управленческие решения.

Таким образом, в системе управления всегда создаются неразрывные организационные отношения между двумя этими компонентами. Управление может считаться успешным, если взаимодействие между субъектами и объек тами управления налажено таким образом, что обеспечивает эффективное функционирование организации.

Одним из основных условий результативного управления является пра вильная постановка цели, то есть обозначение желаемого результата, кото рый должен быть получен после осуществления определенных управлен ческих действий. Наличие цели выступает как системообразующий компо нент всей системы управления, которая организуется именно для достиже ния определенного результата. Отсутствие четко и ясно поставленной и все ми понимаемой цели ведет к распаду и гибели как системы управления, так и организации.

Достижение конечной цели предполагает решение комплекса частных задач, связанных с конкретными обстоятельствами жизнедеятельности кол лектива. К решению таких задач привлекаются специалисты по соответ ствующим направлениям деятельности. В перечень задач входят:

Современные подходы к управлению персоналом турорганизации: сущность и структура

1. Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка:

· обеспечение коммерческой деятельности необходимой информаци ей по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам;

· анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской про дукции и услуг на рынке.

2. Оценка собственных возможностей:

· составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показываю щих возможные направления будущего развития туристской организации;

· обеспечение туристской организации денежными средствами, пер соналом, материальнотехническим оснащением, зданиями и др.

3. Активизация деятельности персонала, работающего в туристской орга низации:

· экономическое и моральное стимулирование персонала;

· создание условий для проявления творческого потенциала работ ников;

· повышение профессиональной квалификации персонала.

4. Организация деятельности по производству туристского продукта или услуги:

· создание конкурентоспособного продукта или услуги;

· решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

5. Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров:

· деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;

· организационноправовое и договорноправовое обеспечение тури стской деятельности.

6. Проведение рекламной работы:

· разработка и проведение рекламных и других мероприятий с це лью расширения сбыта туристского продукта или услуг;

· участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

7. Сбытовая деятельность:

· развитие корпоративной и агентской сети;

· захват максимальной доли рынка;

· развитие новых направлений бизнеса;

· использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

8. Анализ, контроль и координация:

· ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, ста тистического, финансового учета и отчетности;

137

Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..

138

· организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;

· достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации;

· оснащение организации новыми технологиями работы, коммуника циями и связью.

Исходя из задач, проектируется организационная структура управления коллективом турпредприятия. В основу построения организационных струк тур должны быть положены такие принципы, как достаточная целесообраз ность, гибкость, минимальное количество звеньев, минимизация персонала, высокая квалификация персонала, минимизация накладных расходов и др.

Построение организационной структуры управления персоналом зави сит от:

· организационноправовой формы турорганизации, в которой она заре гистрирована в органах юстиции (общество с ограниченной ответ ственностью, акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью и т. д.);

· вида организации (туроператорская компания, турагентство, инфор мационнорекламное агентство, туристское автопредприятие и др.);

· размера предприятия (численности персонала);

· технологии производства туристского продукта;

· формы собственности (частная, государственная, общественная и др.);

· других факторов.

Психологическим критерием эффективного функционирования систе мы управления персоналом выступает удовлетворенность субъекта и объекта управления максимально возможным достижением поставленных перед орга низацией целей, здоровым моральнопсихологическим климатом в сплочен ном коллективе организации, оптимальным протеканием производственных, финансовых и других процессов, эффективной организацией труда и разви тия сотрудников организации.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций индустрии туризма нет. Организационная структура может нео днократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации и должна быть всегда адекватна поставленной цели.

Недостатки современных организационных структур управления сви детельствуют о преобладании в них элементов классического типа и недо оценке проблемных элементов. Причины недостатков — нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выраженных координирующих подразделений, недостаточная квалификация управленчес ких кадров.

Структура управления персоналом должна постоянно совершенство ваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними услови

Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .

ями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повы шение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продук ции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспо собления к требованиям внешней среды, создания условий для работы кол лектива как единой команды и т. д.

139

3.3. Характерные черты инновационной деятельности

менеджера турорганизации по управлению персоналом

Под инновационной деятельностью менеджера турорганизации по управ лению персоналом понимается комплекс специально осуществляемых дей ствий, направленных на обеспечение максимального развития работников и полной их самоотдачи в ходе выполнения профессиональных обязанностей.

Научное осуществление управленческой деятельности предполагает:

1. Последовательную реализацию управленческих функций.

2. Соблюдение системы требований, обеспечивающих высокую эффек тивность управления.

В состав управленческой деятельности входят следующие функции:

· целеполагания (разработка моделей будущих результатов и, в частно сти, модели эффективного протекания процесса функционирова ния и развития организации или ее структурных подразделений);

· информационноаналитическая (сбор и анализ информации о сложив шейся ситуации и возможностях по ее изменению);

· поисковопрогностическая (формулирование общего замысла, форми рование альтернативных программ будущих действий и определе ние вероятности получения необходимых результатов);

· принятия решений (выбор оптимального варианта действий);

· организационнометодического обеспечения (планирование конкрет ных действий; создание каналов коммуникации и разработка спо собов передачи и приема информации; постановка задач; органи зация психологопедагогических воздействий по стимулированию, обучению и воспитанию сотрудников; координация действий всех должностных лиц; научная организация труда персонала; соци альное, финансовое и материальнотехническое обеспечение его деятельности);

· коммуникативная (профессиональное общение между участниками управленческого процесса);

Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..

140

· контрольнооценочная (осуществление контроля и оценки протекания управленческого процесса);

· корректировочная (внесение изменений в принятое решение и план действий).

Современная наука исходит из этапного подхода к осуществлению управ ленческой деятельности, выделяя в ней три основных этапа: этап принятия решений; этап практической реализации принятого решения; этап анализа эффективности управленческой деятельности и внесения коррективов в при нятое решение и план действий.

На каждом из этапов реализуется свой состав функций.

На этапе подготовки и принятия решений реализуются функции: целе полагания, информационноаналитическая, поисковопрогностическая, при нятия решений.

На этапе практической реализации принятого решения — функции орга низационнометодического обеспечения, осуществления коммуникации и кон троля.

На этапе анализа эффективности управленческой деятельности и вне сения коррективов в принятое решение и план действий — контрольно оценочная и корректировочная.

В содержательном плане на первом этапе (этап подготовки и принятия решений) осуществляется:

· осмысление моделей «идеальной» хозяйствующей организации и про цесса ее функционирования, а также модели желательного разви тия реально существующей организации в соответствии с возло женной миссией;

· сбор информации о деятельности организации (ее подразделений) и влияющих на нее факторах; анализ и оценка соответствия пара метров функционирования организации (подразделения) норматив ным представлениям; определение причин отклонений наблюдае мых параметров от нормы;

· изучение характера управленческой деятельности, оценка ее соответ ствия предъявляемым требованиям, определение причин недоста точно высокой эффективности решения управленческих задач;

· уяснение всего комплекса задач, которые необходимо решить для обес печения эффективного развития и реализации творческого потен циала работников;

· оценка ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя (менеджера);

· определение общего замысла действий, обеспечивающего эффектив ное решение проблем (стратегии);

· выбор конкретных способов решения стоящих задач и прогнозирова ние получения возможных положительных и отрицательных ре зультатов.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 / 2214 15 16 17 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]