Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии. Монография
.pdf
Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .
171
Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения основных ра
бот. Применение текущего контроля на стратегическом уровне предполага
ет сосредоточение усилий и внимания на квартальных результатах, чтобы
наблюдать протекание организационного процесса и своевременно вносить
необходимые коррективы.
Обратный контроль направлен на изучение результатов деятельности
после завершения производственного процесса с целью оценки общей эф
фективности организационной деятельности, получения необходимой инфор
мации для оценки и вознаграждения служащих, для внесения необходимых
коррективов в будущее действие организации.
Фазы контроля
Процесс контроля включает в себя три фазы: фазу создания стандартов;
фазу наблюдения за изменениями в соответствии с созданными стандарта
ми; фазу проведения корректирующих действий.
Создание стандартов определяется целями организации. Чем четче и
прочнее связь между целями и стандартами, тем более вероятно, что про
цесс контроля будет наиболее эффективен.
Стандарты включают в себя критерии оценки поведения и деятельности
сотрудников. Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экс
пертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оп
равданным. Это:
1. Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адек
ватную оценку объекта экспертизы, либо оценку степени достиже
ния цели, стоящей перед менеджером, если набор критериев пред
назначен для этого.
2. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначе
ны для оценок объектов при принятии решений, они должны быть
однозначно понимаемы и способствовать выработке и принятию
эффективных решений.
3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что ме
неджеру удобнее работать с небольшим числом критериев. Если
анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с по
мощью слишком большого числа критериев (по оценке некоторых
экспертов критериев должно быть не более 7), то целесообразно
разбить их на более мелкие группы (разложить) для удобства од
новременной работы с ними.
4. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избе
жать дублирования при оценке анализируемой ситуации.
5. Минимальная размерность. Этот принцип также направлен на то,
чтобы процедура многокритериального оценивания не была без не
обходимости слишком громоздкой.
Практическое формирование перечня критериев представляет собой в
значительной степени экспертную процедуру. Это могут быть 2–3 туровые
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
172
экспертизы, когда предварительно сформулированный перечень критериев
уточняется экспертами. При формировании совокупности критериев долж
но быть обращено внимание на такие моменты, как четкое понимание смыс
ла каждого из критериев менеджером.
Корректирующие действия (регулирование) могут быть направлены на
решение одной из следующих задач:
1. Поддержание сложившегося статуса, когда результаты совместимы
со стандартами и задача менеджера сводится к тому, чтобы убе
диться в позитивной обратной связи.
2. Осуществление регулирования как в направлении достижения уста
новленных стандартов, так и в направлении их корректировки при
завышенных стандартах.
Сопротивление контролю возникает, когда менеджер пытается жестко
контролировать действия подчиненных.
Наиболее эффективной является форма контроля, при которой менеджер
сосредоточивает свое внимание не на действиях подчиненных, а на результа
тах. При этом контроль следует объяснять таким образом, чтобы он воспри
нимался не как тактика давления личности или путь к ограничению свободы,
а как корректирующий, объективно необходимый для достижения целей орга
низации процесс. Контроль следует периодически оценивать, чтобы опреде
лить, существует ли потребность в каждом специфическом виде контроля.
Сопротивление контролю может возникнуть также тогда, когда стандар
ты контроля очень точны, определены во времени, объективны и позволяют
правильно оценить вклад каждого в дело организации. При этом может воз
никнуть ситуация, когда для сопротивления контролю могут объединиться
как не очень хорошие, так и хорошие исполнители, боящиеся потерять свою
свободу и статус.
Таким образом, причинами возникновения сопротивления контролю яв
ляются: его неточность, плохая организация, деспотичность.
Контроль может и должен осуществляться за различными аспектами
жизнедеятельности работников.
Рекомендации при осуществлении контроля:
1. Всегда надо помнить, что контроль должен рассматриваться и уста
навливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосре
доточения ресурсов на достижение организационных целей.
2. Необходимо активно организовывать самоконтроль.
3. Основное внимание сосредоточивайте на результатах, а не на про
цессе работы.
4. Находите наиболее оптимальные формы контроля.
5. Смело включайте подчиненных в организацию контроля.
6. Учитывайте, что некоторое отклонение от стандартов при выполне
нии работы является вполне нормальным.
Профессиональная культура менеджера и ее реализация...
7. Замечайте как позитивное, так и негативное в работе подчиненных.
8. Выявляйте причины, почему ваши подчиненные выступают против
контроля.
Таким образом, культура инновационной деятельности менеджера по
управлению персоналом представляет собой высокую степень мастерства
решения управленческих задач на основе основополагающих рекомендаций
организационной, управленческой, экономической и психологопедагогиче
ской науки с применением эффективных традиционных и новых или усо
вершенствованных технологий.
173
3.4. Профессиональная культура менеджера и ее реализация
в инновационной деятельности по управлению персоналом
Анализ литературы [7; 8; 14; 21; 26; 30; 38; 39; 64; 103; 109; 120 и
др.] свидетельствует, что понятие «культура» используется для обозначе
ния самых разных классов предметов и явлений. Об этом свидетельствует
тот факт, что к началу ХХI в. насчитывалось более 260 определений культу
ры [64].
Как показывает анализ практики и изучение научной литературы, наи
более перспективное для анализа профессиональной культуры следующее
ее определение: «Культура – характеристика уровня развития общества и
личности (ее творческих сил и способностей), выраженного в специфичес
ких типах и способах организации человеческой жизнедеятельности, а так
же в создаваемых материальных и духовных ценностях, в системе соци
альных норм и учреждений, в совокупности отношений людей к природе,
между собой и к самим себе. В понятии “культура” фиксируется как общее
отличие человеческой жизнедеятельности от биологических форм жизни,
так и качественное своеобразие исторически конкретных форм этой жизне
деятельности на различных этапах общественного развития, в рамках опре
деленных эпох, общественноэкономических формаций, этнических и наци
ональных общностей. Культура характеризует также особенности сознания,
силы и способности (мировоззрение, знания, умения и навыки, уровень ин
теллектуального, нравственного и эстетического развития), способы и фор
мы взаимного общения, поведения и деятельности людей в конкретных сфе
рах общественной жизни. В культуре может фиксироваться способ жизне
деятельности отдельного индивида, социальной группы или всего общества
в целом» [103, с. 293].
Данное определение важно для профессиональной культуры менедже
ра в следующем. Так как категория «деятельность» неотделима от категории
«культура» [там же], то, понятие «способ деятельности» должно быть при
нято в качестве базовой категории при изучении феномена культуры.
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
174
Профессиональная культура — это, по существу, специфическая куль
турная характеристика теоретической и практической деятельности людей
при решении комплекса задач в рамках определенной профессии. Вопросы
понимания профессиональной культуры, ее границ в общем комплексе жиз
недеятельности общества проявляют себя при самых различных системных
культурноисторических исследованиях. Поэтому успешному решению про
блемы создания модели профессиональной культуры может способствовать
интегративное взаимодействие различных дисциплин и взаимообусловлен
ное исследование различных компонентов профессиональной культуры в
общем контексте исторического развития жизнедеятельности общества. При
этом особое значение для понимания профессиональной культуры имеет ее
рассмотрение с аксиологических позиций.
Аксиологическое понимание культуры прежде всего связано с обыден
ным употреблением данного понятия, при котором состояния общественного
бытия оцениваются как культурные (положительные) или некультурные (от
рицательные). Но аксиологическая интерпретация культуры не ограничи
вается обыденным истолкованием этого понятия. Она органически связана с
той особой и весьма обширной сферой общественного сознания, для которой
свойственна позиция творческого, эмоционально окрашенного отношения к
миру, которая, в отличие от обыденного уровня, характеризуется рациональ
но осмысленным отбором, обоснованием и пропагандой определенных сис
тем ценностей, гуманистических идеалов. Именно за этой сферой сознания
как специфической и очень важной составной частью обществознания зак
репилось наименование «гуманистика».
Гуманистическая направленность культуры не ограничивается исследо
ваниями структуры и закономерностей функционирования и развития систем
культуры и характеристикой ее технологической роли в жизни общества. Гу
манистическиаксиологический подход к культуре раскрывает также ее субъек
тивночеловеческий смысл как творчества и самотворчества личности, выяв
ляет ее значимость и ценность с точки зрения ее творцов и «потребителей».
Философская проблема человека органически связана с проблемами культу
ры и ценностей, а через них с протекающими реальными социальными про
цессами. Внутренняя связь этих проблем проявляется в культурнотворче
ской деятельности субъекта культуры, формирующихся и воплощенных в ней
ценностях. Ценность представляет собой единство значимого и должного, су
щего и идеала, цели и средства культуротворческой деятельности личности, а
культура — преобразование личностью себя и всего мира, сообразно опреде
ленным ценностям. Гуманистически — аксиологический подход к культуре
преследует задачу рассмотрения явлений культуры изнутри, т. е. с позиции
субъекта культурнотворческой деятельности, его целей и ценностей [38].
Исследование различных компонентов профессиональной культуры ме
неджеров туристской сферы говорит о том, что это — сложное образование
Профессиональная культура менеджера и ее реализация...
175
в психологической структуре менеджера, в которой находят отражение как
субъектные, так и личностные компоненты. В целом она представляет собой
определенную степень овладения профессиональным опытом, совершенства
профессиональной деятельности, достигнутый уровень профессионального
развития.
Вряд ли можно представить профессиональную культуру менеджеров
туристской сферы без тщательного анализа профессиональных функций ме
неджеров. При изучении профессиональных функций менеджеров турорга
низаций за основу была взята точка зрения, разработанная учеными Санкт
Петербургского университета [83], согласно которой предлагается рассмат
ривать любую хозяйствующую организацию как «фрагмент» мира человека
в трех планах: а) как систему предметных деятельностей; б) как социальный
институт; в) как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональ
ных (межличностных) отношений. Соответственно появляются три сферы
деятельности менеджера.
Предметная деятельность человека основана на познании законов при
роды и использовании этих законов для преобразования природы в своих
целях. Это сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности,
экономики, т. е. сфера целесообразной деятельности, в которой ничто не
принимается на веру: истинность знания требует доказательства или экс
периментальной проверки, технический проект оценивается с точки зрения
осуществимости и при этом опятьтаки требует обоснования или практи
ческой проверки, хозяйственная деятельность оценивается с точки зрения
полезности ее результатов. Основным способом включения человека в дан
ный мир выступает предметная деятельность.
Чтобы обеспечить успех предметной деятельности, возникла специа
лизация отдельных сфер деятельности человека: классические естествен
ные науки с их проверкой истинности наших знаний о внешнем мире; инже
нерные науки — об осуществимости проектов, основанных на точных зна
ниях; экономические — позволяющие сделать выбор из множества техни
ческих проектов и технологий, оценив степень их полезности и предпоч
тительности с точки зрения макро и микроэкономики; гуманитарные на
уки — предполагающие освоение законов человеческих взаимоотношений.
Таким образом, менеджер как специалист в предметной области должен
выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки
предметной деятельности:
· заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым к
новым знаниям (обучаемость),
· владеть технологией применения этих знаний к решению практиче
ских задач, способами анализа и предотвращения ошибок (осуще
ствимость),
· владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и
проектов (полезность).
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
176
Любая турорганизация как социальный институт включает в себя со
вокупность писаных и неписаных норм и ценностей, и в этом отношении
она — часть социального порядка общества. Однако когда в такую организа
цию, как социальный институт, приходит новый сотрудник, для него может
быть совсем не очевиден и не очень понятен созданный другими социальный
порядок. Поэтому социальный порядок должен быть этому человеку объяс
нен, оправдан, т. е. он должен стать для него законным, «легитимным». Именно
поэтому возникает организационная культура как оформленная, рациона
лизированная, принятая сотрудниками и руководством и передаваемая от
человека к человеку устная традиция. Организационная культура — это
своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже
при сходной организационной структуре и технологии деятельности. На
разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы
организационной культуры.
Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения.
Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция — выра
жение конкретного отношения личности. В поступке личность утверждает и
тем самым сохраняет свои ценности. Таким образом, поведение сотрудников
турорганизации состоит из двух разных систем действования: действий (ра
циональны и направлены на полезный результат) и поступков («правиль
ность» и направленность на утверждение ценностей, отстаивание своего
«места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и по
ступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и
полезного действия скрывается поступок (например, утверждение себя как
«начальника» даже в ущерб пользе дела).
С точки зрения технологии управления статус менеджера организа
ции имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны
делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. В этом
плане соответственно можно выделить следующие роли менеджера: а) об
щее управление организацией или подразделением; б) управление техно
логическими процессами (специалист); в) управление поведением людей
(руководитель — педагог).
Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны де
лать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной
ему власти и ответственности, т. е. его статусом в турорганизации как соци
альном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должно
стная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме вы
полняемых им управленческих функций:
· принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);
· планирования (разработка плана и определение последовательности
реализации решения, распределение задач, финансовых, матери
альнотехнических, человеческих ресурсов);
Профессиональная культура менеджера и ее реализация...
177
· контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе
реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразде
лений, дисциплинарный контроль).
Meнеджep как специалист в предметной области участвует в определе
нии способов предметной деятельности в рамках принятой в организации
технологии. На низших уровнях системы управления на долю менеджера
могут выпадать и чисто исполнительские функции (т. е. он сам выполняет
какуюто часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность
менеджер включается всетаки как управленец, и это ограничивает его фун
кции как специалиста — он осуществляет трудовую деятельность в крити
ческие моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специ
алист соответственно выполняет следующие функции:
· помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруд
нение);
· обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять
действия);
· квалифицированная оценка способов и результатов действий сотруд
ников (т. е. насколько рационально и эффективно сотрудником
были решены его профессиональные задачи).
Основная задача менеджера при этом — не подменять собой подчинен
ных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а раз
вивать персонал в сторону самостоятельного преодоления трудностей, т. е.
оказывать помощь, организуя самопомощь.
Основные цели руководства — обеспечение эффективности, плано
мерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени
это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление
процессом производства туруслуг означает прежде всего руководство уча
ствующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает
задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчинен
ных. Эффективность менеджера — это прежде всего эффективность взаи
модействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой
им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре
в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно ра
ботающими командами. Здесь можно выделить соответственно основные
функции руководства: информационные взаимодействия; кооперация; мо
тивирование.
Работник как объект руководства есть и субъект труда, и оплачивае
мый трудящийся, и мотивированный индивидуум, и партнер по коалиции, и
лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые харак
теристики работника.
Как субъект труда работник выполняет работу, создает ценности и до
бивается результатов. В этом смысле он — производственный фактор.
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
178
Как оплачиваемый работник он — причина расходов, которые могут
быть оправданными или неоправданными. Данное положение обусловлено
тем, что система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответ
ствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организаци
онном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или по
временная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также кос
венную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больнич
ных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: пита
ние, проезд и т. п.), затраты на обеспечение безопасности и создание ком
фортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотруд
ника (санитарногигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабо
чее место и т. п.).
Каждый сотрудник как мотивированный индивидуум имеет собствен
ные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к
получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, ста
бильность, независимость, жажду признания и одобрения, желание полу
чить поддержку, стремление к власти и т. д. Эффективно удовлетворить нуж
ды, потребности организации можно лишь удовлетворив потребности со
трудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации.
В этом смысле работник рассматривается как средство удовлетворения
потребностей организации, а организация — как средство удовлетворения
потребностей сотрудника.
Сотрудник как партнер по коалиции принадлежит одновременно не
скольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уров
ню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и
высшего ранга), неформальным, в которых персонал рассматривается как
структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.
Как лицо, принимающее решения, каждый сотрудник на своем уровне
иерархии и на своем рабочем месте обязательно принимает решения. Эти
решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или спосо
ба своих собственных действий или действий других сотрудников. Решения
могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта
масса и масштабных, и мелких решений выражает меру понимания и приня
тия персоналом своих рабочих задач и в совокупности определяет эффек
тивность организации как целого.
Таким образом, руководство — это деятельность менеджера в турорга
низации как системе интерперсональных отношений. Деятельность в дан
ной сфере — прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интерак
ции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, доби
ваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и харак
терам людей, т. е. оказывать на них влияние. В этом смысле влияние отли
чается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выража
Профессиональная культура менеджера и ее реализация...
179
ется в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основа
но на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в
структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).
Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и за
нимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называ
ется лидером.
Следовательно, если мы рассматриваем организацию как систему со
вместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему
интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, клас
сические роли, и функции менеджера. Однако все эти сферы деятельности
существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как
целом. Организация — целостная система, взаимодействующая с окружаю
щей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организа
ции, а цели, в свою очередь, — ее внутреннюю структуру.
Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы
социума, взаимодействующей с окружающей средой, главной характеристи
кой отдельной конкретной организации будет система целей: от целей орга
низации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника
турфирмы.
Рассматривая организацию в качестве «клеточки» или целостной хо
зяйственной единицы общества как социальноэкономической системы, мы
приходим к ее пониманию как целеустремленной системы. С этой точки
зрения можно выделить три уровня и соответственно три подсистемы орга
низации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.
Система целей включает упорядоченную совокупность общих и част
ных, стратегических, тактических и оперативных целей. Турорганизация —
это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение
конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контро
ля — это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, ин
формирование об отклонениях и анализ причин отклонения результатов от
целей.
Формирование системы целей, организационной структуры для их дос
тижения и контроля достижения целей — важные направления деятельнос
ти менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управ
ленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую» структур
ную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менед
жера называют иногда «структурной частью» или «структурным направле
нием деятельности». Менеджер — ключевая фигура в организации, сотруд
ник, которому собственниками или высшим руководством организации деле
гируется какаято часть задач, полномочий, прав и ответственности в управ
лении организацией или подразделением: 1) в постановке целей, 2) разра
ботке организационной структуры и 3) создании системы контроля.
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
180
В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или
низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений дея
тельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.
Первое направление — разработка системы целей организации и под
разделения — образует концептуальный уровень деятельности менеджера.
Основное содержание концептуальной работы — анализ внешней среды и
потенциалов организации, основной результат —разработка корпоративной
политики краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельнос
ти организации, т. е. стратегический менеджмент.
Основные цели стратегического менеджмента — обеспечение адапта
ции и выживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда
динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энер
гии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы
и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меня
ются запросы потребителей.
Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менедж
мента — анализ взаимодействия организации с внешней средой — позволя
ет сформулировать миссию, цели, приоритеты организации, а на их основе —
стратегию организационного развития, т. е. ответить на два вопроса: какова
внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть
направлены ресурсы?
Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции ме
неджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привле
каются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руково
дить специальными подразделениями, занимающимися вопросами марке
тинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение про
блем развития подразделений возможно только при условии, что их руко
водители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных
перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фир
мы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предприни
мательских функций.
Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмен
та, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи под
разделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются
цели его развития и функционирования.
Второе направление — организация. Для обеспечения достижения по
ставленных целей необходимо рационально распределить работу среди со
трудников и подразделений организации. Таким образом, организация соот
ветствует второму уровню деятельности менеджера — уровню реализации
поставленных целей и решения поставленных задач. Эта деятельность ос
новывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей.
Внутренняя среда организации включает пять компонентов, а именно: 1) зада
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]