Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии. Монография
.pdf
Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .
141
Содержание деятельности на втором этапе (этап практической реали
зации принятого решения) включает в себя:
· планирование предстоящих действий;
· постановку задач, наделение полномочиями и определение ответствен
ности за их выполнение конкретным исполнителем;
· организацию каналов коммуникации и определение способов переда
чи и приема информации;
· формирование готовности сотрудников к осуществлению творческой
деятельности по выполнению поставленных задач (информацион
ное обеспечение, обучение, воспитание);
· научную организацию труда персонала; финансовое и материально
техническое, бытовое обеспечение его деятельности;
· координацию действий всех должностных лиц;
· общение с сотрудниками в целях оказания им помощи и организацию
контроля за ходом достижения поставленных целей.
На заключительном этапе управленческой деятельности (этап анализа
эффективности управленческой деятельности и внесения коррективов в при
нятое решение и план действий) анализируются как полученные результа
ты, так и процесс их получения, дается соответствующая оценка и вносятся
коррективы в намеченную программу и план действий. Для этого:
· полученные результаты сравниваются с планируемыми;
· определяются причины недостаточно высокой эффективности управ
ленческой деятельности и процесса функционирования организа
ции (подразделения);
· вносятся изменения и дополнения в намеченную программу и план
действий.
Основными методами работы руководителя (менеджера) на первом эта
пе при решении соответствующих задач будут: моделирование, построение
«дерева целей» и др.; наблюдение, опрос, беседа и др.; теоретический, фак
торный, математический анализ; систематизация данных, схематизация и
др.; единоличное, коллегиальное или смешанное принятие решений; про
гнозирование и др.
Основными методами работы руководителя (менеджера) на втором эта
пе будут: различные виды планирования; постановка задач, отдача распоря
жений, предъявление требований; разъяснение, показ, пример, стимулиро
вание и др.; обеспечение сотрудников всем необходимым для успешного
осуществления деятельности; различные способы общения и контроля.
На третьем этапе — отмена неэффективных распоряжений, внесение
изменений и дополнений.
Изучение управленческой деятельности показывает, что существует ряд
требований, соблюдение которых способствует повышению ее эффективнос
ти. Эти требования сводятся к следующему:
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
142
1. Любое принимаемое решение должно быть целесообразным, макси
мально способствующим развитию и реализации трудового потен
циала работников.
2. В ходе управления необходимо сочетать централизацию руководства
с предоставлением подчиненным широкой инициативы в осуще
ствлении творческих действий.
3. Управленческая деятельность требует комплексного подхода к ее осу
ществлению.
Следует отметить, что названные требования имеют общеметодологи
ческий характер и распространяются на всю деятельность по управлению
организацией (подразделением).
Другая группа требований относится к более узкому кругу вопросов, а
именно к вопросам разработки управленческих решений и планирования
деятельности. Она включает в себя следующие требования:
1. Для эффективного решения стоящих проблем необходимо четко уяс
нить их суть и ясно сформулировать те задачи, которые предстоит
решить руководителю (менеджеру).
2. Принятие обоснованного решения должно быть обеспечено непре
рывным сбором достоверной информации, ее оперативной обра
боткой и накоплением до достаточного уровня.
3. Решение должно быть оптимальным, то есть обеспечивающим наибо
лее эффективное протекание процесса функционирования и разви
тия организации в заданных условиях.
4. Должна быть обеспечена содержательность и конкретность плани
рования.
5. Необходимо согласовывать разрабатываемые планы на всех уровнях
управления.
Опыт показывает, что реализация названных требований позволяет при
нимать наиболее эффективные управленческие решения.
Следующая группа требований относится к проблеме руководства и обес
печивает практическую реализацию намеченной программы и плана в жизнь.
1. Успешное претворение программы и плана работы в жизнь предпо
лагает проявление целеустремленности и непрерывности в управ
лении подчиненным коллективом.
2. Чтобы обеспечить успешное достижение поставленных целей, необ
ходимо проявлять твердость и гибкость руководства.
3. Руководство должно основываться на четких и предельно ясных для
подчиненных требованиях.
4. Если руководитель желает, чтобы деятельность подчиненных была
эффективной, ее необходимо всесторонне обеспечить в информа
ционном, психологопедагогическом, материальнотехническом,
социальнобытовом и культурнодосуговом плане.
Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .
143
5. Необходимым требованием для успешного управления организацией
является осуществление постоянного контроля за происходящими
в ней процессами.
Замыкающими в общей системе требований являются требования, отно
сящиеся к заключительному этапу управленческой деятельности.
Основными здесь являются:
1. Необходимость обеспечения объективности в оценке результатов уп
равленческой деятельности.
2. Своевременное внесение коррективов в программу и план деятельно
сти.
Успешное осуществление управленческой деятельности предполагает
понимание логики и освоение способов реализации функций управления.
Исходя из системного подхода к анализу социальных явлений, системо
образующим фактором деятельности менеджера турпредприятия выступает
целеполагание или определение целостной системы целей и задач, которые
необходимо решить и достичь в ходе выполнения управленческих функций.
Понятие «цель» указывает на будущее состояние системы, к которому она
стремится. Предпосылками зарождения, образования и изменения целей мо
жет стать возникновение новых потребностей и мотивов, получение непре
дусмотренных результатов, успех или неуспех в достижении желаемых ре
зультатов, степень трудности или легкости их достижения и др.
Следует отметить, вопервых, чем больший период охватывается целью,
тем меньше определенность в модели будущих результатов; вовторых, сте
пень ясности в понимании целей определяется мерой осознания ряда част
ных аспектов, к числу которых следует отнести представления руководите
ля об ожидаемых и уже достигнутых результатах; о степени выполнимости
стоящих задач с точки зрения внешних и внутренних возможностей; о соот
ношении индивидуальных и общеорганизационных потребностей и др.
Для постановки целей принципиальное значение имеет отношение к
ним со стороны руководителя и коллектива организации. Если личностные
или групповые цели и цели организации не совпадают между собой, то воз
можно замещение общеорганизационных целей личностными (групповыми)
с маскировкой истинных и демонстрацией мнимых целей.
Постановка целей непосредственно связана с определением норм, кото
рые указывают на желательные количественные и качественные характери
стики результата, что необходимо, прежде всего, для оценки эффективности
достижения промежуточных и конечных результатов работы. Как правило,
конечные результаты многомерны, то есть описываются множеством пара
метров. Поэтому качественное и количественное определение целей пред
полагает:
а) определение общего перечня свойств, параметров, наличие которых
будет означать полноту достижения намеченного результата;
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
144
б) ранжирование или упорядочение перечисленных параметров по их
относительной важности;
в) установление абсолютных значений, которые должны иметь выде
ленные параметры будущего результата.
В связи с тем, что управление представляет собой сложную систему,
характеризующуюся множеством структурных и функциональных связей с
другими системами высшего и низшего порядка и общей конечной целью,
это предполагает разбивку данной сложной конечной цели на более част
ные, их группировку и построение «дерева целей» (см. рис. 3.3.1). Постро
ение «дерева целей» помогает определить по временному признаку цели
одновременно стоящие (параллельные) и последовательные.
Цели управления персоналом
Обеспечение макси
мально возможного
развития персонала
... ... ... ...
Обеспечение макси
мальной реализации
трудового потенциа
ла работников
Проведение эффек
тивной социальной
политик
Сплочение
коллектива
... ... ...
...
Обеспечение
социальной
защищенности
работников
Рис. 3.3.1. «Дерево целей»
По временному признаку цели могут быть одновременно или последо
вательно поставленными. В условиях дефицита времени, как правило, исполь
зуют метод параллельного решения поставленных задач для достижения од
новременно поставленных целей.
Обычно в управлении применяются следующие способы координации
целей: 1. Выбор только одной наиболее важной для данной ситуации цели за
счет игнорирования других целей организации. 2. Построение матрицы до
стоинств целей. В результате ранжирования определяется последователь
ность в достижении целей. Принятие одних целей в качестве основных и
подход к остальным целям как к ограничениям. 4. Одновременное достиже
ние всех целей путем напряжения сил всех подсистем организации, комп
лексирования и четкого согласования их действий.
Схематично место целеполагания в процессе планирования выглядит
следующим образом (см. рис. 3.3.2).
Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .
145
↓
Долгосрочные
цели
Стратегическое
→
планирование
Общие
цели
↓
Оценка
ситуации
↓
Задачи
Значение
Миссия
Внешние
условия
Внутренние
резервы
Рис. 3.3.2. Место целеполагания в системе планирования
Среднесрочные
цели
↓
Краткосрочные
цели
→
→
Оперативное
планирование
Тактическое
планирование
Как правило, общая задача состоит в максимально возможном развитии
и реализации трудового потенциала работников. Значение — это социальная
и этическая категория, которая помогает разобраться в вопросе важности
решаемых задач для общества.
Миссия управления персоналом обозначает, какую функцию оно вы
полняет в ходе решения стоящих перед организацией задач.
Для повышения эффективности управления существует несколько ре
комендаций: 1. Каждый сотрудник должен чувствовать важность того, что он
делает. 2. Менеджер должен учитывать реакцию коллектива на свои управ
ленческие действия. 3. Действия управляющих должны иметь направлен
ность на повышение эффективности управления персоналом.
Общие (стратегические) цели должны охватывать период не менее 5
лет. Среднесрочные цели ставятся на время от 1 до 5 лет. Тактические цели
реализуются в течение одного года.
Основные принципы при постановке целей сводятся к следующему:
· Обязательное обсуждение целей с сотрудниками в части, их касаю
щейся.
· Выделение приоритетов (обращение основного внимания на те цели,
которые имеют решающее значение).
· Обеспечение регулярной обратной связи между целями и результатами.
· Связь целей с системой поощрений. При этом следует помнить, что
суть поощрения заключается в положительной оценке действий под
чиненных, которая не только способствует закреплению этих дей
ствий, но и вырабатывает стремление к совершению аналогичных
поступков.
Из всего этого необходимо сделать ряд выводов:
· Управление предполагает постановку вполне ясных целей, поддержи
ваемых сотрудниками.
· Необходимо, чтобы все сотрудники были знакомы с ее миссией.
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
146
· Нельзя ставить перед подчиненными больше 4–5 целей одновременно.
· Цели должны содержать сроки их выполнения.
· Желательно, чтобы цели были краткими и направленными на превы
шение стандартов (того минимального уровня, который приемлем
при выполнении того или иного вида деятельности).
· Цели должны быть реалистичны, то есть установлены на таком уров
не, который побуждает стремление их добиться, хотя и с приложе
нием немалых усилий, но без страха потерпеть неудачу.
· Цели должны быть гибкими, чтобы их можно было скорректировать в
случае экстраординарных изменений ситуации.
· Цели должны быть приемлемыми, то есть совпадать с предпочтениями
сотрудников турорганизации.
· Следует регулярно обсуждать полученные результаты.
Исходя из обобщения опыта работы наиболее успешных менеджеров
туристских организаций, можно сформулировать следующие рекомендации
менеджерам при постановке ими целей по управлению персоналом:
· Начинайте постановку целей с самых общих положений.
· Убедитесь, что каждая цель отражает реальные интересы туроргани
зации, имеет временные рамки, и что каждый, кто участвует в дос
тижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели.
· Если Вы не можете сразу точно определить конечную цель, сосредо
точьте внимание хотя бы на некоторых приемлемых результатах.
· Если достижение целей зависит от определенных условий, изложите
эти условия.
· Не отвергайте альтернативные варианты при совместной постановке
цели. Постарайтесь взять из них все приемлемое для организации.
· Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение
целей, к принятию участия в их постановке.
· Следите, чтобы не происходила подмена целей, чтобы используемые
для достижения целей средства не превратились в самоцель.
· Чем чаще руководитель ставит цели, тем большего профессионализ
ма он достигает.
Постановка целей осуществляется на основе сбора и анализа информа
ции. Практика показывает, что количество и качество информации (ее избы
ток или недостаток) существенно сказывается на упорядочении протекаю
щих в турорганизации процессов.
Итогом избирательного информационного анализа и синтеза является
формирование адекватной программы и плана будущего действия и его ре
зультатов. Однако намеченный план действий должен быть приурочен к оп
ределенному моменту времени.
Функцию своевременного запуска принятого плана действий берет на
себя командная информация. Обратная информация, связанная с оценкой фак
Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .
147
тически полученных результатов, представляет собой относительно само
стоятельную часть в функциональной схеме управления, предназначенную
не только для анализа степени достижения поставленных целей, но и для
формирования более совершенных последующих актов действий.
Информация выполняет следующие функции:
· Формирования целей, прогнозов и основы для принятия решений.
· Оказания усиливающего или ослабляющего влияния на организацион
ную структуру.
· Обеспечения контроля и оценки результатов.
По своему содержанию информация делится на: исходную, справочно
нормативную, информацию прогнозной ситуации и обратной связи.
Исходная информация включает данные, используемые в процессе вы
бора метода прогнозирования, создания методик и справочнонормативных
материалов. От полноты и достоверности этой информации зависит научная
обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и
точность прогнозов.
Учитывая значительное дублирование информации, целесообразно ис
пользовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принад
лежности к объектам прогнозирования и планирования.
Объем и состав справочнонормативной информации зависит от степе
ни дифференциации прогнозных расчетов. Информацию прогнозной ситуа
ции образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых
будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информа
ции и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от
степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.
Информацию обратной связи составляют данные проведенных прогно
зов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирова
ния от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния
прогнозного фона от показателей, принятых при прогнозировании.
В области коммуникации можно выделить три группы проблем — тех
нические, семантические и проблемы эффективности. Технические пробле
мы связаны с точностью передачи информации в разных каналах связи и с
помощью различных средств коммуникации. Семантические проблемы свя
заны с точностью передачи смысла сообщения. Проблема эффективности
заключается в обеспечении нужного отклика на то или другое сообщение.
Общими для всех групп проблем являются вопросы устранения шумов и
избыточной информации в каналах связи.
Один из путей преодоления шумов состоит в обеспечении достаточнос
ти передаваемой информации. В организационнотехническом плане доста
точность достигается введением дублирующих каналов и средств коммуни
кации. Синтаксическая достаточность обеспечивается неоднократным повто
рением сообщения. Семантическая достаточность связана с привлечением
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
148
дополнительного числа различных кодов (например, синонимов) для выра
жения и передачи одного и того же сообщения.
Изменения информации могут происходить в различных формах. Наи
более распространенными являются ее фильтрация, сжатие и редактирова
ние. Фильтрация означает избирательный отбор из множества адресован
ных сообщений только тех, которые отвечают общим или личным интересам
(желаниям, вкусам) посредника или получателя. Сжатие информации состо
ит в сокращении числа и размеров сообщений без изменения их содержа
ния. Редактирование представляет собой изменение сообщения с целью по
вышения его содержательности и смысловой восприимчивости.
К основным требованиям, которым должна удовлетворять информация в
целях оптимизации процесса управления, относятся:
· Адекватность информации.
· Полнота информации.
· Релевантность информации (степень полезности информации для ана
лиза ситуации и принятия решения).
· Структурированность информации.
· Доступность (понятность) информации.
· Своевременность и непрерывность информации.
К основным задачам прогнозирования относятся:
· разработка прогноза потребности в работниках необходимой квали
фикации;
· выявление основных экономических, социальных и научных тенден
ций, связанных с персоналом организации;
· выбор показателей, отражающих качество и эффективность професси
ональной деятельности работников;
· обоснование приоритетов в развитии персонала и оптимизация пока
зателей данного развития;
· определение максимально возможной реализации трудового потенци
ала работников.
В целом механизм прогноза представляет собой процесс познания бу
дущего, процесс формирования плана будущих действий, а также оценки их
результатов на основе соотнесения текущих процессуальных и результа
тивных характеристик с прошлым опытом и целями управления.
Построение прогноза начинается с определения диагноза. Общая схема
диагностической процедуры включает в себя следующие основные моменты:
· Обнаружение проблем по их эмпирическим признакам на основе об
зора информации.
· Фиксация уровневых параметров результатов и сравнение их с норма
тивными.
· Формирование предварительной диагностической гипотезы на основе
первичной классификации и обработки полученной информации.
Характерные черты инновационной деятельности менеджера турорганизации.. .
149
· Поиск внешних и внутренних причин, породивших проблемы и откло
нения в результатах на основе сбора дополнительной информации.
· Определение окончательного диагноза и его заключительная интер
претация.
Стадия выявления проблем связана с установлением того, что и где про
изошло. Среди возможных причин отклонений в результатах достижения
целей могут быть:
· неправильно сформулированные цели и плохо составленные планы;
· недостаток и несвоевременность поступления информации о значи
мых изменениях в сложившемся состоянии и внешних условиях;
· слабость и ненадежность первоначальных прогнозов;
· ошибки при определении замысла действий;
· объективные и субъективные помехи в управленческой деятельности;
· искажения в прямых и обратных каналах информации и др.
Изза сложности причинноследственных связей руководителю не все
гда удается сразу установить конкретную причину отклонений. И тогда по
симптомам следует постараться выделить конкретную и реальную причи
ну. Итогом заключительной интерпретации всей полученной информации
по данному конкретному случаю является окончательный диагноз.
На точность диагноза может повлиять ряд психологических факторов.
Это — факторы открытости, замкнутости и ограниченности.
Действие фактора открытости связано с получением преобладающей
информации из внешних условий жизнедеятельности персонала. Фактор зам
кнутости ведет к опоре при формировании прогноза на информацию о внут
ренних состояниях персонала. Фактор ограниченности проявляется в пред
почтении использования информации о какомлибо одном из факторов внеш
него окружения или самой системы.
Принимая во внимание повторяемость событий в качестве меры, силы и
надежности предсказания, все происходящие явления можно разделить на
труднопредсказуемые (неповторяющиеся однозначно события), слабопредс
казуемые (повторяющиеся события, но имеющие вероятностную природу) и
легкопредсказуемые события, для которых характерна постоянная или устой
чивая форма повторяемости.
Прогнозирование связано, с одной стороны, с предвидением событий, с
определением перспектив изменений в состоянии среды и деятельности пер
сонала; с другой — с оценкой ожидаемых последствий тех или иных дей
ствий самого руководителя в наличной или возможной ситуации.
К числу основных субъективных факторов, влияющих на прогнозирова
ние, относятся репрезентативность мыслительных операций, центрация, об
ратное мышление и полезность.
Репрезентативность связана с отнесением конкретного события ко всему
классу подобных событий. Следует помнить, что фактор репрезентативности
Глава III. Характеристика инновационной деятельности по управлению персоналом. ..
150
заставляет иногда видеть закономерность там, где ее нет. Причиной тому
может служить, например, ошибочное убеждение в том, что случайные со
бытия не могут иметь регулярности.
Центрация (центризм) проявляется в стремлении уравнять вероятность
различных событий вследствие недооценки одних и переоценки других, то
есть разным событиям приписывается одинаковая вероятность.
Обратное мышление направлено, как правило, на пересмотр первона
чального прогноза (в связи с полученным результатом) в лучшую сторону.
Это делается в целях оправдания себя изза первоначальной неточности.
Фактор полезности говорит о том, что в большинстве случаев люди
склонны переоценивать вероятность успеха и недооценивать вероятность
неудач.
В оценке полезности будущих результатов важную роль играет фактор
времени. Чем отдаленнее время достижения результата, тем менее он ста
новится привлекательным.
Прогноз последствий различных способов действий строится не только
в отношении их полезности, но и относительно их эффективности. Оценка
эффективности направлена на изучение степени трудностей осуществления
того или иного способа действий, так как результат одной и той же полезно
сти может достигаться разными способами. При этом следует иметь в виду,
что уровень эффективности одного и того же способа действий может ме
няться в зависимости от разных условий окружения и состояния человека.
Процесс прогнозирования по своему механизму многофункционален.
Он связан со всеми другими функциями, которые могут выступать в качестве
объектов прогноза.
К основным принципам прогнозирования относятся системность, комп
лексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.
Принцип системности требует взаимоувязанности и соподчиненности
прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.
Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере по
ступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне.
Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям харак
теризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций
и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога
реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией.
Из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилуч
ший. В литературе [9; 11; 13; 21, 25; 26, 33–37 и др.] приводятся различные
классификации методов прогнозирования. На практике наиболее часто при
меняются: метод экстраполяции, экспертный, нормативный, эксперименталь
ный и индексный методы.
Метод экстраполяции. Наиболее распространенными являются экстра
поляция по математическим моделям и графическая. Оба метода требуют
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]