Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационная экономика. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям экономики и управления
.pdf
141
ством разработки необходимой программы действий и составления
бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает
формирование будущего потенциала предприятия, согласование
структуры и системы управления с выбранной стратегией развития,
создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с
разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и
политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений —
управленческих решений, которые ориентированы на будущее и
закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
x реконструкцию предприятия;
x внедрение новшеств (изменение организационно-правовой
формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
x выход на новые рынки сбыта;
x приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
x инновационный характер;
x направленность на перспективные цели и возможности;
x сложность формирования при условии, что множество
стратегических альтернатив неопределенно;
x субъективность оценки;
x необратимость и высокая степень риска.
142
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
x научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в
своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение
искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти
выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства
своей организации;
x целенаправленность стратегического управления. Стратеги-
ческий анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда
ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить
осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем;
x гибкость стратегического управления. Подразумевает воз-
можность внесения корректив в ранее принятые решения
или их пересмотра в любой момент времени в соответствии
с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного
принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае
непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы;
x единство стратегических планов и программ. Для достиже-
ния успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций
достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов;
x создание необходимых условий для реализации стратегии.
Стратегический план не обеспечивает его обязательного
успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий
для осуществления стратегических планов и программ, т.е.
формирование сильной организационной структуры, раз-
143
работку системы мотивации, совершенствование структуры
7.2. ȅȚȈȗȣ șȖșȚȈȊȓȍȕȐȧ șȚȘȈȚȍȋȐȟȍșȒȖȋȖ ȗȓȈȕȈ
управления.
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — это определение
основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение
курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется
требованием экономичности для принимаемых курсов действий.
Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления
возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня
риска. В конечном итоге формирование стратегии предприятия
должно дать ответы на три вопроса: какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? какова возможная отдача
по выбранным направлениям?
А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей
стратегии:
x процесс выработки стратегии не завершается каким-либо
немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым
обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
x сформулированная стратегия должна быть использована
для разработки стратегических проектов, методов поиска.
Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,
сосредоточить внимание на определенных участках или
возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
x необходимость в данной стратегии отпадает, как только ре-
альный ход событий выведет организацию на желаемое
развитие;
x в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все
возможности, которые откроются при составлении проекта
конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
x при появлении более точной информации может быть по-
ставлена под сомнение обоснованность первоначальной
стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
144
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два
больших этапа:
x процесс стратегического планирования — выработка набо-
ра стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и
заканчивая функциональными стратегиями и отдельными
проектами;
x процесс стратегического управления — реализация опреде-
ленной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то
же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. Уровни стратегий, комплексность, их интеграция
очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так,
простая организация может иметь одну стратегию, а сложная —
несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия.
x Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда;
б) внутренние возможности;
x Определение политики предприятия (целеполагание).
x Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга;
б) финансовая стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составаления стратегического плана предприятия является стратегический план предприятия, имеющий обычно следующие разделы:
x Цели и задачи предприятия
x Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
x Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стра-
тегические альтернативы).
x Функциональные стратегия.
x Наиболее значимые проекты.
x Описание внешних операций.
145
x Капиталовложения и ресурсное распределение.
7.3. ǼȖȘȔțȓȐȘȖȊȈȕȐȍ șȚȘȈȚȍȋȐȑ Ȑ ȊȣȉȖȘ ȈȓȤȚȍȘȕȈȚȐȊ
x Планирование неожиданностей.
x Приложения: расчеты, справки, другая деловая документа-
ция, в том числе:
x объем годовых продаж по группам продуктов;
x годовая прибыль и убытки по подразделениям;
x годовой экспорт и его отношение к объему продаж по под-
разделениям;
x изменения в наборе продуктов и доля рынка;
x программа ежегодных капитальных затрат;
x годовые денежные потоки;
x баланс на конец последнего года плана;
x политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых
основными являются:
x форма собственности предприятия;
x тип предприятия (специализированнное или диверсифици-
рованное);
x отраслевая принадлежность предприятия;
x размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10летние планы, в Америке используют пятилетние планы, а в Японии вообще трехлетние.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
x оценки существующей стратегии;
x собственно фазы формулирования;
x планирования риска;
x выбора стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная
оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем
этапе — оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее
не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
146
Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так
и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана
предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
Планирование риска. Планирование риска является одной из
важных составляющих стратегического плана. Основной целью
является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем
кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью
централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой
стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято
называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления
предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому
обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.
Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.
Она состоит из пяти этапов:
x стадии планирования. Компания находится в состоянии
готовности к формулированию стратегии роста, т.е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей;
x начальной стадии. Обычно фирма проходит этап очень бы-
стро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются
147
узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает;
x стадии проникновения;
x ускоренного роста;
x переходной стадии.
1. Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является
умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на
оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную
позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь
обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке.
Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что
на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако
одной из целей начальной стратегии является быстрота данного
этапа и переход к следующей стратегии.
2. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж.
Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы
предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем
направлениям функционирования предприятия, особенно обращая
внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей
стратегии.
3. Стратегия роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап
цикла роста должен производиться как можно дольше, так как
именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост
доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения.
Если решить возникшие проблемы не представляется возможным,
то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает
плавный переход к реализации следующей стратегии.
148
4. Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является
обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый
цикл роста как можно быстрее, т.е. не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел
на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных
ситуациях:
x начало предпринимательской деятельности;
x молодая компания, борющаяся за свое выживание;
x однопродуктовое специализированное предприятие;
x диверсифицированное предприятие, где стратегия роста
организации в целом может поддерживаться стратегией
роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислим
лишь некоторые базовые, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и
кооперация, внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной
экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж
и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных
процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, т.е. переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.
1. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена
на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с
последующим их повышением, т.е. с переходом на следующий этап
роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:
x экономия с четким намерением быстрого оживления;
x сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами
на быстрое оживление;
x стабилизация, когда необходимы долговременные про-
граммы для достижения сбалансированного состояния
предприятия на рынке.
2. Стратегия выживания. Это чисто оборонительная стратегия и
применяется в случаях полного расстройства экономической дея-
149
тельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, т.е. переход к
стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация
управления, создается «антикризисный комитет», который наряду с
принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения
внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
x перестройки управления;
x финансовой перестройки;
x перестройки маркетинга.
Стратегии неспециализированного бизнеса. Мелкий бизнес важен
не только своей многочисленностью, но и способностью решать
функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
x обслуживать локальные потребности;
x выполнять производственные функции на уровне деталей и
повышать эффективность крупного производства;
x наполнять инфраструктуры производственных процессов;
x стимулировать предприимчивость граждан страны;
x повышать занятость населения, особенно в непромышлен-
ных населенных пунктах.
В современном развитии экономики платежеспособный спрос
далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправданно лишь при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся на вес, что не вызывает
интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».
Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой —
их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе
новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации
150
нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и
за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается
направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет
субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же
включаются в конкурентную борьбу. Коммутанты традиционного
типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои
конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные
ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение
индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в
срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих
небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мышипереростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на
патиентную. Во всем мире подражание является одной из самых
распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса.
Отсюда появление клонов (копий программ). Клон-мейкеры —
производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирмкоммутантов.
Это объясняется несколькими причинами. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике)
срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие
разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их
распространения (диффузии).
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на
рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного
числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно
совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров
известных фирм.
Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически
ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте
рынка.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]