Корпоративная культура. Учебник

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

4.В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5.Новички могут вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.

6.Они могут использовать методы прицельного наблюдения за какими-то людьми в каких-то производственных ситуациях.

7.Новички могут использовать общее наблюдение, изу-

чая то, что происходит, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на заседание на высоком уровне, новичок может спросить о том, как принято одеваться на подобные мероприятия непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с подобного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой компании.

Чем меньше сходства видит новичок в новом организационном окружении со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже – прямые вопросы в процессе аккультурации. Новички с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации: новичок, имеющий опыт деятельности в подобном культурном контексте, получит меньше культурного материала для обработки и усвоения, чем тот, который имеет мало или совсем не имеет опыта деятельности в подобном контексте.

В крупных международных организациях с сильной корпоративной культурой, которые уже давно зарекомендовали себя на мировом рынке как образцы для подражания

61

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

в современном деловом мире, процесс аккультурации новых сотрудников проходит под строгим контролем служб по работе с персоналом. Для облегчения и ускорения этого процесса проводятся адаптационные тренинги, во время которых новых сотрудников знакомят с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов, ее нормами и ценностями, правилами работы с клиентами и партнерами, принципами общения с коллегами и т.д. В данной работе вопрос о корпоративных тренингах будет подробно рассмотрен в следующей главе.

Суммируя сказанное, можно представить такую схему формирования и поддержания корпоративной культуры организации.

Процесс

социализации //культурной адаптации

2.3.Доминирующая культура. Субкультуры. Контркультура

Влюбой организации существуют формальная и неформальная структуры. Если формальная структура отражает организационное построение или иерархию компании, то неформальная структура часто пересекает, а порой и нарушает иерархические уровни, но именно она отвечает истинным потребностям людей и удерживает их вместе как группу или коллектив. Любую организацию можно рассматривать как совокупность небольших совместно работающих групп, воздействующих на корпоративную культуру и поведение

организации в целом.

Роль групп в корпоративной культуре

Большинство производственных организаций нацелено на получение прибыли. Однако для достижения этой основной цели следует реализовать ряд побочных, таких как поддержание высокой производительности труда, удовлетворение

62

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

потребностей и нужд рабочих, создание хороших условий для работы, разработка системы премий и штрафов и т.д. Каждый отдельно взятый работник помимо получения заработной платы стремится как-то проявить себя: или сделать карьеру, или найти близких по духу людей. Деньги не самое главное

вработе даже на самом низком уровне: важно моральное удовлетворение, ощущение собственной значимости и своей роли в коллективе.

Социальные нормы – это ожидаемые модели поведения и ценности, которые формально или неформально устанавливаются группой. Нормы управляют поведением и облегчают взаимодействие членов группы, определяя реакции, ожидаемые от индивидуума или приемлемые в той или иной ситуации. Групповые нормы связаны непосредственно с работой (как ее следует выполнять, насколько быстро и каким образом), с поведением «вокруг работы» (какую одежду надевать и как проводить рабочее время, непосредственно не связанное с выполнением служебных обязанностей), с общением на работе (как обращаться друг к другу, какой язык использовать), с мнениями о работе, методах руководства компанией и так далее, которые должна иметь группа.

Сложившиеся нормы и способы их поддержания группа передает своим новым членам. Групповая социализация – это процесс внушения идей и насаждения принципов индивидууму по мере того, как он усваивает основные ценности и символы группы, в которой он задействован. Новый член группы понимает, что только усвоив групповые нормы, он сможет достичь высокого социального статуса внутри группы. Ему мягко укажут на незначительные проступки, но если он будет нарушать групповые нормы постоянно, создавая тем самым угрозу групповой сплоченности, могут возникнуть серьезные проблемы.

Конфликт по вопросам, важным для группы, разрешается

впользу гармонии и единства группы, а также эффективности ее работы. На индивидуальном уровне в организации существуют различные ценностно значимые факторы. Например, каждый человек нуждается в увеличении личного дохода, но

вкакой-то ситуации вводимый руководством план премиальной отлаты может быть отвергнут сотрудниками только лишь потому, что он угрожает существующему в группе или отделе

63

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

доброжелательному общественному климату, а значимость общественной поддержки коллектива оказывается важнее потери части индивидуального дохода.

Если группы вступают в конфликт друг с другом, его трудно разрешить в основном потому, что группе необходимо сохранить свою идентичность, а один из наилучших способов сохранения своей целостности и идентичности – сравнить себя с другими группами и противопоставить себя им.

Почему же члены группы подчиняются групповому давлению и проявляют конформизм? Существует негласное правило: чтобы жизнь продолжалась без постоянно возникающих на ее пути проблем, люди должны соблюдать определенные правила и принципы. Более того, блага, которые сопровождают «игру по правилам», и боязнь лишиться этих благ вынуждают людей применять систему наказаний по отношению к тем, кто нарушает правила.

Существует еще одна причина, по которой мы подчиняемся нормам и правилам. Дело в том, что на индивидуальном уровне мы испытываем стремление к порядку и смыслу

вжизни. Каждого отдельно взятого человека пугает неизвестность, и он стремится максимально ограничить ее. Мы хотим понимать, что происходит, хотим владеть ситуацией,

вкоторой оказываемся. Нормы и следование им обеспечивают людей предвидением и предсказуемостью ожидаемого, что значительно облегчает их жизнедеятельность и к чему они бессознательно стремятся.

Профессор Массачусетского технологического института Дуглас МакГрегор в своей ставшей классической книге «The Human Side of Enterprise» [156] выделил 11 отличительных черт эффективной рабочей группы:

•неформальная обстановка в группе, которая отражает заинтересованность и увлеченность ее членов;

•полное участие членов группы в решении поставленной задачи;

•осознание всеми цели группы;

•умение членов группы выслушать друг друга, не бояться выступать с творческими предложениями;

•внимательное обсуждение разногласий, которые либо разрешаются, либо принимаются как данное;

64

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

•консенсус в принятии большинства решений;

•открытая критика без перехода «на личности»;

•свобода членов группы в выражении своих чувств как по поводу задачи, стоящей перед группой, так и по поводу путей ее решения;

•распределение обязанностей между членами группы и четкое выполнение их;

•периодическая смена руководства в группе, так как оно определяется экспертным знанием, а не формальным статусом и должностью;

•отчет группы в своих действиях и постоянный их анализ.

Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создает свою культуру. Этот процесс в чем-то подобен процессу создания группы: на базе общего опыта и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений, представлений и ценностей. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура не монолитный феномен. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия корпоративной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Эта система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая поведение сотрудников в компании, служит инструментом для интеграции людей и процессов в организации. Однако, как считает Дж. Мартин [154], в ряде случаев в организации возникает разобщенность из-за ослабления вертикальных связей, когда система общих убеждений, верований и ценностей никак не направляет и не поддерживает

65

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

организационный процесс. Такие организации разноуровневого и фрагментарного типа отличаются разобщенностью и полным или частичным отсутствием общего набора ценностей, единого для всех отделов, подразделений и филиалов, что тем не менее не лишает организацию ее конструктивного характера. «Компактные рабочие группы или команды, имеющие возможность оперативного действия, могут быть очень эффективны», – считает Дж. Мартин. В таком случае речь идет о субкультурах в рамках одной корпоративной культуры.

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или, как мы уже говорили, любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость корпоративной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме. Именно единое мнение, cуществующее в организации, делает ее таким могучим средством управления поведением ее членов. Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации.

Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:

• cубкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;

66

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

•субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;

•контркультуру, т.е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.

Очевидно, что третий тип субкультуры – контркультура ставит под угрозу деятельность организации. В компаниях c подобным типом субкультуры [154] беспорядок и двусмысленность берут верх над ключевыми ценностями и основными убеждениями. Неспособность сформулировать миссию, согласовать цели и ценности организации приводит к возникновению взаимопротиворечащих убеждений, что, в свою очередь, легитимизирует различные видения ситуации и типы действий. Это ведет к возникновению организационной анемии, которая потенциально может парализовать деятельность компании. Исследования [88] показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти.

Среди контркультур можно выделить следующие виды:

•прямое неприятие ценностей доминирующей корпоративной культуры;

•оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

•оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей корпоративной культурой.

Появление в организации контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которых функционируют индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультурыпредставляютсобойпризывопомощивпериод стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как-то восстановить контроль за своей деятельностью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

67

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

Задача организации, а следовательно и ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов, или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур. Если с этой же точки зрения взглянуть на отношения исполнителей и управляющих, следует проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, достаточно ли в них общего, чтоб процесс переговоров, совместного решения проблем или любой другой деятельности привел ко взаимопониманию [96].

И хотя ни один менеджер не может создать корпоративную культуру или управлять ею, существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т.д.

Сточки зрения взаимодействия доминирующей культуры

исубкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры [88]:

•она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

•она может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

•культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

•и наконец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля за деятельностью членов организации.

Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не на всесторонний контроль над ней.

68

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

2.4. Уровни корпоративной культуры

Процесс формирования корпоративной культуры происходит на двух уровнях – внутреннем и внешнем. И ее проявления также разграничиваются на внешнем (выраженном, заметном, наблюдаемом) и внутреннем (скрытом от наблюдения, расположенном в умах людей) уровнях. С внешним уровнем корпоративной культуры сталкивается любой человек, который впервые попадает в стены компании: это такие ее проявления, как дизайн офисных помещений, артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, использование и производство физических объектов и продуктов. Внешний уровень корпоративной культуры – это взаимосвязь компании с окружающей бизнес-средой. Здесь можно говорить о правилах работы сотрудников фирмы с ее клиентами или едином стиле внешнего вида персонала. Поскольку внешний уровень корпоративной культуры определяется основными корпоративными ценностями организации, эту взаимосвязь нетрудно заметить. Например, простота признается в IKEA добродетелью и хорошей традицией [234]. Простота во всем – в поведении, в ежедневных рутинных делах, в отношениях с коллегами, поставщиками и клиентами. Изысканные деловые костюмы, дорогие часы, роскошные отели, представительские лимузины – не в духе IKEA. Из одежды приняты свитера и джинсы. Мебель в офисах дешевая, но удобная и функциональная: за любым столом можно работать сидя и стоя. Кабинетов практически нет, все работают на открытом пространстве в рабочих зонах.

Важнейшим элементом внешней стороны корпоративной культуры организации являются ее организационные документы, в которых отражены корпоративные ценности (устав организации, ее миссия, свод правил поведения ее сотрудников и т.д.). Они создаются основателями организации и обязательно распространяются среди сотрудников, если руководство заботится об укреплении корпоративной культуры компании. Анализируя информацию, содержащуюся в основных организационных документах, и сравнивая ее с рабочими документами – планами, программами, приказами, распоряжениями и т.д., можно выявить основные представления руко-

69

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

водства (причем реальные, а не декларируемые) относительно задач организации и процесса управления, а также понять, насколько забюрократизирована организация. Форма корпоративного документа так же важна, как и его содержание: грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры организации.

И еще несколько примеров того, как по внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны многие западные корпорации. Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно». У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы. Места для курения не выделены: здесь проповедуют здоровый образ жизни. День образования компании ежегодно превращается во всеобщий праздник с выездом за город. За каждый проработанный год выплачивается определенная премия. Все общаются на «ты»

ипо имени. Никаких приемных: дверь президента открыта, можно войти и задать свой вопрос. Сотрудники обязательно пользуются (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает их фирма [58].

Внутренний уровень корпоративной культуры включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей. Это те нормы, ценности, философия

изачастую неписаные правила, которые невозможно понять сразу, однако именно они определяют правильные поведенческие стратегии и помогают ориентироваться в рамках той или иной культуры и достигать в ней карьерного роста и продвижения. Многочисленные исследования, посвященные корпоративной культуре, свидетельствуют о том, что сила организации, ее способность выживать в тяжелых условиях определяются тем, насколько глубок и прочен внутренний уровень ее культуры, насколько ее сотрудники преданы ценностям и идеалам организации, поэтому укрепление преданности своей организации рассматривается в качестве важнейшей задачи руководства.

70