Корпоративная культура. Учебник

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

ставить конкретные цели и делегировать свои полномочия. Чем больше ответственных полномочий начальник передает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми, тем больше его уверенность в том, что работа всего подразделения не остановится в случае его отсутствия. При правильной организации труда в компаниях с сильной корпоративной культурой (когда каждый сотрудник имеет четкое представление о своих должностных обязанностях) руководитель не является незаменимым, и ему незачем прибегать к авторитарным методам разрешения конфликта. А как показывают результаты данного исследования, сотрудничество как способ разрешения конфликта остается недостаточно используемым резервом во многих типах организаций.

Одна из черт сильной корпоративной культуры в организации – хорошо развитая информированность сотрудников обо всех происходящих в компании событиях, для чего используются различные каналы внутриорганизационной коммуникации: устные (объявления, беседы) и письменные (приказы, распоряжения), традиционные (собрания коллектива)

иинновационно-технологические (система внутренней электронной рассылки). Однако руководители обязаны не только отдавать директивы, но и разъяснять политику и причины тех или иных действий компании. Такое поведение руководства организации сможет гарантировать продуктивную организационную коммуникацию, направленную на решение производственных задач, а не на развитие «виноградной лозы» или «мельницы слухов».

Стиль общения, принятый в компании, напрямую связан со степенью развития ее корпоративной культуры. Руководителям российских организаций (как крупных, так

имелких) следует больше внимания уделять открытости общения, доступности менеджеров для сотрудников любого уровня при необходимости оперативного решения любых возникающих вопросов. Чем выше уровень формализованности внутрикорпоративной коммуникации (что проявляется, например, в официальном стиле общения с руководством, в наличии у непосредственного начальника кабинета с секретарем и т.д.), тем слабее корпоративная культура организации. Это же просматривается и в частоте проведения и манере организации корпоративных мероприятий: в компаниях, где кор-

201

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

поративная культура не сильна, праздники отмечаются в производственных подразделениях скорее по инициативе самих сотрудников (российские сотрудники в силу своей национальной культуры разделяют коллективистские ценности), а не по инициативе руководства, направленно осуществляющего политику компании по укреплению ее корпоративной культуры.

За годы реформ в России достаточно быстро внедрялись необходимые технические приемы предпринимательства, в то время как получившие мировое признание нормы цивилизованного бизнеса прививаются плохо из-за тотального кризиса доверия к партнеру. Для достижения производственных целей руководитель может ориентироваться либо на жесткое управление и контроль, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей. Первый подход доказал свою несостоятельноcть за многие десятилетия существования командно-административной системы управления экономикой в нашей стране, в то время как новые механизмы еще только отрабатываются. В этой связи исключительно важную роль играет умение формировать корпоративную культуру

и«дух» человеческих отношений в организации в условиях рыночной экономики, что является действенным управленческим рычагом современного руководителя.

При формулировке миссии компании российским руководителям необходимо проводить анализ состава сотрудников – по возрасту, социальному положению, полу, районам проживания, национальности, психологическим особенностям и так далее, так как в основе любой корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. На следующих этапах для развития и сохранения сильной корпоративной культуры организации при подборе новых сотрудников необходимо отдавать предпочтение тем кандидатам, которые разделяют сложившиеся культурные ценности организации

иследуют им в своем поведении.

Большинство руководителей российских компаний находятся в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах им мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи

202

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

с национальными культурами сотрудников. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих российским организациям создать сильную корпоративную культуру.

•В российских организациях до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям.

•В течение долгих лет при социализме сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой выслуги лет. Уважение к возрасту – важнейший элемент корпоративной культуры многих восточных компаний, в то время как для деловой культуры западного типа характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации. Эти два подхода сейчас пришли в противоречие в российском бизнесе и требуют разрешения.

•Еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность, желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут сегодня помочь продвижению, особенно в западной компании.

•Многие руководители российских компаний подчеркивают дистанцию власти: отдельные места в столовых и на парковочных площадках, кабинеты, секретари, процедура записи на прием и т.д. Иногда это возводится в ранг организационной политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

•Как следует из результатов проведенного анкетирования, в российских компаниях необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (Доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «Героев Труда»).

На основе проведенного исследования можно сформулировать следующие рекомендации по формированию сильной корпоративной культуры как в российских, так и нахо-

203

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

дящихся в России международных организациях с учетом международного опыта и национальных культурных особенностей России.

1.Работая в иной культурной среде или находясь в ситуации межкультурного общения, сотрудники многонациональных корпораций могут добиться успеха, если будут руководствоваться следующими принципами: а) изучать и пытаться понять культуру той страны, в которой работают; б) анализировать иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы; в) применять полученные знания в организационной коммуникации; г) изменять корпоративные ценности для приведения их в соответствие

скультурой страны пребывания, т.е. адаптировать корпоративные ценности к национальным ценностям принимающей культуры.

2.Для ведения успешного бизнеса в России руководителю необходимо владеть тремя типами культур: а) национальной культурой страны пребывания; б) национальной культурой страны происхождения компании; в) корпоративной культурой организации.

3.Всем специалистам, работающим в многонациональном окружении, необходимо с должным уважением относиться к существующим культурным различиям, уметь сотрудничать с людьми, имеющими другие представления и ценности, быть открытым к переменам и избегать проявления этноцентризма.

4.Не следует слепо переносить методы управления, получившие свое развитие в одной стране, на другую культурную почву. В то же время следует стремиться к созданию культурной синергии, т.е. наращиванию дополнительного потенциала за счет культурного разнообразия, которая становится отличительной чертой корпоративных культур успешных современных организаций.

Таким образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний, заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на

204

ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

Несколько десятилетий тому назад, когда крупные корпорации стали отправлять своих работников за рубеж, последние на себе испытали явление, известное как культурный шок, которое проявлялось в замешательстве, растерянности, беспокойстве людей, оказавшихся в иной культурной среде. Сегодня культурный шок деловых людей предстал в ином виде. В современном мире, когда создаются крупнейшие международные многонациональные корпорации (МНК),

вкоторых тесно взаимодействуют представители различных культур, культурный шок испытывают люди, оказавшиеся

вновых рабочих условиях, столкнувшиеся с новой корпоративной культурой.

Считается, что творческие производственные команды, объединяющие людей, принадлежащих разным культурам, создают синергию (от греч. synergeia – сотрудничество, содружество), т.е. совместное действие, которое (в результате соединения и умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и элементов) приводит к лучшим результатам, чем простая совокупность деятельности отдельных элементов. Так, американцы смотрят на предметы и соединяют их линейно (линейным образом). Гармония для них – это симметричный баланс между равными предметами. Японцы же видят гармонию между предметами и пространственными отношениями. Гармония для них – это соответствие друг другу, сочетаемость,

206

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

которая создает прочную связь, не сводя в единое противоположности. Совмещение этих различных подходов может привести к неожиданным производственным решениям.

Но не всегда простое соединение разных культурных концепций приводит к творческому взлету, часто результат оказывается плачевным. Известен пример, когда американская компания IBM начала совместный проект с Siemens AG (Германия) и Toshiba Corporation (Япония) по разработке принципиально новой компьютерной микросхемы. В большом здании почти без окон Нью-Йоркского офиса IBM собралось более 100 ученых с различными культурными традициями. И с самого начала, до создания хоть каких-то условий для возникновения потенциальной синергии, проект столкнулся с множеством проблем. Немецких ученых шокировало поведение японцев, которые, казалось, спали во время заседаний. Немцы не представляли, что в Японии достаточно распространенное явление, когда во время заседания уставшие от интенсивной работы менеджеры отдыхают, закрыв глаза, если вопрос обсуждения их непосредственно не касается. Японским ученым было непривычно и невыносимо тяжело работать в маленьких персональных офисах и постоянно говорить по-английски. Американские ученые жаловались, что немцы чрезмерно увлекаются планированием, а японцы уклоняются от принятия четких решений.

Прежде чем приступить к непосредственной реализации проекта, ученых отправили на родину для специальной стажировки. Toshiba, например, предоставила своим сотрудникам языковую подготовку. В компании Siemens сотрудников познакомили с американским стилем управления известным под названием «гамбургер», суть которого заключается в следующем. Американский менеджер, критикуя подчиненного, начинает со светской беседы: «Как дела? Как семья?» – и т.д. Это верхний слой гамбургера. Затем следует мясо – непосредственно критика. И сверху снова кусочек булочки – слова поддержки: «Я знаю, вы можете работать лучше». От менеджера-немца подчиненный не получает ничего, кроме мяса, т.е. критики. Японец же предлагает своему работнику только мягкую булочку, предоставив ему самому почувствовать вкус мяса.

207

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Самым сложным в процессе приспособления к совместной работе для японских ученых было пространство корпоративной культуры (т.е. помещение). Они привыкли работать

вбольших помещениях с большим количеством служащих, которые постоянно слышат друг друга и, таким образом, как бы живут в море информации. Маленькие офисы IBM не могли создать этого важного для японцев ощущения постоянного обмена информацией. Немцы же пришли в ужас от помещений без окон. Кроме того, им не нравилось правило не курить в офисе.

Втечение нескольких месяцев все старались вести себя как можно лучше. Но со временем у представителей всех трех культурных групп стало проявляться все более выраженное отторжение. Даже общение во внерабочее время и спортивные игры несли печать культурных различий. Таким образом, участие в проекте стало испытанием для всех [102].

Данный пример наглядно демонстрирует необходимость не просто учитывать культурные различия между сотрудниками одной организации, происходящими из разных национальных культур, а готовить их к тому, что совместная работа

вмногонациональной корпорации неизбежно связана с трудностями и проблемами, вызванными существующими культурными различиями, и, следовательно, руководству такой организации при формировании и поддержании своей корпоративной культуры необходимо отражать в ней различные национальные культурные ценности.

Глава 6. Многонациональные корпорации

всовременном мире

6.1.Культурное разнообразие МНК

Сильные и слабые стороны многонациональных организаций

Как уже было сказано, корпоративная культура находится под непосредственным воздействием технологических изменений в современном мире. Она, в свою очередь, влияет на сотрудников организации, ее заказчиков и поставщиков, а в итоге и на все взаимоотношения в обществе, что проявляется на региональном, национальном и интернациональном уровнях. Например, корпоративная культура компании

208

Глава 6. Многонациональные корпорации в современном мире

Coca Cola влияет и подвергается влиянию региональной культуры Атланты (штат Джорджия), где расположен ее головной офис и проходит основная деятельность. Она взаимодействует с американской национальной культурой на внутреннем рынке, а также со множеством различных национальных культур, когда ее напитки производятся, продаются и потребляются за рубежом.

В такой крупной организации, как например, General Motors, существует множество субкультур, распределенных в подразделениях по производству, финансированию, рекламе или продаже продукции. Существуют также внутренние (домашние) и внешние (зарубежные) филиалы, каждому из которых присуща своя уникальная субкультура. Крупнейшие транснациональные корпорации адаптируются к культуре и окружению (обстоятельствам), в котором они оказываются в новой стране, но в то же время стремятся сохранить то, что придает им уникальный, отличительный характер. Корпоративная культура General Motors не похожа на корпоративную культуру ее конкурентов внутри страны, таких компаний, как Ford Motors или American Motors, но она особенно отличается от компаний такого же направления за рубежом, например в Японии или в Швеции.

Сохраняя свою уникальную корпоративную культуру, General Motors не боится ее модифицировать в зависимости от принимающей страны (host country). Так, в Мексике, где руководство GM открыло свой завод, была создана американо-мексиканская управленческая команда для формирования корпоративной культуры на этом заводе, которая бы соответствовала требованиям местного сообщества. А для обеспечения наибольшего успеха межкультурной деятельности как американским, так и мексиканским менеджерам (а также их женам) была предоставлена возможность заниматься языками и пройти курс обучения по программе межкультурной коммуникации.

В прошлом считалось, что культурные различия выступают барьером и препятствуют общению и совместной деятельности. Существовали даже стереотипные представления о несовместимых национальных организационных структурах, например таких, как на приведенном далее шутливом рисунке неизвестного автора (рис. 6.1), (цит. по [126]).

209

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Рис. 6.1. Национальные организационные структуры

Сегодня грамотные руководители считают, что правильное управление национальными культурными различиями может превратить их в источники дополнительных ресурсов, а не потенциальных проблем. Многие полагают, что культурное разнообразие увеличивает конкурентоспособность многонациональной организации. Однако неумение должным образом использовать его может привести к межкультурным конфликтам и коммуникационным сбоям (нарушениям коммуникации). Незнание культурных особенностей принимающей страны приводит к множеству проблем, хоть и не затрагивает при этом все отделы компании. Чем больше взаимодействует

210