Корпоративная культура. Учебник

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

ника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе

организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности. Например, президент Action Company целенаправленно стремился снизить значимость статуса и иерархии, поскольку был убежден, что ценные новаторские идеи могут поступить с любого уровня. Он пытался передать это представление своим подчиненным многими путями: он сам имел небольшую машину, его офис был непритязателен, одевался он неформально, проводил много времени среди служащих всех уровней. Его поведение послужило поводом для появления многих рассказов, которые, в свою очередь, закрепили в корпоративной

культуре компании нормы поведения руководителей.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов.

Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а поэтому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи [170] приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже в компаниях появились рассказы о том, какие корпоративные ценности помогли им выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале компании Procter & Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 г.

41

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

Критерии отбора при приеме на работу, повышении

вдолжности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства. И если впоследствии возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно сообразительным или решительным

взащите своих идей, и ее остальными сотрудниками, руководство (в соответствии с корпоративными ценностями организации) не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику право выбора между увольнением или кардинальным измене-

нием свойственной ему манеры поведения.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры

Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. И вопрос состоит не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру организации представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

•композиция и структура компании;

•системы и принципы деятельности организации;

•дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

•истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;

42

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего кон-

фликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Cледовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое

понимание основных корпоративных ценностей.

Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации – это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой,

организованной, менее беспокойной и неясной.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.

Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

43

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуры. Например, Action Company, одной из корпоративных ценностей которой является свободное общение, имеет просторное помещение с невысокими перегородками, за которыми не видно лишь тех, кто сидит. Только немногие менеджеры имеют отдельные офисы, да и те со стеклянными дверьми, так что всегда видно, что в них происходит. Конференционные залы и комнаты для переговоров меблированы круглыми и овальными столами, что подчеркивает отсутствие формального статуса и облегчает общение. В каждом рабочем помещении созданы все условия для совместных чаепитий. Таким образом, весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство, важность общения

и человеческих взаимоотношений.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной

деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчи-

ненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Почти все ком-

пании имеют устав и корпоративные документы, где сформулирована миссия организации, ее задачи и основные ценности. Есть компании, в которых корпоративные ценности выражены не только в уставах и декларациях. Так, например, при входе в офис Johnson & Johnson расположен большой стенд, на котором изложены основные принципы деятельности организации и взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, а в компании Mary Kay существует несколько красочно изданных брошюр, в которых создательница компании пишет об основополагающих ценностях своей организации и принципах ее работы. Однако есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют и все их осознают, но они никак не задокументированы.

44

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

2.2. Методы развития и поддержания корпоративной культуры

Если миссию и стратегию организации вырабатывает руководство компании, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить сотрудников следовать ей по приказу. На первых порах существования компании ее система ценностей, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса [228]. Поэтому на этапе, когда корпоративная культура уже сформировалась, очень важно обеспечить ее сохранение и дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать корпоративной культуре фирмы.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим

их подробнее.

Отбор персонала. Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации оказывают значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. «Мы принимаем в организацию, а не на работу» – этот лозунг мог бы развеваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой, однажды найденному Диснеем [229]. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволя-

45

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

ющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает более чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

Впроцессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии

сценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их cоответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Procter & Gamble, в которой применяется многоступенчатая система собеседований. Занимающиеся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации. В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Procter & Gamble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить. Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один

спредставителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.

Вкомпании Compaq Computer кандидаты отбираются по принципу соответствия таким корпоративным ценностям, как, например, умение работать в команде. Один из руково-

46

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

дителей компании сказал: «Мы можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует прежде всего, вписываются ли они в наше представление о том, как нужно работать». В Compaq это означает легко ладить с другими, чувствовать себя естественно при принятом в компании стиле управления, основанном на консенсусе. Для уменьшения шансов проникновения в компанию любителей трудиться в одиночку и эгоцентристов кандидата нередко пропускают через 10–15 собеседований с представителями различных отделов и уровней власти [185].

И еще один пример из отечественного делового мира. Корпорация АФК на протяжении последних лет осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса «Служба персонала». Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям

идр.) на основании объективных результатов были выявлены

ипротестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника

истепень их проявления («идеальный портрет» профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника коррелирует как с основными ценностями корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом «идеальный профиль» специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец корпоративных ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного

47

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

срока. В настоящее время ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры организации.

С поступившими на работу сотрудниками проводятся различные внутриорганизационные мероприятия, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их

примеру [228].

Деятельность высшего руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т.д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров),способныхреализоватьихвидениецели,ичерез них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Ведь именно от их действий во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции основателей компании и будет ли эффективно действовать корпоративная система, способная привлечь и удержать нужных сотрудников для создания эффекта синергии, т.е. получения меньшими ресурсами больших результатов.

В конце 1960-х гг. Минтцберг (цит. по [25]) выделил 3 группы задач, традиционно выполняемых менеджерами.

• Задачи, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.д.).

48

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

•Информационные задачи (сбор, обработка и передача необходимой информации). Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

•Задачи, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

Ф. Лузенс [151] и его коллеги исследовали работу 450 менеджеров и свели ее к следующим видам управленческой деятельности.

1.Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

2.Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).

3.Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.д.).

4.Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Результаты проведенного исследования показали: «средний» менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность (пункт 1), 29% – на взаимодействие с работниками внутри организации (пункт 2), 20% – на пункт 3 и 19% – на пункт 4. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) – соответственно по пунктам – 19, 44, 26, 11%. Таким образом, те

49

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (44 + 26 = 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами, мотивацию персонала, его обучение и развитие [25].

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие рядовых сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Если, например, группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: « Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова».

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менед-

50