Корпоративная культура. Учебник

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

ляет собой ознакомление с резюме кандидата и одну, две или три встречи с руководством организации – результаты соответственно 76% (I), 85,1% (II), 97,8% (III), 87,9% (IV). При этом 20% респондентов из крупных иностранных компаний добавили, что с ними также проводились психологические тесты на выявление необходимых профессиональных и личностных качеств, доля подобных вариантов ответа в других видах организаций ниже 10%. В качестве дополнительных вариантов ответа незначительным процентом опрошенных из крупных российских организаций были добавлены «беседа в службе безопасности организации» – 2,1%, «инструктаж» – 2,1%, «профессиональное задание» – 2,1%.

Как известно, аккультурация новых сотрудников и их приобщение к корпоративной культуре организации начинается до фактического поступления сотрудника на работу,

иименно во время собеседования по той атмосфере, которая создается благодаря менеджеру, проводящему интервью, будущий сотрудник получает первое настоящее впечатление о принятых в организации нормах поведения, реально действующих ценностях, принципах общения, т.е. о корпоративной культуре компании. С другой стороны, для небольших организаций особенно важна готовность сотрудников участвовать во всех рабочих процессах в компании. К примеру, если в небольшой организации сложилась здоровая корпоративная культура, то при проблемах в одном отделе сотрудники другого приложат усилия для помощи коллегам – даже если это не входит в их должностные обязанности [238]. Поэтому руководителю небольшой компании крайне важно узнавать интересы кандидата, спрашивать о его жизненных устремлениях, о его видении собственного будущего. И здесь у него есть неоспоримое преимущество: с человеком, которого он нанимает, ему и предстоит работать, в то время как специалист по работе с кадрами крупной компании подбирает сотрудников для своих коллег, которые не всегда могут быть довольны результатами подбора. Эти дополнительные нюансы не могут не сказываться на формате собеседования

иобстановке, в которой оно проводится, поэтому в анкете есть отдельный вопрос об атмосфере, сложившейся во время собеседования.

181

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

Описывая психологическую обстановку во время собеседования и отношение к кандидату со стороны представителя компании, проводившего интервью, больше половины респондентов выбрали вариант ответа «ровное профессиональное отношение в нейтральной обстановке» – это соответственно 44% (I), 59,6% (II), 64,4% (III), 69,7% (IV), при этом приблизительно треть опрошенных из трех групп организаций склонились к варианту «дружеское отношение в теплой располагающей обстановке» – 30% (I), 31,2% (III), 30,3% (IV) и почти никто не выбрал вариант ответа «официальное холодное отношение в напряженной обстановке». В общих группах респондентов по категориям пола и возраста заметна лишь небольная разница в выборе вариантов ответа на этот вопрос: женщины чаще оценивали отношение интервьюера как дружеское, а мужчины и сотрудники в возрасте свыше 50 лет – как ровное профессиональное. Полученные результаты анкетирования подтверждают важность проведения профессионального собеседования с кандидатом на работу, что сегодня прекрасно понимают менеджеры всех типов организаций. Интервью проводятся везде и различаются только методикой проведения, количеством встреч и наличием или отсутствием профессиональных заданий. Обстановка при собеседовании скорее профессионально-нейтральная, хотя

виностранных компаниях всех типов, а также в мелких российских часто дружеская, что свидетельствует о более сильной корпоративной культуре, поскольку (как уже говорилось

вчасти I главе 3), при сильной корпоративной культуре нет необходимости создавать четко выраженную иерархическую структуру организации и поддерживать ее порой искусственными методами увеличения дистанции между сотрудниками разного уровня и введением официальных норм общения.

Ранее мы уже говорили, что в организациях с сильной корпоративной культурой существуют не только установленные правила поведения сотрудников, но и четко сформулированные принципы поощрения отличившихся работников и наказания провинившихся, условия и возможности карьерного роста, способы повышения квалификации сотрудников и т.д. Когда члены организации имеют правильное представление о ее кадровой политике, они не сомневаются в ее справедли-

182

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

вости. Подавляющее большинство респондентов из крупных иностранных организаций (80%) и почти половина опрошенных из крупных российских (54%) и мелких иностранных компаний (44) считают, что в их организациях «существует четко выраженная система поощрений и наказаний, с которой сотрудников знакомят при поступлении на работу», 72% респондентов из мелких российских организаций дали отрицательный ответ на этот вопрос.

Мы уже отмечали при анализе первого раздела анкеты, что степень информированности сотрудников о правилах, существующих в организации, свидетельствует о силе или слабости еекорпоративнойкультуры.Подтверждениемтомуможносчитать и ответы на следующие два вопроса анкеты: «Существует ли в вашей компании так называемый "стекляный потолок" – некий предел движения по карьерной лестнице для каждого сотрудника, выше которого ему не подняться?» и «Действует ли в вашей компании система обязательной ротации кадров с ограничением времени пребывания в одной должности?». Сами по себе ответы на эти вопросы не дают какого-либо представления о силе или слабости организационной культуры компании, а вот точное представление о том, как проводится кадровая политика в организации, и, следовательно, знание ответов на данные вопросы свидетельствует о том, что руководство организации и ее отдел по работе с персоналом понимают важность информированности сотрудников о нормах и правилах кадровой политики в организации. Результаты опроса показали, что сотрудники как крупных, так и мелких иностранных организаций имеют более точное представление о кадровой политике своей компании, чем их коллеги

вроссийских организациях: «да» выбрали ответом на первый вопрос 42% (I) и 36% (III), «не знаю» – 68%(II) и 58%(IV); «нет» в ответе на второй вопрос дали большинство менеджеров мелких иностранных компаний – 84%, разделились в оценках – «да» 36% и «нет» 38% их коллеги из крупных иностранных компаний, и вновь вариант «не знаю» выбирает значительная часть служащих российских организаций – 46% (II), 40% (IV). И вполне естественным представляется разброс

вответах на эти вопросы в общей группе респондентов по категории «стаж работы в компании»: более информированы

183

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

и поэтому решительнее выбирают ответ «да» на оба вопроса те сотрудники, которые проработали в своих организациях свыше трех лет (это результаты ответов 34% на первый и 15,5% на второй вопрос), из тех же, кто проработал в компании менее трех лет, выбирают ответ «да», соответственно 25,8 и 3,1%.

Различные корпоративные культуры отличает принятый

ворганизации способ разрешения конфликта (часть I глава 3), который при сильной корпоративной культуре принимает скорее форму сотрудничества или компромисса, чем авторитаризма, что более характерно для организаций с сильной иерархической структурой, а значит, с более слабой корпоративной культурой [206]. Результаты проведенного анкетирования подтверждаютэтуидею.Отвечаянавопрос:«Какойспособразрешения конфликта принят в вашей компании?», 80% респондентов крупных и мелких иностранных организаций выбрали вариант «сотрудничество», в то время как в российских организациях ответы распределились следующим образом: «сотрудничество» – 48% (I) и 48% (III), «авторитаризм» – 40% (I) и 36% (III), «соревнование» – 12% (III), «компромисс» – 6% (I), «уход от разрешения конфликта» – 6% (I) и 4% (III).

Согласно высказываниям Т. Петерса и Р. Ватермана (цит. по [128]), при сильной корпоративной культуре доля свободы в принятии решений и делегирование ответственности (по крайней мере, от руководства к среднему управленческому звену) должны быть достаточно высокими. В успешных организациях очень важна самостоятельность и предприимчивость менеджеров: вместо того чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем. Мы уже говорили ранее,

вчасти I главе 3, что организации с сильной корпоративной культурой не нуждаются в развитой бюрократической иерархии и системе жесткого контроля [186]. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, когда они четко представляют себе свое место в организации и роль своего труда

вней, нет необходимости указывать им, как они должны поступать в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь нормами своей корпоративной культуры.

184

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

Проведенное исследование показало, что в нашей стране нет практически никакой разницы между иностранными

ироссийскими компаниями в степени управленческой свободы менеджеров среднего звена. Отвечая на вопрос «Насколько вы независимы в принятии решений?», подавляющее большинство респондентов из всех категорий организаций выбрало вариант ответа «в рамках своих обязанностей я сам принимаю решение и обязательно информирую о нем руководство» – 74% (I), 80% (II), 82% (III), 82% (IV). Для сравнения, вариант ответа «в рамках своих обязанностей я сам принимаю решение и не информирую о нем руководство» выбрала лишь очень небольшая часть опрошенных – 10% (I, II и III), 8% (IV). Подобные результаты свидетельствуют о том, что сотрудники всех типов проанализированных организаций, отвечая на данный вопрос, продемонстрировали, что они имеют четкое представление о своих обязанностях и сфере ответственности, что может быть следствием как хорошо развитой иерархической структуры организации, так

исильной корпоративной культуры, которая заменяет ее. Показательно, что сотрудники иностранных компаний,

как крупных (82% – I), так и мелких (80% – III), считают, что в их организациях «повышение по службе, поощрение за проделанную работу, наказание провинившихся в большинстве случаев осуществляется объективно», в то время, как в российских компаниях мнения респондентов по этому вопросу разделились: «да» – 46%(II), 58% (IV), «нет» – 54% (II), 38% (IV), «не знаю» – 4% (IV).

Характеризует корпоративную культуру в целом и кадровую политику организации в частности не столько то, что принято называть нефинансовым стимулированием, сколько сама атмосфера в коллективе [53, 63, 95, 120], то чувство комфорта и нужности, внимания со стороны руководства, которое ощущает лично каждый сотрудник, что в какой-то степени можно представить по ответам на следующие вопросы: «Дарят ли сотрудникам вашей компании корпоративные подарки?» «Если "да", то по какому поводу?» Решительное «да» выбирают в качестве ответа на первый вопрос 98% менеджеров крупных иностранных компаний и 62% мелких. В российских организациях превалирует ответ «нет» – 62% (II)

185

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

и 58% (IV). Общий анализ ответов респондентов по возрастным категориям также показал различные результаты: если 57,3% сотрудников до 30 лет и 65,5% тех, кому от 30 до 50, считают, что корпоративные подарки им дарят, то 75% респондентов свыше 50 лет на этот вопрос ответили отрицательно. Из тех респондентов, которые выбрали положительный ответ на первый вопрос, большинство опрошенных во всех типах организаций считают, что подарки дарят сотрудникам в связи с «юбилеем компании» – 75,5% (I), 63,2% (II), 58,1% (III), 76,2% (IV); «общегосударственным праздником» – 46,9% (I), 36,8% (II), 77,4% (III). Но если в российских компаниях сотрудник чаще получает подарок в день своего юбилея – 31,6% (II), 61,9% (IV), то в иностранных компаниях поводом скорее станет «юбилейный год работы сотрудника в данной компании» – 73,5% (I), 32,3% (III), что вновь свидетельствует о том, что руководство иностранных компаний готово отметить подарком количество времени, проведенного сотрудником в работе на данную организацию, и тем самым подчеркнуть это объединяющее организацию и работника событие, нежели его личную юбилейную дату. Любопытно, что в общей категории респондентов по полу, количество мужчин, получивших корпоративный подарок на свой юбилей, почти в два раза превышает количество женщин (это 42,9 и 21,9% соответственно) – вряд ли это связано с корпоративной политикой организации, скорее с тем, что женщины не любят говорить о своем возрасте и отмечать серьезные юбилеи.

Забота компании о сотрудниках, стремление создать такие условия в организации, чтобы снизить текучесть кадров и сохранить наиболее ценных работников в компании, проявляется и в дополнительных привилегиях – в том, что называют «социальным пакетом»: это те финансовые расходы, которые заложены в организационном бюджете на корпоративную кадровую политику помимо и в дополнение к статье расходов на заработную плату. Анализ ответов выявил существенные различия в кадровой политике разных типов компаний. Единственный вид дополнительных привилегий, который выбрало большинство респондентов во всех типах организаций, это «предоставление медицинской страховки» – соответственно 98% (I), 58% (II), 67,3% (III), 54% (IV). По всем

186

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

остальным категориям ответов прослеживается большой разброс в показателях. Как крупные, так и мелкие иностранные компании предоставляют своим сотрудникам гораздо больше привилегий. Это и «аренда спортивных помещений» – 46% (I) и 22,4% (III), «предоставление кредитов на покупку жилья» – 22% (I) и 26,5% (III), «служебная машина» – 46% (I)

и28,6% (III), «кредитная карточка на официальные расходы» – 68% (I) и 42,9% (III); среди других указанных привилегий были также «оплата мобильного телефона», «организация языковых курсов», «предоставление компьютера типа ноутбук» и др. Анализ результатов ответов в общей группе респондентов по категории пола показал, что мужчины почти в два раза чаще, чем женщины (23,1 и 12%) пользуются возможностью предоставленного компанией кредита, а женщины также почти в два раза чаще, чем мужчины (10,5 и 4,8% соответственно) учат иностранные языки за счет своей организации.

Анализируя кадровую политику в четырех типах организаций, можно сделать следующие выводы о ее роли в создании сильной корпоративной культуры. Как показало анкетирование, профессиональные собеседования проводятся во всех без исключения организациях, так как без правильно организованного подбора кадров невозможно обеспечить эффективную работу организации. Однако лишь в крупных иностранных компаниях тщательно разработана методика проведения собеседований и подобраны психологические тесты для выявления не только необходимых профессиональных качеств кандидата, но и его личностных черт, которые помогут ему вписаться в данный коллектив. В мелких иностранных компаниях, а также в российских организациях, как крупных, так

имелких, данному вопросу не уделяется должное внимание, что впоследствии неизбежно сказывается на эффективности работы организации.

Даже при условии, что все руководители согласны с тем, что кадры решают сегодня многое, если не все, одного только правильного подбора кадров как метода укрепления корпоративной культуры для ведения успешного бизнеса, разумеется, недостаточно. Гораздо важнее, чтобы новички удачно вписались в новую для себя команду и ощущали себя равно-

187

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

ценными работниками. Именно здесь остаются большие неиспользованные резервы для руководства российских организаций. В организациях с сильной корпоративной культурой, как гласит теория и подтверждает проведенный опрос, усилия руководства, направленные на поддержание благоприятной атмосферы в организации, проявляются на всех этапах вхождения сотрудника в организацию и функционирования в ней: это и проведение собеседования, и беседы с подчиненными о примененных наказаниях или поощрениях, и вручение корпоративных подарков в связи с личными или корпоративными датами, и предпочитаемый руководством метод разрешения конфликтных ситуаций. Если провинившихся слишком резко критикуют и безжалостно наказывают, их энтузиазм может иссякнуть, ибо страх – не самый лучший помощник в деле. Намного выгоднее для любой корпоративной культуры разобраться в причинах ошибок или возникших конфликтов и помочь сотрудникам их преодолеть. А как показывают результаты данного исследования, сотрудничество как способ разрешения конфликта остается недостаточно используемым резервом во всех типах российских организаций.

Высокий уровень корпоративной культуры в организации отражается также и в хорошо развитой информированности сотрудников о происходящих в компании кадровых событиях: это и должностные перемены (перемещения и повышения), и поощрения или наказания, применяемые руководством, и принципы ротации кадров, и условия и возможности карьерного роста.

5.5.Организационная коммуникация

истили общения в различных типах организаций

Четвертый раздел анкеты (приложение, вопросы с 35 по 47) отражает организационную коммуникацию в компании, такие ее виды, как производственное и личное общение, письменное и устное, формальный и неформальный стиль общения, а также наличие и значимость «обратной связи» для корпоративной культуры компании.

Следует отметить, что сегодня, в ситуации высокой профессиональной конкуренции и рыночных отношений, господствующих в России, когда работники дорожат своим

188

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

местом и боятся его потерять, на долю личного, непроизводственного общения в современных организациях приходится очень немного времени, и результаты проведенного опроса подтверждают это. Отвечая на вопрос «Какая часть вашего рабочего времени (включая обеденный перерыв, если вы обедаете вместе) уходит на личное, непроизводственное общение с сотрудниками Вашей организации?», большинство респондентов во всех типах компаний выбрали вариант «менее 1 часа» – 50% (I), 78% (II), 68% (III), 72% (IV). И в общей группе респондентов по возрастной категории самый высокий процент выбравших такой вариант ответа – менеджеры старше 50 лет.

Как отмечают Т. Петерс и Р. Ватерман (цит. по [128]), организации с сильной корпоративной культурой живут под лозунгом «производительность через людей», что подчеркивает отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких организациях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных. И это отношение проявляется во всем, начиная с принятой формы обращения к руководителю, его месту в столовой и заканчивая его рабочим местом. Степень формальности общения с руководством организации в нашей стране, казалось бы, должна быть достаточно предсказуема: в российской культуре принят официальный стиль общения с руководством, т.е. по имени и отчеству. При этом даже внешний уровень корпоративной культуры предполагает подобный стиль общения – отдельный кабинет начальника, отдельное место в столовой, что подтверждают результаты данного анкетирования. Однако, как показывает проведенное исследование, сильная корпоративная культура иностранных организаций способна подавить национальные традиции общения в организации. Официальным считают стиль общения с руководством 72% опрошенных из крупных и 76% из мелких российских организаций, по сравнению с 84% респондентов из крупных и 68% из мелких иностранных компаний, которые полагают, что в их организациях существует неформальный дружеский стиль общения. И это подтверждают ответы на два следующих вопроса. Первый: «Как Вы обращаетесь к своему руководителю?» 94% (I) и 80% (III) обращаются к руководителю по имени, в то время как 68% (II)

189

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

и 92% (IV) обращаются к руководителю по имени и отчеству. Можно было бы подвергнуть сомнению полученные результаты, выдвигая аргумент, что в англоговорящих культурах нет обращения по имени и отчеству. Однако никто из респондентов, представляющих иностранные компании, не выбрал предложенный в анкете вариант формального обращения – по фамилии с добавлением слова «господин».

И второй вопрос: «Как расположен кабинет вашего непосредственного начальника?» – также продемонстрировал большую разницу в ответах. В подавляющем большинстве мелких российских организаций руководитель «имеет кабинет с секретарем» – 76%. В 82% мелких иностранных компаний «он имеет отдельный кабинет, но придерживается политики «открытых дверей». Респонденты крупных компаний распределились между тремя вариантами ответов с показательно различными результатами: «непосредственный начальник не имеет отдельного кабинета» – 50% (I) и 24% (II); «он имеет отдельный кабинет, но придерживается политики "открытых дверей"» – 46% (I) и 34% (II); «он имеет кабинет с секретарем» – 4% (I) и 42% (II).

Как известно [126, 170, 191], наличие секретаря при кабинете руководителя свидетельствует о более официальном стиле общения, а стиль «открытых дверей» и тем более отсутствие отдельного кабинета начальника – о неформальной манере общения, принятой в организации. Анализ общей группы респондентов по категории пола показал, что большая часть женщин (53,1%) считает стиль общения в их организациях неформальным, в то время как большинство мужчин (51%) полагает, что он официальный. Ожидаемые различия заметны в разных возрастных группах респондентов при ответе на вопрос «Как вы обращаетесь к своему руководителю?»: 54,7% сотрудников до 30 лет и 56,6% тех, чей возраст от 30 до 50, выбрали вариант ответа «по имени», а 83,3% тех, кому за 50, обращаются к руководителю по имени и отчеству, что соответствует национальной культурной традиции.

Мы уже говорили в части I главе 3 о том, что в организациях с развитой корпоративной культурой активно используются все виды и типы организационной коммуникации: формальная и неформальная, горизонтальная и вертикальная,

190