Корпоративная культура. Учебник

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

бесплатные обеды, медицинское страхование, социальные льготы, такие как кредиты на покупку жилья и пр.). Среди минусов можно выделить: жесткие условия при приеме на работу (высокие требования, долгий испытательный срок), не слишком высокая начальная зарплата, корпоративная культура западного образца, как правило, жесткого типа. От сотрудников ждут лояльности, верности интересам компании, упорного труда и стабильности.

Мелкие предприятия и молодые фирмы характеризуются небольшой численностью персонала, при этом коллеги часто друзья, родственники или земляки; торговая марка компании и продукция (услуги) практически никому не известны; руководители, несомненно, имеют какие-то связи, но они пока немногочисленны и заметной роли в своем секторе не играют; cтратегическая цель такой организации – быстро окупить затраты на создание компании, начать получение хорошей прибыли и укрепиться в своей нише на рынке; принцип управления – «семейного» типа. В большинстве случаев вакансии можно обнаружить в Интернете, реже – в кадровых агентствах (мелкие и молодые компании не всегда готовы оплачивать услуги по подбору персонала). Часто реклама размещается в массовых недорогих изданиях. Самый простой способ узнать о вакансиях в таких компаниях – через друзей, родственников и знакомых.

Работа в маленьких организациях «семейного типа» имеет свои плюсы и минусы. Среди преимуществ для сотрудников можно назвать равную ответственность за будущее компании, иногда – полноправное участие в прибылях (если они есть), возможность карьерного роста вместе с ростом компании, дружескую, почти семейную форму корпоративной культуры. Главный недостаток новых компаний и малых фирм – это не слишком большая уверенность в завтрашнем дне, хотя почти любая известная сегодня во всем мире корпорация вырастала из маленькой компании. При подборе кадров в мелких организациях гораздо большее внимание уделяется тому, насколько новичок вписывается в сложившуюся корпоративную культуру или соответствует принципам ее формирования, имеющимся у руководителя компании, ибо в небольшом коллективе, всем членам которого постоянно приходится

101

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

взаимодействовать по самым разным вопросам, отношения между сотрудниками напрямую влияют на финансовые показатели всего бизнеса. По сути, в маленьких компаниях с сильной корпоративной культурой кандидатов обязательно оценивают по трем основным параметрам, каждому из которых придается равное значение: это собственно профессиональные навыки, необходимые для работы на данной должности; соответствие сложившемуся коллективу и дополнительные качества, которые определяются руководством (например уровень интеллекта или развитость коммуникативных навыков). Разносторонность требований и подчас отсутствие формальных критериев отбора часто становятся причиной того, что многим специалистам, особенно начинающим, гораздо проще устроиться на работу в именитую корпорацию, чем

вкомпанию, которая при малом размере является лидером

всвоем сегменте и пользуется известностью на рынке [238].

Вмаленькой компании, как в большой семье, существуют теплые и близкие отношения между старшими и младшими, все вопросы решаются «по-семейному». Член такой организации чувствует себя защищенным, он может рассчитывать на поддержку старших и по возрасту, и по властной вертикали. Однако в такой организации надо соблюдать максимальную сдержанность и осторожность в общении с внешним миром и в вопросах критики, направленной на изменение status quo. В нашей стране крайне популярна корпоративная культура семейного типа, ее элементы можно наблюдать в самых разнообразных властных и деловых структурах, когда, помимо деловых отношений, членов организации связывают и самые близкие личные отношения, лояльность организации зачастую понимается как лояльность отдельным людям, уход из организации или ее критика воспринимаются чуть ли не как акт предательства. Для корпоративных культур западных компаний подобные черты, как правило, не характерны.

Далеко не все маленькие компании могут позволить себе выделить большие средства на материальную мотивацию персонала. Тем не менее это не означает, что они находятся

впроигрышном положении: крупные компании могут предлагать значительные премии по итогам года, дорогостоящие подарки и путешествия лучшим сотрудникам, что обычно

102

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

недоступно сотрудникам небольших компаний, зато последние могут более гибко подходить к индивидуальной мотивации сотрудника и дать ему именно то, что его интересует на данном этапе карьеры, а не то, что предусмотрено корпоративным кодексом.

Если попытаться выделить главный фактор, определяющий решение специалиста о том, в какой компании – маленькой или крупной – он хочет работать, вряд ли речь пойдет о зарплате или корпоративном бренде: маленькая компания может иметь большую прибыль и быть лидером рынка, пользуясь огромным авторитетом в глазах профессионального сообщества. Специалисты, принципиально выбирающие работу в крупных компаниях, в качестве главных причин указывают чувство стабильности и перспективу карьерного и профессионального роста. Такие перспективы обеспечиваются за счет разветвленной иерархической структуры: чем больше звеньев управленческой вертикали существует в компании, тем больше вероятность, что сотрудник со временем займет одно из них.

Однако представление о том, что в рамках маленькой компании невозможно сделать большую карьеру, распространенное заблуждение. На самом деле возможности те же самые – они различаются лишь способом реализации. Если в крупной компании, работающей как отлаженный механизм, основным условием продвижения по службе зачастую становится исполнительность и аккуратность, т.е. качества, направленные на поддержание бесперебойной работы этого механизма, то в небольшой необходимо проявлять инициативу и быть максимально активным. Нередки случаи, когда сотрудник, предложивший эффективное решение для успешного открытия нового направления, становится руководителем направления, а при успешном освоении в новой должности влияет и на всю стратегию развития бизнеса.

То же касается и вопросов развития профессиональных компетенций: если компания не может себе позволить отправить сотрудников за границу для получения степени MBA, это не значит, что они потеряют в своем развитии по сравнению со своими коллегами, работающими в крупных компаниях. При желании маленькая фирма может обеспечить

103

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

не менее качественное и быстрое развитие своих сотрудников, организуя так называемое «обучение действием», когда, например, адаптационный курс для них читает сам владелец

бизнеса [238].

Роль тренингов в приобщении к корпоративной культуре и ее поддержании

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Распространенность тренингов в организациях нашей страны пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов.

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких как, например, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola, а также отечественных – Центробанк, Сбербанк [222]. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний.

104

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Здесь можно привести классификацию тренингов в зависимости от уровня проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

•Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

•Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

•Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению

105

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры организации, стратегическое планирование.

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Корпоративный тренинг должен быть максимально конкретен и функционален. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности данной конкретной организации. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях [222], показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда

в8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

Взападном деловом мире накоплен богатый опыт проведения корпоративных тренингов и определения их основных задач, которые зависят от конкретной организации, особенностей ее персонала, а также от бизнес-культуры и культурной среды в целом. Например, по данным опросов, проведенных Американским обществом подготовки и повышения квалификации (цит. по [222]), наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания): навыки слушания и речевого общения; решение проблем; работа

вкоманде; чтение (на уровне предпоследнего, 11-го класса средней школы); межличностное взаимодействие. Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить российским кадровым службам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы

ворганизации лучше провести свой собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников, выявив наиболее значимые проблемные области, на базе которых необходимо разработать план тренинговых мероприятий.

Из всего сказанного можно сделать следующие выводы о роли корпоративного тренинга:

•приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач;

106

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

•роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения;

•в организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер: направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью;

•в условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями;

•корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер;

•инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.

3.4.Сильная корпоративная культура

иее роль в успехе компании

Всвое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер [98] отметил: исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые организационные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем большее число людей признает ключевые ценности, чем

107

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура. И соответственно, сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Религиозные, культовые организации, японские компании – это примеры организаций с сильной корпоративной культурой.

Анализ международного опыта по формированию и поддержанию корпоративной культуры показывает, что сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она выступает своего рода заменителем формальной бюрократической структуры организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство, – сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше руководству компании следует заботиться о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением людей. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания людей, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.

С нашей точки зрения, концепция сильной корпоративной культуры включает следующее:

• признание тесной взаимосвязи между личностью

иработой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения

итренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

• работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

• личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, а также совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

108

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

• интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание. Т. Дил и А. Кеннеди [95] в своих исследованиях пошли

дальше простого описания элементов корпоративной культуры. Они заявили, что успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией

исовместно стремясь к достижению единой цели. Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Авторы [95] считают, что культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно,

ина итоговый успех. Они полагают, что из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную путем создания

иразвития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании – те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, – с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации.

Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры – это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т.д. Можно применять различную методику анализа корпоративной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми.

109

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

В одной из самых популярных книг по корпоративной культуре In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies Т. Петерс и Р. Ватерман (цит. по [128]) приводят результаты исследований 62 процветающих компаний, в корпоративной культуре которых они выявили 8 общих черт:

•заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;

•ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;

•важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотруд-

никах индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем);

•«производительность через людей» – лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого организационного коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;

•деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

•деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;

•простая структура и нераздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

•сочетание централизации и децентрализации в управлении: в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

Вцелом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [166]:

•слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

110