Корпоративная культура. Учебник

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

а также все виды коммуникативных сетей (каналы личного общения, документы, средства электронной связи). Анализ результатов данного исследования показывает, что благодаря развитию и широкому внедрению новых информационных технологий все большая часть организационной коммуникации в современных иностранных компаниях приходится на долю письменного общения через внутреннюю систему компьютерной связи. Отвечая на вопрос «Как доводится до сведения сотрудников большинство распоряжений руководства?», подавляющее большинство сотрудников иностранных организаций выбирают вариант ответа «через внутреннюю систему компьютерной связи»: 88% (I) и 96% (III). Однако, несмотря на все технологические инновации, традиционные методы организационной коммуникации продолжают доминировать в российских организациях: приблизительно треть менеджеров российских организаций – 34% (II) и 32% (IV) при ответе на этот вопрос склоняются к варианту «через секретаря руководителя», который абсолютно отсутствует

ввариантах ответов, выбранных сотрудниками иностранных компаний. Общий анализ ответов на этот вопрос респондентов различных возрастных категорий также показал значительные различия: вариант ответа «через секретаря руководителя» выбрали лишь 17,3% менеджеров до 30 лет и 13,3% тех, кому от 30 до 50, но этот метод признали основным для себя 41,6% менеджеров старшей возрастной группы (свыше 50 лет), и совершенно противоположный результат показал вариант ответа «через внутреннюю систему компьютерной связи» – 60% (до 30 лет), 56,6% (от 30 до 50 лет) и лишь 16,7% (свыше 50 лет).

Непроизводственная организационная коммуникация инициируется и поддерживается руководством компании, которое понимает значимость такого общения для укрепления ее корпоративной культуры [96, 84, 88, 89, 99, 120], в частности это касается совместного проведения корпоративных мероприятий или общегосударственных праздников. Однако результаты данного исследования показали, что во всех типах организаций общее собрание коллектива проводится редко. Отвечая на вопрос о том, как часто такие собрания проводятся

вих организациях, большая часть респондентов склоняется

191

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

к варианту ответа «раз в год» – 40% (I), 36% (II), 50% (III), 62% (IV) или «раз в квартал» – 48% (I), 40% (III). Мы понимаем, что здесь речь идет о неких объединяющих весь коллектив организации, скорее формальных и официальных мероприятиях, носящих непроизводственный характер, в отличие от собраний отдела, подразделения или группы, которые

всилу производственной необходимости проводятся регулярно и достаточно часто.

Что касается праздничных событий, анализ опроса показывает, что в крупных и мелких иностранных организациях действительно понимают значимость совместного праздника и поводов для этого находится много: «общегосударственные праздники» – 52% (I) и 90% (III), «награждения отличившихся работников» – 52% (I), «годовщина компании» – 78%(I) и 54% (III), при этом праздники устраиваются как

вотделах, так и со всеми сотрудниками организации – 76% (I), 62% (III) и семьи сотрудников приглашают поучаствовать

впраздниках – 78% (I), 44% (III). В российских организациях реже отмечают общегосударственные праздники – 20% (II), 46% (IV) и годовщину компании – 46% (II), 18% (IV), и проводят такие праздники в отдельных подразделениях – 53,2% (II), 33,4% (IV) без приглашения членов семей сотрудников – 93,6% (II), 75,6% (IV). Национальные культурные традиции накладывают свой отпечаток на личное общение в рамках любой производственной структуры, поэтому россияне сохраняют приверженность коллективному празднованию – во всех типах организаций отмечаются дни рождения сотрудников – 64% (I), 76% (II), 76% (III), 50% (IV), что происходит по инициативе самих виновников торжества.

Анализ общих групп респондентов по категориям пола, возраста и стажа работы в компании также выявил некоторые различия в оценке респондентами внепроизводственных мероприятий в организациях. Например, женщины чаще, чем мужчины, отмечают дни рождения в компании (74 и 59,6% соответственно), а мужчины чаще, чем женщины, приходят на корпоративные вечеринки с семьями (40,9 и 35,1% соответственно). Менеджеры старше 50 лет чаще, чем представители других возрастных групп, выбирали вариант ответа «никакие праздники в компании не отмечаются»: 25% (свыше 50),

192

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

3,5% (от 30 до 50), 1,3% (до 30 лет). А если такие праздники все же случаются, то, по мнению представителей старшей возрастной группы, они чаще отмечаются отдельно в каждом подразделении: 25,7% (до 30 лет), 20,2% (от 30 до 50), 44,5% (свыше 50); и преимущественно без приглашения членов семьи: 64,9% (до 30 лет), 56% (от 30 до 50), 77,8% (свыше 50). Сотрудники с большим стажем работы в компании (свыше трех лет) чаще упоминают среди корпоративных праздников «награждение отличившихся работников» – 27,2% по сравнению с 16,5% (стаж менее трех лет) и чаще приходят на праздники с семьями (44,8 и 31.2% соответственно).

В главе 3 «Проявление корпоративной культуры в организации» говорилось о таком виде неформальной организационной коммуникации, как «виноградная лоза» или «мельница слухов», когда по неофициальным каналам сотрудники организации получают информацию о предстоящих изменениях в компании, кадровых или процедурных перестановках

иначинают активно обсуждать ее задолго до объявления об этом на собраниях, встречах коллектива или в официальных корпоративных документах. Слишком разросшаяся «виноградная лоза», когда большая часть организационной коммуникации осуществляется по неофициальным каналам, свидетельствует о слабости корпоративной культуры, ибо «мельницу слухов» нельзя ни контролировать, ни остановить, и, как известно, она активизируется в нестабильное для организации время, когда перестают эффективно работать официальные каналы распространения информации. Анализ следующих двух вопросов: «Как вы узнаете о предстоящих изменениях в компании?» и «Какие проблемы вы обсуждаете со своими коллегами во внерабочее время?» позволяет получить некоторое представление о том, какие виды организационной коммуникации наиболее активно используются в компании. Ответы на эти вопросы практически ничем не отличаются в разных типах организаций: отвечая на первый вопрос, большинство респондентов склонилось к варианту «о предстоящих изменениях узнаю от непосредственного начальника» – 76% (I), 54% (II), 96% (III), 48%(IV),

ипочти треть респондентов выбрала вариант «от сотрудников» – 44%(I), 42% (III), 38% (IV). При анализе ответов на

193

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

этот вопрос общей группы респондентов особенно заметны возрастные различия: лишь 8,3% сотрудников свыше 50 лет выбрали этот вариант ответа по сравнению с 36% (до 30 лет) и 36,3% (от 30 до 50).

Второй вопрос продемонстрировал еще большее единодушие в выборе ответа: «обсуждаем как производственные, так

иличные вопросы» – 82% (I), 72% (II), 92% (III), 80% (IV). И вновь в общей группе респондентов по возрастной категории заметны различия: 25% менеджеров свыше 50 лет не общаются со своими сотрудниками во внерабочее время, при этом процент выбора этого варианта ответа в других возрастных группах гораздо ниже: 14,7% (до 30 лет) и 6,2% (от 30 до 50). Как полагает К. Дейвис (цит. по [65]), «виноградная лоза» наиболее активна там, где корпоративная культура нестабильна и не совпадает с интересами членов организационного коллектива. Однако ему противоречит И. Байрд [80], исследования которого показывают, что значимость «виноградной лозы» явно преувеличена, а опросы, проведенные Хеллвегом (цит. по [96]), подтверждают, что «мельница слухов», как часто называют этот неформальный вид коммуникации, по большей части передает достоверную информацию.

Если теоретики корпоративной культуры еще не пришли к единому мнению относительно того, насколько показательна для ее харакретистики разветвленная «виноградная лоза» и как ее деятельность сказывается на корпоративном климате, то наличие хорошо организованной обратной связи свидетельствует о силе корпоративной культуры [95, 128, 166, 146, 168, 180, 198]. Организация, в которой руководство всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных

иточно знает, как в данный момент проходит производственный процесс, а сотрудники уверены в том, что их мнение о деятельности организации важно для руководства, сильна своим корпоративным духом. Именно поэтому сегодня во многих многонациональных корпорациях большое внимание уделяется обратной связи и для этого регулярно (раз в год или два) проводится опрос сотрудников, по результатам которого составляется мнение о корпоративном климате в организации. Анкеты для подобных опросов (при обязательной консультации с кадровой службой компании) разрабатываются

194

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

специальными агентствами, которые профессионально занимаются формированием, укреплением и поддержанием корпоративной культуры в организации.

Как правило, в российских организациях обратной связи не всегда уделяется должное внимание. Результаты проведенного анкетирования подтверждают это: 74% респондентов крупных иностранных компаний и 72% опрошенных из мелких иностранных организаций уверены в том, что их руководство заинтересовано в получении обратной связи, в то время как 52% сотрудников крупных и 36% работников мелких российских компаний ответили на этот вопрос «не знаю», а 32% респондентов мелких российских компаний ответили отрицательно. Из числа тех, кто считает, что руководство их организаций заинтересовано в получении «обратной связи», большинство опрошенных считают, что информация от подчиненных к руководству поступает «в ходе индивидуальных бесед с непосредственным начальником» – 51,4% (I), 94,4% (II), 88,9% (III), 62,5% (IV). Однако респонденты крупных иностранных компаний назвали и иные каналы передачи «обратной связи» в их организациях: «в виде письменных предложений в специальную коробку» – 37,8%, «в ходе устных обсуждений, протоколируемых во время заседаний отдела» – 27,8%, «путем ежегодных анонимных опросов по электронной почте» – 43,2%.

Как отмечалось в работах теоретиков корпоративной культуры [198, 191, 210, 95, 84, 89], организационная коммуникация – это одно из внешних проявлений корпоративной культуры, без эффективной работы которой организация не может существовать, не говоря уже о том, чтобы продуктивно работать. Однако подсчет результатов в обеих группах российских компаний демонстрирует недоработки руководства по всем направлениям организационной коммуникации: в этих организациях недостаточно задействованы такие резервы повышения уровня корпоративной культуры, как общие собрания коллективов и организация общих (в частности корпоративных) праздников, недостаточно активно используются различные виды организационной коммуникации для информирования сотрудников о событиях в организации, но самым серьезным недостатком является пренебрежительное отно-

195

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

шение к обратной связи, а, как известно, отсутствие интереса руководства к мнению коллектива о деятельности организации свидетельствует о слабости ее корпоративной культуры.

Проведенное анкетирование подтверждает предположение, высказанное М. Спэнглом и Ж. Мурхед [198] о том, что

всовременных компаниях доля личного общения в организации уменьшается и большая его часть, вследствие развития новых технических средств коммуникаций, совершается с помощью техники: компьютер, телефон, факс. Полученные ответы респондентов показали, что такой необходимый элемент сильной корпоративной культуры, как обратная связь, действительно активно используется иностранными корпорациями и зачастую недооценивается в российских организациях. Как отмечалось в главе 2 «Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации» для новых членов организации очень важно в процессе культурной адаптации получение своевременной и адекватной информации о корпоративной культуре компании. Из семи способов получения информации, выделенных М.Р. Лоуисом [150], большая часть невозможна без развитой системы организационной коммуникации, а значит, не имея представления о корпоративной культуре своей компании, ее новые сотрудники не будут к ней приобщены, что свидетельствует скорее о слабости, чем о силе данной корпоративной культуры. С другой стороны, как отмечалось многими авторами работ по корпоративной культуре [64, 84, 175 и др.], неэффективная организационная коммуникация, наряду с негативным межличностным общением в организации может провести к срывам производственного процесса, росту текучести кадров и ослаблению корпоративной культуры компании в целом. Поэтому руководству организаций, озабоченных негативным корпоративным климатом, следует обратить внимание не только на географию рабочего пространства, дизайн производственных и офисных помещений и устройство рабочих мест сотрудников, но и на такие раздражающие факторы на работе, которые связаны непосредственно с организационной коммуникацией. Как показывают результаты анализа данных, полученных

входе нашего исследования, российские руководители (как

196

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

крупных, так и мелких компаний) недостаточно используют имеющиеся ресурсы по укреплению корпоративных культур своих организаций, в частности в сфере организационной коммуникации.

Итак, из четырех групп организаций, проанализированных в данном исследовании, крупные иностранные компании (группа I) продемонстрировали самое большое количество ответов, подтверждающих высокий уровень их корпоративной культуры, на втором месте оказались III группа организаций – мелкие иностранные компании и крупные российские организации – II группа, и, наконец, группа IV – мелкие российские организации – продемонстрировала самое большое количество ответов, подтверждающих слабость корпоративных культур в этой группе организаций.

Если вспомнить первый вопрос анкеты о том, считают ли респонденты, что в их организации есть сильная корпоративная культура, то можно заметить следующую закономерность: когда в организации действительно сильная корпоративная культура (крупные иностранные компании), подавляющее большинство ее сотрудников знают об этом, они хорошо информированы и степень их уверенности в силе своей корпоративной культуры высока. Когда корпоративная культура компании несколько слабее (мелкие иностранные организации), наблюдается разброс в оценках, и, хотя большинство членов организации верят в то, что их компания обладает сильной корпоративной культурой, число неуверенных

исомневающихся выше, чем в предыдущей группе, равно как

ичисло тех, кто придерживается противоположного мнения. А когда корпоративная культура в организации слабая, большинство ее сотрудников видят и ощущают это, и независимо от степени слабости организационной культуры подавляющее большинство членов организаций считают, что их компании не обладают сильной корпоративной культурой. Тот факт, что вопреки реальной ситуации, немного больший процент опрошенных из мелких российских организаций считают свою корпоративную культуру сильной, лишь подтверждает то, что их представления о том, что такое корпоративная культура, далеки от реальности.

197

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

5.6. Рекомендации по усилению корпоративной культуры

Любой человек испытывает желание гордиться своей компанией и высоко оценивает свою собственную роль в ней. Именно любовь к профессии, гордость за организацию

иответственность за свое дело удерживают многих специалистов в российских организациях от перехода на другую, вышеоплачиваемую работу. Однако в крупных иностранных компаниях, в которых целенаправленно проводятся специальные тренинги по адаптации к корпоративной культуре, сотрудники проявляют большую степень лояльности по отношению к организации: они на большее готовы ради своей компании и уверены в том, что ее корпоративная культура сильна. Следовательно, для создания и поддержания сильной корпоративной культуры в любой организации необходимо разъяснять сотрудникам цели и задачи компании, нормы

иправила корпоративного поведения и общения с коллегами и руководством. И для усвоения сотрудниками корпоративных норм, для создания в их сознании корпоративных образов и поддержания необходимых правил коллективного взаимодействия следует проводить специальные тренинги по адаптации к корпоративной культуре.

Не умаляя значимости внутренних составляющих корпоративной культуры компании, нельзя пренебрегать ее внешними, видимыми элементами, такими как расположение офиса, его интерьер, дизайн внутренних помещений, размещение рабочих мест сотрудников, присутствие корпоративных цветов в окраске стен, в униформе, в торговой марке

илоготипе компании, разработка корпоративной символики

ирекламы. Несомненно, корпоративная символика — важнейшая составляющая культуры организации, и красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников

испособом популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Следовательно, для создания сильной корпоративной культуры члены организации должны иметь четкое представление о ее корпоративной символике (логотип, торговая марка, цвет, знак и т.д.), при этом руководством организации должны тратиться финансовые средства на дизайн

198

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

интерьера компании, ее продуктов, корпоративных подарков, визитных карточек сотрудников, рекламной продукции с отражением корпоративной символики.

Это же касается и корпоративных документов: мы уже говорили о значимости корпоративных документов как одного из важных артефактов корпоративной культуры. Однако следует не просто иметь в организации грамотно составленные и красочно оформленные корпоративные документы: если сотрудники компании не знакомы с ними, их роль в поддержании корпоративной культуры организации незначительна. Новых членов организации необходимо знакомить с миссией, уставом компании и ее нормативными документами как до начала работы в организации, так и на первых адаптационных тренингах. Корпоративные документы должны быть всегда в открытом доступе, на них следует ссылаться на встречах руководства с коллективом и провозглашенным в них ценностям необходимо следовать в ежедневной деятельности компании.

Одним из важных элементов внешнего уровня корпоративной культуры является создание благоприятных условий для работы в производственных помещениях и организация питания сотрудников. Поэтому для создания сильной корпоративной культуры руководству организации необходимо брать на себя дополнительные обязательства по частичной или полной оплате обедов сотрудников, устройству «чайного столика», предпринимать особые усилия для объединения членов организации в едином физическом пространстве (большое количество работающих в одном помещении и обедающих за одним столом в столовой), а также уделять особое внимание тому, чтобы корпоративные ценности организации отражались непосредственно в поведении высшего звена руководства. Как уже было сказано в данном исследовании, именно высшее руководство является олицетворением корпоративных ценностей организации, следовательно, руководителям необходимо демонстрировать приверженность им своим каждодневным поведением (например, обедать за одним столом со своими подчиненными).

Руководители всех организаций сегодня понимают важность профессионального собеседования при приеме новых сотрудников на работу, и наше анкетирование подтвердило,

199

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

что собеседования проводятся почти во всех организациях, которые участвовали в опросе. Однако для правильно организованного подбора кадров, без которого сегодня невозможно обеспечить эффективную работу организации, необходимо

спомощью профессионалов-консультантов разрабатывать методику проведения интервью и подбирать психологические тесты для выявления не только необходимых профессиональных качеств кандидата, но и его личностных черт, которые помогут ему вписаться в данный коллектив, стать членом команды и ощутить себя равноценным работником. Именно здесь остаются большие неиспользованные резервы для руководства российских организаций. В организациях с сильной корпоративной культурой, как гласит теория и подтверждает проведенный опрос, усилия руководства, направленные на поддержание благоприятной атмосферы в организации, проявляются на всех этапах вхождения сотрудника в организацию и функционирования в ней: это и проведение собеседования, и беседы с подчиненными о примененных наказаниях или поощрениях, и награды корпоративными подарками в связи

сличными или корпоративными датами. В организациях со слабо развитой корпоративной культурой данному вопросу не уделяется должное внимание, что впоследствии неизбежно сказывается на эффективности их работы.

Как показали результаты анализа стиля руководства, принятого в организации, и его воздействия на корпоративную культуру компании, руководители многих российских фирм очень редко интересуются мнением персонала о своем стиле управления. Они склонны считать, что уважительное отношение работников к вышестоящему руководителю уже гарантируется положением руководителя в иерархической структуре организации и дополнительно бороться за него не надо. Поэтому в российских компаниях на сегодняшний день все еще не получила достаточного распространения и признания система обратной связи руководителей с подчиненными. Это остается одним из дополнительных резервов, применение которого в нашей корпоративной культуре может принести положительные результаты.

Влюбой организации главная функция руководителя заключается в том, чтобы правильно организовать деятельность тех, кто находится у него в подчинении. Важно уметь

200