Корпоративная культура. Учебник

Глава 6. Многонациональные корпорации в современном мире

отдел компании с культурой принимающей страны, тем выше вероятность возникновения противоречий. Например, отдел маркетинга и сбыта контактирует с национальным культурным окружением гораздо больше, чем отдел исследования

иразвития, следовательно, и проблем у первого больше. Даже обычные каждодневные организационные трудно-

сти, например неудачно прошедшее заседание, недопонимание, возникшее между начальником и подчиненным во время оценки работы последнего, недостаточное уяснение инструкции и как результат этого ее неправильное исполнение – все это можно продуктивно проанализировать с культурных позиций. Вместо того чтобы искать причины проблем в нечетких формулировках, неясности выражения или двузначности терминологии, достаточно вспомнить, что участники коммуникативного акта принадлежат к разным национальным культурам, а следовательно, по-разному представляют и понимают окружающий мир. А значит, решать проблемы непонимания следует сквозь призму межкультурных, а не межличностных трудностей [192].

В современном мире существуют многонациональные корпорации, в которых сотрудничают представители разных национальных культур. Принципы иерархического построения этих организаций, основные методы управления, применяемые в них, ключевые корпоративные ценности, а следовательно, и правила поведения сотрудников значительно различаются. Для более четкого представления о сильных и слабых сторонах

таких организаций интересно сравнить различные их типы.

Теории конвергенции и дивергенции

С каждым днем все больше людей работают в многонациональных корпорациях, и, естественно, возникают вопросы: существуют ли кардинальные отличия в деятельности таких организаций в разных национальных культурных окружениях? Идет ли в различных национальных организациях единый процесс глобализации или интернационализации бизнеса с применением универсальных методов управления? Или наоборот, происходит углубление национальных различий в управлении до такой степени, что, например, эффективные американские или японские принципы менеджмента никогда не найдут достойного применения в других странах?

211

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Теории организации пока не дают однозначных ответов на эти вопросы. Сторонники теории конвергенции считают, что в мире повсеместно идет процесс индустриализации, целью которого является интеграция мировой экономики. Индустриальные технологии распространяются по всему миру по обычным торговым каналам, через которые развивающиеся страны покупают новые товары и оборудование для их производства. Экономическая помощь, включающая в себя поставку более современной технологии и обучение персонала, также способствует дальнейшему прогрессу индустриализации. Такое распространение современной технологии по всему миру создает общий круг задач и проблем, стоящих перед любой организацией, где бы она ни находилась. Пытаясь разрешить эти проблемы и создать высококонкурентное производство, организации применяют самые эффективные методы из всех, что существуют в мире, и, следовательно, решая одинаковые проблемы одинаковыми способами, организации всего мира все более уподобляются друг другу.

Исследования подтверждают [126], что конвергенция существует на многих уровнях корпоративной культуры. Например, увеличение размера организации влечет за собой рост формализации всех процессов, как было замечено в Японии и Швеции. Наряду с этим усложнение технологических задач приводит к сужению профессиональной специализации, что подтвердили исследования в Канаде

иЕгипте. Государственный же сектор экономики отличается авторитарными методами принятия решений и в Польше,

ив Великобритании.

Сдругой стороны, сторонники теории дивергенции, т.е. индивидуального, свойственного лишь этой культуре пути развития организации, подчеркивают, что конвергенция может затрагивать только формальные структуры управления в организации, но нисколько не поведение членов организации в различных культурах. Это происходит потому, что все люди – разные, и с самого рождения они подвергаются различным культурным влияниям, накапливают разный

212

Глава 6. Многонациональные корпорации в современном мире

«культурно-запрограмированный мозг» не позволяет им видеть мир иначе, чем сквозь призму своего определенного культурно обусловленного восприятия.

Исследования Г. Хофштеде [123] продемонстрировали значительные различия во взглядах и ценностях среди сотрудников одной многонациональной компании IBM, представляющих разные культуры. Например, сотрудники IMB во Франции имели свое представление о роли власти в компании, которое значительно отличалось от представления американских сотрудников, работавших в той же компании и занимавших такое же место в организационной иерархии. У греческих сотрудников IBM представление о степени допустимого риска для успешной деятельности компании не совпадало со взглядами на эту проблему сотрудников в Сингапуре. Таким образом, было еще раз подтверждено существование значительных кросскультурных различий между национальными организационными культурами. И все же остается вопрос: есть ли движение в сторону конвергенции и насколько активное?

Стремление правительств всех стран к промышленному развитию, влияние технологических открытий, информационные процессы, развитие современных средств связи – все это способствует ускорению процесса конвергенции. Первостепенная значимость социально закрепленных норм и ценностей, семейные отношения и роль женщины в обществе, существующие политические идеологии – все это сдерживает процесс конвергенции, возможно навсегда.

6.2. Типология многонациональных корпораций

Классификация МНК по методам управления

Среди существующих в мире множества корпораций, исследователи [118] выделяют четыре типа: этноцентрические, полицентрические, региоцентрические, геоцентрические.

Этноцентрические корпорации ориентированы на родную страну. Этноцентрические менеджеры полагают, что их сограждане более образованны, надежны и достойны доверия, чем иностранцы. Все руководство корпорации осуществляется из центра, расположенного на родной территории.

213

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Соотечественники занимают ключевые управленческие должности и работают в представительствах корпорации за рубежом.

Развитию этноцентрического подхода способствует множество внешних и внутренних причин. На действия высшего руководящего звена влияют предубеждения владельцев компании и держателей акций. Профсоюзы борются за использование местной рабочей силы. Внутренняя политика правительства направлена на развитие местного рынка.

Этноцентризм присущ многим многонациональным корпорациям. Для любой международной компании большую сложность представляет необходимость общаться на разных языках и признавать культурные различия. Весь спектр международной деятельности сводится к операциям начального этапа выхода на мировой рынок: экспорт, лицензирование, выполнение работ «под ключ», поскольку «то, что хорошо работает дома, сработает и за рубежом».

Полицентрические корпорации ориентированы на принимающую сторону (страну, где работает компания). В этой стране видится большая потенциальная выгода, но зарубежный рынок трудно понять. Руководство полицентрической компании идет на международную деятельность при условии, что местные менеджеры будут «делать все по-своему». Основная идея полицентрической компании заключается в следующем: «Местные люди знают, что для них лучше, так давайте наделим их ответственностью и оставим в покое до тех пор, пока они приносят нам прибыль».

Полицентрическая компания представляет собой достаточно свободный союз полунезависимых филиалов, структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Головной офис компании укомплектован своими отечественными управляющими, в то время как руководящие должности на местах занимают местные менеджеры, обладающие практически полной независимостью в ведении дел в конкретном филиале компании. От головного офиса не поступает никаких директив, и все рычаги управления ограничены финансовыми каналами. Возможность работы местного управляющего в головном офисе практически исключена.

214

Глава 6. Многонациональные корпорации в современном мире

Подобный полицентризм многонациональных корпораций часто вызван внешними причинами, например сложностью законодательной системы в другом государстве, что требует участия местных менеджеров. Во многих странах действуют собственные проектно-конструкторские стандарты. Правительство принимающей стороны, являясь основным заказчиком, часто диктует свои условия, вплоть до методов управления и приемов работы. В результате МНК функционируют в неоднородной среде с противоречивыми требованиями и пожеланиями. Стратегия МНК «от рынка к рынку» основана на твердом убеждении, что «местные знают, что для них лучше».

Региоцентрические корпорации действуют по принципу повышения синергического потенциала за счет создания единой региональной системы. Руководители таких компаний убеждены, что их деятельность в данном регионе может успешно координировать только представитель этого региона. Девиз региоцентрической корпорации: «Региональные представители знают, что необходимо соседним странам». Поэтому она может избрать японское представительство для управления всем азиатским регионом или французский филиал – для координации действий по всей Европе.

Региоцентрические компании характеризуются высокой взаимозависимостью на региональном уровне. Региональный управленческий штаб координирует сотрудничество между местными филиалами, отвечая за план исследования и развития данного региона, представление новых товаров на рынке, подготовку местного персонала, политику по связям с общественностью и т.д. Центральный (международный) штаб отвечает за стратегию компании на мировом уровне, долгосрочное планирование и финансирование, отбор и подготовку высшего управленческого звена, создание и поддержание корпоративной культуры и другие глобальные проблемы.

Геоцентрические корпорации ориентированы на весь мир, считают своей окончательной целью создание единой международной интегрированной системы. Для них характерна наивысшая степень взаимозависимости. Филиалы здесь не играют самостоятельной роли. Деятельность всей организации сосредоточена на решении как мировых, так и местных задач. Каждая ее

215

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

составляющая вносит свой вклад в общее дело, используя свои уникальные возможности. Девиз геоцентрической корпорации: «Один за всех и все за одного: мы будем работать вместе и решим любые задачи в любой точке земного шара».

Геоцентризм требует сотрудничества между штабами и филиалами для создания универсальных стандартов с допустимыми местными вариантами. Различные регионы объединены международным системным подходом к принятию решений. Новые идеи независимо от места их появления свободно перемещаются из страны в страну. Ресурсы выделяются с учетом мировых потребностей. Географические границы стираются, создаются функциональные и производственные структуры во всемирном масштабе. При отборе специалистов важна лишь профессиональная компетенция, а не национальная принадлежность. Хорошо отлаженная система вознаграждений и поощрений вынуждает менеджеров отказаться от национальных предубеждений ради решения мировых задач.

Геоцентрическая корпорация преодолевает политические барьеры, превращая работников филиалов в преданных граждан принимающей страны. Более того, геоцентрическая компания предоставляет этим странам твердую валюту, профес-

сионализм и приобщение к передовым технологиям.

Централизация и децентрализация в управлении МНК

Основная дилемма, стоящая перед руководителями компаний, заключается в том, какую политику проводить: централизации (т.е. навязывать другим культурам свои правила

иметоды, которые могут вызвать неприятие и отпор) или децентрализации (и тем самым позволять каждой национальной культуре идти своим путем, не навязывая ей никаких инспирированных центром идей об улучшении процесса производства, поскольку самый лучший путь – это местная тропинка, а не всемирная дорога). В некоторых корпоративных культурах легче воспользоваться процессом децентрализации. Для этого достаточно передать права и полномочия другим, что свойственно культурам типа «Эйфелева башня»

и«управляемая ракета», но не «семье», где отец есть отец (см. часть II, типология Ф. Тромпенаарса).

К.Бартлетт и С. Госнал [82] исследовали проблемы централизации и децентрализации, сравнив глобальные и многонациональные корпорации с одной стороны и интерна-

216

Глава 6. Многонациональные корпорации в современном мире

циональные и транснациональные с другой. По их мнению, глобальные и многонациональные компании, по существу, централизованы, их филиалы связаны с головной компанией сильнее, чем с другими компаниями в данной отрасли. В высшем руководстве таких компаний достаточно редки иностранцы, обычно применяются универсальные управленческие технологии. В отличие от них в интернациональных

итранснациональных корпорациях в условиях обостренной мировой конкуренции руководство стремится извлечь выгоду из того, что компании располагаются в различных странах, каждая из которых имеет сильные стороны. Центральный офис таких корпораций передает большую часть власти регионам и странам, где располагаются филиалы компаний, оставляя за собой координирующую роль.

Интернациональные корпорации, примерами которых являются Shell, ABB, Ericsson, P&G, отказываются от представления о том, что национальные организации – это лишь «спицы в колеснице». По законам корпоративной культуры интернациональных корпораций национальные организации связаны самостоятельными деловыми отношениями, определяемыми потребностями заказчиков и условиями поставок внутри интернациональной системы. Роль головной организации при этом заключается не только в координации, но и в создании таких условий работы, при которых, если одна страна добилась успехов в нужном направлении, другие учатся у нее. Головная организация облегчает передачу опыта

иинновационных идей из одной страны в другую.

Вголовной организации интернациональной корпорации, как правило, национальный состав высшего руководства отражает все страны, где находятся филиалы этой корпорации. И это не просто делегаты или представители своих стран в чужом государстве, а полноправные работники, которые вносят свой вклад в мультикультурный менед-

жмент [211].

Классификация МНК сквозь призму культуры

Если посмотреть на международные бизнес-организации с точки зрения культурного разнообразия, можно выделить три группы: монолитные, плюралистические и мультикультурные [118].

217

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Монолитные организации однородны, состоят из одной национальной культуры. Межгрупповые конфликты практически отсутствуют вследствие однородности группового состава. Если к компании присоединяются представители других культур, для того чтобы выжить, они должны принять существующие культурные нормы. Поскольку в компании не признается право представителей других культур занимать руководящие посты, а также участвовать во внерабочих мероприятиях наравне со всеми, в корпоративной культуре компании действует предубеждение и дискриминация представителей культурных меньшинств. На ранних стадиях участия в международном бизнесе к этой категории относятся многие компании. Когда такая компания только появляется на международном рынке, она представляет культуру своей страны. И если ее деятельность не ограничивается только экспортно-импортными операциями, то существующая конкурентная борьба, требование правительства принимающей страны использовать местную рабочую силу и многие другие обстоятельства вынуждают ее изменить свой культурный состав, в результате чего монолитная организация превращается в плюралистическую.

Плюралистические организации преобразуются из монолитных, когда в последних появляются представители других культур и создаются условия для включения их культурных норм и ценностей в корпоративную культуру компании. Местный персонал нанимается на работу, и его присутствие распространяется на различные организационные уровни. Однако количественно преобладают работники, национальная принадлежность которых соответствует родине компании, и лишь носители родной культуры занимают ключевые руководящие посты. Высшее руководство плюралистических организаций придерживается этноцентрических позиций, полагая, что их культура лучше других. Представители местной культуры постепенно вовлекаются во внерабочие неформальные мероприятия, хотя в компании еще присутствует скрытая дискриминация местной культуры и предубеждение против нее. Из-за растущего числа инокультурных работников в организации возникает больше межгрупповых конфликтов. Как и в монолитных организациях, от персо-

218

Глава 6. Многонациональные корпорации в современном мире

нала плюралистических компаний ожидается принятие норм и ценностей корпоративной культуры, которые в большинстве своем отражают национальные ценности родной для компании культуры. Примерами плюралистических организаций можно считать американские компании за рубежом: Exxon, Ford, Apple Computer.

Мультикультурные организации, как и плюралистические, культурно неоднородны, хотя в отличие от последних высоко ценят свое культурное разнообразие, признавая потенциальную значимость его для производственных показателей компании. В управлении мультикультурной организацией применяется синергический подход. Такие компании характеризуются привлечением местного персонала к работе на всех уровнях, его активным участием во всех внерабочих мероприятиях, отсутствием предубеждения и дискриминации, сведением до минимума межгрупповых конфликтов. Представители культурных меньшинств отождествляют себя со своей организацией, и все культуры интегрируются в одно синергическое целое. Способность мультикультурных организаций привлекать и удерживать квалифицированный местный персонал зависит от того, насколько высоко в корпоративной культуре компании ценится культурное многообразие. Чтобы быть конкурентноспособным на мировом рынке труда, мультикультурные организации должны предоставлять своим сотрудникам не только высокую заработную плату, дополнительные льготы и хорошие условия труда, но и возможность карьерного развития за пределами национальных границ. Примерами таких компаний являются созданная в Швеции международная компания Asca-Brown Boveri (ABB); Jamont,

филиал James River Corporation, работающий в Европе, и др.

Преимущества мультикультурности

Сокращение расходов. Если в компании созданы все условия для того, чтобы представители культурных меньшинств или иных культур получали удовлетворение от работы, текучесть кадров в ней сокращается, а, следовательно, организация экономит на расходах на привлечение новой рабочей силы.

Приобретение ресурсов. С растущей глобализацией бизнеса растет конкурентная борьба за высококвалифицированный персонал. Компании, известные своей политикой мульти-

219

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

культурности, удерживают высококвалифицированные кадры, которые, в свою очередь, способствуют поддержанию доброго имени компани.

Преимущество в позиции на рынке. Знание особенностей национальных рынков, которое приносят с собой в компанию представители различных культур, укрепляет позиции компании на мировом рынке.

Творчество. Ориентированная на многообразие культурных норм компания, в которой приветствуется новизна, а конформизм не является нормой поведения, обладает большим потенциалом к творчеству.

Решение проблем. Мультикультурная организация обладает большим и разнообразным опытом. Ее культурная неоднородность позволяет исследовать проблему в большем многообразии аспектов и с более широким спектром перспектив. А значит, культурно неоднородная группа имеет больше шансов для принятия лучшего решения.

Организационная гибкость. Исследования показали, что билингвы отличаются более нетипичным мышлением и гибкостью познания. Те мультикультурные компании, в которых высоко ценится культурная неоднородность, широко привлекают к работе местных специалистов, многие из которых двуязычны. Более того, чтобы представители иной культуры органично вписались в жизнь компании, нормы корпоративной культуры становятся менее консервативными, а мнения, обусловленные национальной культурой, воспринимаются с большей терпимостью.

6.3.Что необходимо для успешной деятельности

всовременном мультикультурном мире

Осознание и применение следующих десяти концепций [118] дают ключ к успеху в современной международной деятельности как для менеджеров многонациональных организаций, так и для любых других специалистов и профессионалов, работающих в многонациональном окружении.

Лидерство на мировом уровне – способность действовать эффективно в различных странах с должным уважением к культурным различиям. Для этого необходимо проявлять

220