Корпоративная культура. Учебник

Предисловие

Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Всякое изменение в такой организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени: оно связано с написанием новых руководств, сменой существующих процедур, изменением описаний работ и т.д. «Перестройка» и «рационализация» – ненавистные слова в культуре «Эйфелевой башни». Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или сокращение штатов. Подобные компании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку.

Американский менеджер высшего звена, осуществлявший изменения в немецкой компании, заранее и во всех подробностях обсудил со своими немецкими подчиненными новую стратегию и был удовлетворен тем, что немецкие менеджеры внесли значительный вклад в разработку генеральной идеи перемен. И лишь впоследствии, столкнувшись с непреодолимыми проблемами, американец, воспользовавшись неофициальными каналами, понял свою ошибку: он не закрепил инновационные идеи формально, т.е. не представил в виде письменных инструкций, указаний и регламентаций все предстоящие изменения в структуре компании и должностных обязанностях сотрудников. Из-за отсутствия новой органограммы «Эйфелева башня» оказалась не способна измениться. Как и голландский менеджер, который столкнулся с подобными трудностями во французской «семейной» культуре, американский управляющий полагал, что за принятием разумного решения немедленно и естественно последует действие. Оба эти менеджера были из культур типа «управляемая

ракета», ориентированных на задачу.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники предельно точны и исполнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено порядка и непредсказуемо. Для работника, ориентированного на роль, долг и обязанность – очень важные понятия, составляющие неотъемлемую часть его внутреннего «я».

121

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

Конфликты в этой культуре считаются иррациональным, патологическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффективности. Критика и жалобы обычно направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются с помощью тщательно раз-

работанных правил и процедур.

Тип корпоративной культуры «управляемая ракета»

Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете. Но если «Эйфелева башня» по сути своей – средство, то «управляемая ракета» – цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные промежуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.

Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарна и опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства, она типична для таких государств, как Великобритания, США, Канада, страны северо-западной Европы.

122

Глава 4. Национальные особенности корпоративных культур

Окончательным критерием человеческой ценности в культуре «управляемой ракеты» считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении проблемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в «Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного

лица может быть оценен количественно.

Мышление, научение, изменение. Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом в культуре типа «управляемая ракета» коррективно, открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением умения ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководителей.

Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в которой связи между людьми сильны,

прочны и длительны.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре изначально свойственна сильная мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение. Разрабатываемый продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность, ради которой отбрасываются в сторону конфликты или любое недовольство в отношениях между членами группы. Если нет всесторонней вовлеченности в дело, то не будет и полной отдачи. Окончательное решение должны принимать те, кто участвовал в разработке конкретного продукта.

Это индивидуалистическая культура, она создает все условия лишь для временной совместной работы большого количества различных специалистов. Состав участников часто

123

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

меняется, и постоянно лишь направление общего развития в сторону выполнения поставленной цели. Членов команды объединяет общий энтузиазм ее членов, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформировывают. Члены группы словоохотливы, выразительны

иумны, но их единство – это средство, а не цель. Все говорят на языке, определяемом производственной необходимостью,

иоплата производится в зависимости от качества труда.

Тип корпоративной культуры «инкубатор»

В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Цель культурного «инкубатора» – освободить индивида от рутины, создать условия для творческой деятельности и свести к минимуму время, потраченное на добычу средств существования. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие подразделения, которые

вней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т.д.

Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания. Типичным примером организаций с культурой «инкубатора» являются фирмы, занимающиеся созданием и разработкой новейших компьютерных технологий, в Силиконовой Долине (штат Калифорния, США). Однако культурные «инкубаторы» представлены не только

вмаленьких новаторских компаниях. Это может быть группа докторов, ведущих совместную медицинскую практику, юридические партнеры, группа консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями. Подобные типы культур редко встречаются за пределами таких стран англоговорящего мира, как США, Великобритания и другие, где индивидуализм является одной из национальных ценностей.

124

Глава 4. Национальные особенности корпоративных культур

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они часто существуют в среде единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения, что не требует дополнительной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально

в организации, превышающей 75–100 человек.

Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит создавать, а не сохранять меняющиеся модели

потребностей.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация, что легкообъяснимо, когда члены организации «работают 70 часов

внеделю и наслаждаются этим», как было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее создания. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности невелика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет – «инкубатор» исчезнет. В отличие от «семейной» культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем чтобы в деле увидеть, что работает лучше.

Описанные корпоративные культуры редко существуют

вчистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии одной из них. Тем не менее в каждой национальной культуре преобладает свой тип корпоративной культуры. В 1991 г. CIBS (Центр Международных исследований

вбизнесе) под руководством Тромпенаарса начал создавать банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была замечена следующая тенденция: маленькие компании, где бы они ни находились, проявляют склонность к культурам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты, свойственные культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета».

125

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

Корпоративные культуры, как и национальные, при взаимодействии вступают в конфликт, приводящий порой ко взаимному непониманию и недоверию. Попытки скрестить «семью» с бюрократической структурой обречены на множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как потенциально неверный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры. Назвав своего босса «приятель» и хлопнув его по плечу, вы рискуете быть вышвырнутым из «Эйфелевой башни»; а если вы в «инкубаторе» предложите отмечаться, приходя и уходя с работы, вас не поймут.

4.2.Национально-культурные аспекты управления

Вусловиях глобализации, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стра-

тегии развития организаций, в технологии производства,

вразвитии инновационных процессов. С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные особенности различных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления, в корпоративных нормах и ценностях. Многие основополагающие понятия в управлении, такие как мотивация, власть, лидерство, контроль, взаимоотношения между начальником и подчиненным, своими корнями уходят

внациональные культурные традиции. В разных культурах этим понятиям придается различное значение и применение. Роли и ожидания подчиненных и руководителей в разных культурах тоже различны. И эти различия наиболее ярко проявляются в международном деловом окружении. Даже наиболее распространенные ценности, структуры, политические институты не обязательно являются всеобщими. Стремление использовать у себя удачный опыт других совершенно не гарантирует того, что решения, подходящие для одной страны, обязательно будут пригодны для другой.

Для каждой страны, каждого народа характерна своя идея корпоративной культуры, так же как и свои методы управления. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своих сотрудников творческую

126

Глава 4. Национальные особенности корпоративных культур

инициативу и стремление к карьерному росту, в восточных компаниях работодатели хотят видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников.

Вкрупных японских и корейских компаниях все очень формально: высшее руководство сознательно дистанцируется от сотрудников компании, потому что все вопросы принято решать с непосредственным начальством. Часто бывает так, что, работая в крупной японской компании, сотруднику не удается продвинуться по службе, даже несмотря на расположение к нему начальства и хорошие результаты его работы.

Взападных компаниях, наоборот, самоотдача и высокие трудовые показатели – важнейший критерий для продвижения.

Вот еще несколько примеров различных организационных норм и ценностей, которые определяются национальной культурой: американский эгалитаризм отражается на простоте и легкости отношений на работе между руководством и подчиненными, обращением друг к другу по имени; коллективизм русской культуры влияет на групповую ответственность за выполнение работ; свойственное японской культуре уважение к старшим определяет расположение партнеров за столом переговоров и очередность их высказываний. Или, например, ярко выраженные культурные различия в восприятии времени. В некоторых странах представители компании могут начать совещание через час после назначенного времени, а в других время прибытия на совещание зависит от статуса или возраста сотрудника. Продолжительность рабочего дня также имеет разное выражение в различных культурах: в одних

странах начало и конец рабочего дня точно определены и часто внесены в трудовой договор, в других это зависит от восхода и захода солнца, или от температуры воздуха (известная испанская сиеста), или от времени года. Распределение рабочих и нерабочих дней в году зависит от национальных праздников. Понятие опоздания на работу также относительно в разных культурах.

При взаимодействии японских и американских менеджеров (представляющих кардинально отличающиеся друг от друга культуры) часто возникает необходимость проанализировать свои собственные культурные представления и изучить культуру другой стороны. Поведение, которое у американ-

127

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

цев вызывает доверие, часто рассматривается японцами как ненадежное или беспринципное и наоборот. С точки зрения американцев, человек, который медлит с ответом, наверняка что-то скрывает; американцы считают, что человек, достойный доверия, отвечает быстро и прямо. Японцы, со своей стороны, не доверяют такой манере поведения. На них производит положительное впечатление лишь тот человек, который тщательно продумывает услышанное и не торопится с ответом. Японцы комфортно себя чувствуют, когда в разговоре наступают продолжительные паузы. Американцы при этом испытывают неловкость и стремятся заполнить любую паузу в разговоре.

Наиболее ярко культурная дифференциация и разделение проявляются при разграничении ролей индивида в организации и вне ее. Американцы оставляют позади большую часть атрибутов и регалий своей руководящей роли на работе, когда заканчивается рабочий день. В ближневосточных странах руководители компаний считаются образцом для подражания

иза пределами организации. Подчиненные и просто соседи часто обращаются к ним за советом в разрешении личных проблем.

Для разрешения вышеупомянутых проблем и проводятся во многих компаниях всякого рода тренинги, такие как «Навыки социального поведения», «Самооценка», «Личностный рост»

идр. Обычно подобные курсы обучения нацелены на большую открытость межличностных отношений и помогают участникам понять, как они воспринимают друг друга.

Следует отметить, что организационные ценности, как

инациональные, претерпевают изменения во времени. Например, еще до недавнего времени представители культур социалистического лагеря имели твердое убеждение, что средствами производства должны совместно владеть народ

игосударство. Теперь же для них, как и для представителей западных культур, кажется неоспоримым, что средства производства могут принадлежать отдельно взятому человеку как частному владельцу, нескольким компаньонам – совладельцам предприятия, большому количеству акционеров корпорации, часть акций которой может принадлежать и государству и т.д.

128

Глава 4. Национальные особенности корпоративных культур

Обобщив основные положения различных исследований в области организационного поведения и взаимодействия представителей различных национальных культур в организации [75, 80, 87, 116, 123, 124, 151, 154, 211 и др.], мы предлагаем ввести следующие семь параметров, характеризующих национальные культуры, которые, с нашей точки зрения, наиболее существенны при формировании корпоративной культуры и ее последующем развитии и на проявление которых следует обращать особое внимание при взаимодействии корпоративных культур разного национального происхождения.

1.Отношение к коллективу и личности. Коллективизм

ииндивидуализм – один из четырех параметров сравнения культур, который был введен Г. Хофштеде для определения национального характера культуры [122, 123, 124]. Не останавливаясь здесь подробно на характеристике этих достаточно известных в культурологии понятий, следует отметить, что в организационном контексте западный индивидуализм проявляется прежде всего в повышенном внимании к личному успеху и личным достижениям в данной компании до тех пор, пока забота о личном благосостоянии и преуспевании не заставит сотрудника оставить одну организацию и перейти в другую, если это будет выгодно ему и его семье. В противовес этому человек, приверженный коллективизму, проявит высокую лояльность и преданность своей организации, даже если это не всегда соответствует его личным интересам, так как роль группы высока и умение подчиняться коллективным целям и задачам является неоспоримой ценностью коллекти-

вистского общества.

2. Восприятие себя и других. В некоторых странах считается, что люди по своей природе честны, заслуживают доверия, должны помогать друг другу. В таких странах деловые партнеры спокойно полагаются на слово, не требуя никаких гарантий в осуществлении тех или иных финансовых операций. Представители западного мира, полагаясь на развитую законодательную базу, которая защищает их права и собственность, стараются застраховаться от нечестной игры с помощью жестко прописанных контрактов. Бизнесмены из Северной Европы успешно сотрудничают с американцами.

129

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

Их репутация честных менеджеров импонирует открытым и непосредственным американцам, которых сильно раздражает манера поведения романских и восточных бизнесменов, кажущаяся им неискренней. Открытость проявляется и в том, что среди деловых партнеров о личных успехах принято рассказывать публично. В других странах, где подобные проявления неуместны, простой вопрос анкеты при поступлении на работу «Расскажите о своем недавнем достижении» вызывает затруднение у соискателя, в культуре которого не принято

хвалить себя.

3. Отношение к власти. Дистанция власти – еще один параметр сравнения культур, введенный Г. Хофштеде [122, 123, 124], который нам кажется очень важным для сравнения национальных культур в организационном контексте. Отражая степень готовности общества принять неравенство распределения власти во взаимоотношениях, этот параметр в деловой сфере выражается в распределении власти и статуса на различных организационных уровнях. В культурах с высокой дистанцией власти подчиненные готовы к неравномерному распределению полномочий в организации. Для организационных структур в таких культурах характерны централизация власти, большая численность персонала в области контроля и проверки, а также строгие правила, которые определяют значимость той или иной работы. Существует твердое убеждение, что наделенные властью в корне отличаются от рядовых членов организации, поэтому любое проявление власти считается нормой. В культурах с низкой дистанцией власти люди придерживаются той точки зрения, что внешние проявления неравенства в обществе должны быть сведены

кминимуму.

4.Отношение к окружающему миру. В культурах многих

стран господствует активное, реформаторское начало, которое побуждает людей самым активным образом преобразовывать окружающий мир, делать его более комфортным, совершенным. Такая же активная позиция сохраняется и по отношению к происходящим событиям. Естественно, что в организационном контексте эта особенность проявляется в том, что люди активно защищают свою позицию, приветствуют нововведения и проявляют инициативу, в отличие от представителей тех

130