Корпоративная культура. Учебник

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

•узнайте как можно больше о случайно встреченном собеседнике (никогда не знаешь, как скоро и в какой связи он может пригодиться!);

•попробуйте назначить ему встречу в ближайшем будущем или хотя бы поговорите с ним по телефону (куй железо, пока горячо!). Всегда проще напомнить человеку о себе фразой «мы разговаривали два дня назад», чем «мы встретились в январе прошлого года»;

•последнее, но самое главное, – создавайте круг знакомств тогда, когда потребность в нем наименее выражена: вступайте в профессиональные ассоциации и некоммерческие организации, встречайтесь с людьми из других отделов, посещайте общественные мероприятия, на которых присутствуют люди из другого круга. Если все эти связи установить заранее, легче попросить об одолжении в нуж-

ное время.

Производственное и личное общение

Всю организационную коммуникацию можно представить в виде трех основных категорий: внутреннее производственное общение, внешнее производственное общение, личное (межличностное) общение.

К внутреннему производственному общению относятся все виды коммуникации, обусловленные работой в компании, например приказы и инструкции, а также устный обмен сообщениями между работниками по производственным вопросам: документация, связанная с производством, инвентаризацией, продажами, финансами и уходом за оборудованием; отчеты работников о выполненном задании и т.д.

Внешнее производственное общение объединяет все виды общения компании с внешним миром: деловые связи с поставщиками, сферами обслуживания, заказчиками, общественностью в целом; усилия компании, направленные на продажу своего товара (работа коммивояжеров, рекламные брошюры, реклама на радио и телевидении, в газетах и журналах), а также вся деятельность компании по связям с общественностью и т.д.

Личное общение предопределяет такой обмен информацией, эмоциями и чувствами, без которого не может существовать ни одно человеческое общество, а следовательно, и ни одна

91

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

организация. Люди социально организованы, и они общаются всегда и везде. И хотя личное или межличностное общение не является частью производственного процесса, его роль в жизни компании трудно переоценить. Отношение сотрудников к работе, друг к другу и организации в целом, которое выражается в личном общении, непосредственно влияет на мотивацию, а следовательно, и на результаты труда.

Объем личного общения зависит от стиля руководства организацией и во многом определяет психологический климат компании. Полный запрет личного общения между сотрудниками может привести к эмоциональной неудовлетворенности; с другой стороны, чрезмерное общение на личные темы может препятствовать работе, поэтому руководству компании очень важно выработать правильное отношение к допустимой степени личного общения.

Традиционная организационная структура выстроена вертикально, и расстояние между высшим органом управления и ее низшими подразделениями велико. На практике это означает, что руководитель компании отделен от своих рядовых сотрудников многочисленными менеджерами среднего звена, которые докладывают ему о состоянии дел в организации. Подобная структура препятствует эффективному общению как руководящего состава с подчиненными, так и наоборот – рядовых сотрудников с руководством. Для устранения этого недостатка многие современные компании стремятся к изменению своей организационной структуры из высокой, вертикальной иерархии в более плоскую, так называемую горизонтальную структуру, в которой расстояние между верхним и исполняющими звеньями максимально сокращено. Однако реструктуризация – сложный и болезненный процесс, требующий больших финансовых затрат. Поэтому руководители многих компаний предпочитают идти путем укрепления своей корпоративной культуры, что в итоге приведет к тем же результатам – повышению эффективности деятельности компании и интенсификации ее организационной коммуникации [156].

Каждый сотрудник компании принимает то или иное участие во всех видах и типах организационной коммуникации. Манера и стиль организационного общения, использова-

92

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

ние того или иного канала коммуникации, интенсивность и активность общения – все это определяется корпоративной культурой и, в свою очередь, влияет на нее.

3.2. Стиль руководства компанией

Мы уже говорили о том, что корпоративная культура в значительной степени зависит от первых лиц в организации, особенно в том случае, когда речь идет о ее основателях. Они, безусловно, различаются как по своим личным качествам, так и по стилю управления людьми. Есть руководители, которых отличает исключительный демократизм, к ним можно обратиться с личной просьбой и получить совет или помошь, в том числе и материального характера. Иные руководители наслаждаются властной ролью, демонстрируют силу и жесткое отношение к своим подчиненным. А поскольку именно руководитель задает тон деловому общению, сотрудникам приходится так или иначе подстраиваться: если начальник соблюдает дистанцию и требует жесткого соблюдения субординации, его подчиненным следует соблюдать и то, и другое, когда же его общение неформально, они также могут быть

более открытыми и дружелюбными.

Типы управленческих стилей

Существуют, по крайней мере, четыре разновидности корпоративных отношений, которые напрямую зависят от управленческого стиля руководителя [221]. Рассмотрим их подробнее.

Если организация функционирует на основе правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то ее стиль управления называется бюрократическим (или ролевым). Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются, как правило, руководителем. Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни не поощряются. Каждый знает и делает то, что ему положено.

93

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

Бюрократический стиль управления жестко ограничивает человека. При этом организация работает как часы с отлаженным механизмом. Такая культура чаще всего встречается в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции. Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет достаточно трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным инструкциям не позволит им действовать эффективно в нестандартной ситуации.

Другой тип управленческого стиля – силовой. Он формируется чаще всего в компаниях, где руководитель одновременно является и ее владельцем. Помимо административной власти, он также наделен ярко выраженными лидерскими качествами. Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократических организациях, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим. Силовой стиль управления распространен в компаниях, находящихся на стадии формирования, поскольку он способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность зависит, прежде всего, от личностных и профессиональных качеств лидера. Еще один недостаток организаций с «силовым» типом управления заключается в том, что он ограничивает рост предприятия. Зачастую в таких предприятиях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно.

Некоторые предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно ориентированному стилю управления. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высо-

94

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

ким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе такие работники могут вообще обойтись без руководителя. Личностная корпоративная культура представляет огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так

идля реализации личных интересов и инициатив сотрудников. В ее основе лежит способность специалистов договариваться между собой, их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены инструкцией

иподчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностным управленческим стилем, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Личностная корпоративная культура встречается не часто. Как правило, она царит в организациях, деятельность которых требует творческого подхода: в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток – возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго существовать она не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и стиль управления переходит в силовой.

Четвертая разновидность управленческого стиля – целевой стиль. Он формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка. Организация с целевой корпоративной культурой, как правило, имеет довольно размытую структуру. И тем не

95

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции координатора и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной структурой, решения принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Вразличных организациях руководитель может выступать

вроли харизматического лидера, пробуждающего энтузиазм своих сотрудников, и в роли наставника, подающего им пример, и в роли «локомотива», прокладывающего путь команде. Выбор стиля управления компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности организации, этапы ее развития и даже размер. Например, неформальные отношения в большей степени характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются в более суровом авторитарном контроле. Мудрый руководитель никогда не станет придерживаться только одной тактики. Он будет тонко комбинировать стили. Главное – знать во всем меру и чувствовать, что

на самом деле нужно компании.

Стратегии разрешения конфликта

Стиль управления также во многом определяется тем, какие методы разрешения конфликта наиболее часто применяет руководство организации при решении производственных проблем [22, 23]. Конфликт, как считает К. Томас, – это «процесс, который зарождается, когда одна из сторон предполагает, что другая сторона препятствует или собирается препятствовать осуществлению намерений первой стороны» [206]. К. Томас выделил пять стилей поведения при разрешении конфликта.

Соревнование – «Прав тот, кто сильнее» – активный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Эта манера поведения проявляется в такой ситуации, когда одна из сторон с большим рвением добивается своих целей и стремится действовать

96

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

в своих интересах независимо от того, какое воздействие это оказывает на других. Подобный стиль разрешения конфликта приводит к созданию ситуации win – lose (победа – поражение), использованию соперничества и игры с позиции силы для достижения своих целей и означает подчинение одной стороны другой.

Сотрудничество – «Давайте решим это вместе» – активный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В данной ситуации обе стороны конфликта стремятся к достижению своих целей. Подобная манера поведения характеризуется стремлением решить проблему, выяснить разногласия, обменяться идеями и информацией, видеть в конфликте стимул, ведущий к конструктивным решениям, выходящим за рамки одной конфликтной ситуации. Поскольку выходом из конфликта считается нахождение решения, выгодного обеим сторонам, такая стратегия часто называется подходом win – win (победа – победа).

Уход от конфликта – «Оставьте меня в покое» – пассивный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Одна из сторон может признавать, что конфликт существует, но выбирает манеру поведения, характеризующуюся стремлением избежать конфликта или заглушить его. Такой участник конфликта надеется, что он «рассосется» и разрешится сам собой; решение проблемы откладывается; используются различные полумеры для того, чтобы заглушить конфликт, или скрытые меры для того, чтобы избежать конфронтации; для разрешения конфликта привлекается бюрократический аппарат.

Уступчивость – «Только после вас» – пассивный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В отдельных случаях одна из сторон может попытаться умиротворить другую и поставить интересы противоположной стороны выше собственных. Когда происходят споры в семье, нередко один из партнеров для поддержания отношений отказывается от своей позиции ради другого. Подобное стремление умиротворить другого предполагает уступчивость, подчинение и податливость.

Компромисс – «Давайте пойдем друг другу навстречу» – средняя позиция по двум параметрам: активность – пассивность, стремление к сотрудничеству – его отсутствие. Когда обе стороны конфликта идут на уступки, частично отказыва-

97

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

ясь от своих требований, достигается компромисс. Никто не побеждает и никто не проигрывает. Подобный выход из конфликта предваряют переговоры, поиски вариантов и путей ко взаимовыгодным соглашениям.

Как любой другой аспект организационного поведения, стиль разрешения конфликта, с одной стороны, воздействует на корпоративной культуру организации, а с другой стороны, подвержен ее значительному влиянию.

3.3. Кадровая политика и корпоративные тренинги

Проанализировав и обобщив международный корпоративный опыт, мы можем утверждать, что компании с сильной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы, применяя корпоративную культуру как средство для сплочения и мотивации персонала. Помимо удовлетворения своих материальныех потребностей, сотрудники заинтересованы в карьерном росте, профессиональной востребованности, они стремятся добиться определенного уважения в коллективе и хотят гордиться своей организацией. В удовлетворении таких нематериальных ценностей большую роль играет корпоративная культура организации [227].

Как мы уже говорили, в любой компании действуют свои принципы построения кадровых отношений: одни руководители стремятся к сотрудничеству со своими подчиненными и готовы ко взаимопомощи, другие выбирают борьбу. Нередко перспективные молодые специалисты предпочитают добиваться успеха, не держась «в фарватере» у руководителя, а вступая с ним в конкуренцию. Очень многое зависит от уровня доверия в коллективе, степени открытости и стиля работы. Например, если в компании продвижение по служебной лестнице зависит в большей степени от индивидуальных результатов, чем от «выслуги лет» или от рекомендации непосредственного начальника, то здоровая состязательность с менеджером (например за месячный результат по продажам) обычно идет на пользу не только им обоим, но и всему подразделению.

Однако чаще возникает обратная ситуация, и начальники разных уровней жалуются, что сотрудникам не хватает инициативы, что никто не хочет спорить и т.д. Руководители,

98

Глава 3. Проявление корпоративной культуры в организации

которые предпочитают работу в команде, обычно наблюдают за коллективом, отмечают талантливых сотрудников и предлагают им индивидуальные планы развития. Они готовы поощрять здоровые амбиции и давать людям возможность расти в своей компании, поскольку топ-менеджеры, воспитанные внутри компании, отличаются большим патриотизмом и лояльностью по отношению к своей организации. Поэтому разумный руководитель всегда делает ставку на инициативных

исамостоятельных подчиненных. В определенном смысле это можно считать оптимальной стратегией взаимодействия, создающей предпосылки для развития карьеры сотрудников

иэффективной работы организации в целом.

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект» [222]. Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией «Хагберг консалтинг Групп» (цит. по [222]), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25 против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34 против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41 против 29%).

Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной поли-

99

Часть I. Феномен корпоративной культуры и его место в культурологии

тики. На выявление таких качеств в претендентах на работу в организации, а также на их развитие в коллективе сотрудников компании нацелена работа кадровых служб успешных организаций, которые сами готовят для себя компетентных

менеджеров.

Различия кадровой политики в крупных и мелких компаниях

Сопоставление корпоративных культур разных по размеру организаций позволяет сделать вывод о том, что размер компании оказывает серьезное влияние на ее корпоративную культуру в целом и на кадровую политику ее руководства в частности.

Крупные компании сегодня занимают, пожалуй, самый большой сектор экономики, производства и бизнеса. Они отличаются большой численностью персонала, часто наличием филиалов и дочерних предприятий в регионах своей страны и/или в других странах; их торговая марка известна широкому кругу потребителей товаров или услуг; их руководители играют значительную роль в развитии того или иного сектора экономики, имеют наработанные связи в структурах госуправления и бизнеса; их стратегическая цель – развитие и расширение сферы влияния, получение все большей прибыли; принцип управления – достаточно жесткий с четко выстроенной вертикалью власти. Работа в таких компаниях перспективна, но и ответственность велика. Устроиться туда на работу легче, чем принято считать: коллектив огромный, постоянно открываются новые проекты, происходит ротация кадров, а значит, открываются вакансии. Службы персонала крупных компаний часто делают заказ на подбор сотрудников кадровым агентствам и размещают объявления на известных интернет-сайтах и в специализированных элитных изданиях по трудоустройству.

Сотрудники крупных фирм имеют определенные преимущества и испытывают известные трудности. В качестве плюсов можно назвать следующие: высокие шансы на продвижение по служебной лестнице внутри фирмы, обязательное соблюдение всех трудовых норм по отношению к персоналу, а также использование стандартной системы мотивации (ежегодные или ежеквартальные бонусы, оплачиваемые отпуска,

100