Корпоративная культура. Учебник

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

30% опрошенных не готовы ни на какие жертвы ради своей организации.

Следует отметить, что, хотя респонденты из иностранных организаций продемонстрировали большую преданность своей компании, приверженность своей организации характерна и для представителей отечественных компаний: в какой бы организации ни работал человек, он испытывает желание гордиться своей компанией и знает, какие цели и задачи она перед собой ставит, он высоко оценивает собственную роль в ней и считает, что его непосредственный начальник является выразителем корпоративных ценностей. Именно любовь к профессии, гордость за организацию и ответственность за свое дело удерживают многих специалистов в российских организациях от перехода на другую, вышеоплачиваемую работу.

Сотрудники иностранных компаний на сегодняшний день лучше представляют себе, в чем именно проявляется корпоративная культура, в отличие от служащих российских компаний, для которых она в основном ассоциируется с идеологией и методами решения производственных задач. В крупных иностранных компаниях проводятся специальные тренинги по адаптации к корпоративной культуре, что отчасти и объясняет большую степень лояльности по отношению к организации со стороны менеджеров таких компаний: они на большее готовы ради своей организации и уверены в том, что ее корпоративная культура сильна. Анализ первого раздела анкеты подтверждает теоретическое предположение о том, что крупные многонациональные корпорации (в данном исследовании это группа I) обладают более сильной корпоративной культурой по сравнению с мелкими иностранными организациями (группа III).

5.3.Артефакты корпоративной культуры

вразличных типах организаций

Второй раздел анкеты (приложение, вопросы с 11 по 22) связан с внешними проявлениями корпоративной культуры, которые, по мнению Э. Шейна [191], отражаются в физическом пространстве компании, дизайне ее внутренних помеще-

171

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

ний, расположении кабинетов руководства и рабочих помещений сотрудников, выборе мебели, цвета стен и обивки, устройстве рабочих мест и прочих артефактах, т.е. явно выраженный, наблюдаемый уровень корпоративной культуры. Как уже было сказано в части I главе 2, к внешнему уровню корпоративной культуры относятся декларируемые компанией модели поведения, официально действующие законы

инормы жизнедеятельности, правила ведения дел, физические объекты, продукты производства, технологии, символы, лозунги и т.д. Согласно многим исследователям корпоративной культуры (В.А Спивак [63, 64], Х. Одэн [167], В. Оучи [169, 170], Г. Трайс и Дж. Бейер [210]), по внешнему проявлению культуры в организации можно в значительной степени судить о ее силе или слабости.

Кискусственно созданным артефактам корпоративной культуры относится также и логотип компании [34], который в организациях с сильной корпоративной культурой присутствует практически везде. Здесь следует отметить, что почти все организации на сегодняшнем российском рынке имеют свой логотип, торговую марку, некий графический символ или цвет, выделяющий их из ряда себе подобных, что подтверждают результаты данного анкетирования. Однако, если в иностранных компаниях положительные ответы на данный вопрос дали стопроцентный результат, то в российских компаниях эти цифры составили 96% во второй группе и 84% в четвертой, что свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников или о недостаточном внимании со стороны некоторых сотрудников к внешнему облику их организации, хотя различие по данному вопросу существенно меньше, чем по многим другим.

Отвечаянавопрос«Вчемотраженлоготипкомпании?»,менеджеры иностранных организаций дали больший спектр вариантов, а именно: «в интерьере компании» – 60% (I) и 34% (III), по сравнению с менеджерами российских компаний – 10,4% (II)

и7,1% (IV); «на корпоративных подарках» – 78% (I и III), в отличие от 41,7% (II) и 31% (IV); «на визитках сотрудников» – 92% (I) и 98% (III), по сравнению с 68,8% (II) и 28,6% (IV). Что касается варианта ответа «в продукции компании», он был выбран большим процентом респондентов во всех орга-

172

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

низациях, хотя разница в показателях заметно выше в иностранных компаниях: 82% (I), 64,6% (II), 86% (III), 54,8% (IV). Сотрудники иностранных фирм также добавили свои варианты ответов: «на интернет-сайте» – 6% (I) и 10%(III), «в рекламе» 12% (III).

Согласно теретикам корпоративной культуры (Д. МакГрегор [156], Г. Трайс и Дж. Бейер [210], В. Оучи [169, 170]),

ворганизациях с сильной корпоративной культурой обязательно разрабатывается и распространяется некий свод правил поведения сотрудников друг с другом, с заказчиками, с представителями других организаций и т.д., который отражен либо

вспециальном сборнике, либо в основных документах компании (ее уставе, миссии и прочее), находящихся в открытом доступе. Как мы уже говорили, Э. Шейн [191] называл официальные документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, «вторичными механизмами передачи корпоративной культуры» и отмечал их значимость и обязательное наличие в успешных организациях. Во многих компаниях с сильной корпоративной культурой, как свидетельствуют исследования К. Волтона [214], М. Лоуиса [150], Дж. Коттера и Дж. Хескетта [139], Х. Одэна [167], В.А. Спивака [63, 64], новых сотрудников организации информируют о подобных правилах поведения на специально организованных тренингах по корпоративной культуре компании или на специально проводимых руководством встречах с новичками. Что же показали результаты данного анкетирования?

80% респондентов из крупных и 72% респондентов из мелких иностранных компаний ответили утвердительно о наличии такого свода правил в их организациях, по сравнению с 34 и 22% респондентов соответственно из крупных и мелких российских организаций. Среди всех респондентов в объединенной категории по полу большую информированность о наличии в организации свода правил поведения проявили женщины (62,5%), чем мужчины (42,3%), а в категории по возрасту наименнее информированными оказались респонденты свыше 50 лет (16,7%). И если источниками информации о таких правилах для менеджеров иностранных компаний являются: «основные документы компании» – 40% (I), «специальные тренинги» – 30% (I), «специальные встречи с руко-

173

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

водством» – 55% (I), «специальный сборник» – 62,5% (I)

и38,9% (III), то в российских организациях по-прежнему такая информация в основном поступает либо «из случайных разговоров с сотрудниками» – 41,2% (II), либо «из бесед с непосредственным начальником» – 64,7% (II), 45,5% (IV), при этом лишь последний вариант ответа избрали 100% респондентов из возрастной группы свыше 50 лет. Этот источник, наряду с другими, используется и в иностранных компаниях – 50% (I), 55,6% (III). Дополнительно свой вариант ответа дали 18,2% респондентов мелких российских организаций – «из должностной инструкции» – документа, который в данном случае можно считать неким эквивалентом сборника правил поведения сотрудников. Интересно отметить также, что процент сотрудников иностранных организаций, избравших варианты ответа «из специально организованного тренинга по корпоративной культуре» и «из специального сборника правил поведения сотрудников», зависит от стажа работы в организации и составляет в первом варианте 13,8% тех респондентов, чей стаж свыше трех лет,

и23,9% респондентов со стажем менее трех лет и во втором варианте соответственно 32,8 и 50%. Этот факт подтверждает то, что руководство иностранных компаний с сильной корпоративной культурой понимает сегодня более, чем это было вчера, насколько важно информировать новых сотрудников о существующих в организации нормах поведения и поэтому целенаправленно издает соответствующие книги и проводит адаптационные тренинги.

Вопрос о том, как организовано питание сотрудников как во время обеденного перерыва, так и в течение рабочего дня, очень важен для создания правильной обстановки в организации. Об этом в своих работах говорят А. Хачински

иД. Бьюккенен [126], В. Оучи [170], Э. Шейн [191] и др. Большинство опрошенных менеджеров подтверждают, что столовая или кафе у них в организации есть, но если в крупных иностранных компаниях в большинстве случаев всем сотрудникам предоставляются бесплатные обеды – 64% (I), в мелких иностранных и российских организациях обеды в основном предоставляются со скидкой – 50% (III) и 48% (IV), то в большинстве российских крупных компаний каждый платит

174

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

за свой обед полную стоимость – 56%. Для создания в организации наиболее подходящей атмосферы для межличностного общения, условий для контактов между различными ее отделами, подразделениями и иерархическими уровнями, как считают многие исследователи [126], столы в столовой должны быть большими (на восемь и более мест), ибо это укрепляет корпоративный климат в организации и усиливает ее корпоративную культуру. Результаты проведенного анкетирования подтверждают эту идею: в компаниях группы I – 82%, в компаниях группы III 48% респондентов сказали, что количество мест

встоловых их организаций – восемь и более, при этом столы на четыре–шесть мест здесь же – 52%, а в российских организациях столов на четыре–шест мест явное большинство – 85,7% (II), 78,8% (IV). Следовательно, в иностранных компаниях большее внимание уделяется этому немаловажному нюансу, что

врезультате способствует формированию более сильной корпоративной культуры. Особенно разительные отличия замечены при анализе вопроса «Обедают ли ваши руководители

водном помещении с сотрудниками?»: в иностранных компаниях положительные ответы составили 98% (I) и 86% (III), а в российских – отрицательные ответы – 80% (II), 84% (IV).

Как в крупных российских, так и в крупных и мелких иностранных организациях есть «чайный столик» – место, где сотрудники могут взять чай, кофе, сахар, печенье и т.д. – утвердительно ответили 98% (I), 62% (II), 100% (III), и только в мелких российских компаниях 70% отрицательных ответов. Но лишь в иностранных компаниях расходы на оплату «чайного столика» берет на себя организация – 85,7% (I) и 100% (III),

вто время как в крупных российских компаниях расходы покрываются почти в равной степени сотрудниками – 41,9% и организацией – 58,1%, а в мелких – 93,3% самими сотрудниками.

По утверждению Э. Шейна [191], В. Оучи [170], А. Хачински и Д. Бьюккенен [126], а также других теоретиков корпоративной культуры, показательным для ее характеристики является интерьер помещения, в котором работают сотрудники организации. Они полагают, что открытые, просторные офисные помещения без отдельных кабинетов или высоких перегородок между рабочими местами руководителей среднего управленческого звена способствуют созданию более

175

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

демократичной производственной атмосферы и активному взаимодействию между сотрудниками во время рабочего дня, и как следствие – усилению корпоративной культуры организации. Однако результаты опроса не дали какого-либо подтверждения этим идеям – от 26 до 38% респондентов в разных категориях организаций работают в комнатах для 3-5 или 5–10 сотрудников, и при этом рабочее место каждого либо отделено перегородками, либо нет. Следует заметить, что Дж. Битнер [84], который утверждал, что существует прямая зависимость между человеческими отношениями и «географией» рабочего пространства: «плотно заселенные» офисы могут создать больше дружественных связей между людьми, так как люди расположены ближе друг к другу и чаще общаются, – делал свои выводы на основе изучения в основном американского опыта. Как мы уже говорили, с точки зрения российских специалистов [175], подобное офисное пространство способно спровоцировать, скорее, конфликты или внутренний дискомфорт, что не будет способствовать укреплению корпоративной культуры компании. Может быть, зная подобные настроения российских сотрудников и учитывая особенности национальной культуры, руководители не только российских организаций, но и иностранных компаний в России отказались от подобной «географии» рабочего пространства.

По-видимому, по этой же причине также не нашла подтверждения идея о том, что работники, которым не нравится их рабочее пространство, покидают его при малейшем удобном случае (например, во время многочисленных перерывов на чай/кофе) и не размещают в нем личных и дорогих предметов (фотографий семьи, талисманов, сувениров и т.д.). Большинство российскох менеджеров, независимо от того, в отечественной или иностранной компании они работают, держат на своем рабочем столе личные вещи – 74% (I), 62% (II), 84% (III), 56% (IV). При этом можно заметить некоторую разницу по категории пола в общей группе респондентов: женщины чаще, чем мужчины, дают ответ «да» на этот вопрос, это соответственно 78,1 и 60,6%. Также достаточно сходные результаты можно заметить при анализе ответов на вопрос «Как часто во время рабочего дня вы испытываете желание покинуть свое рабочее место без производственной необхо-

176

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

димости?»: 40% (I), 40% (II), 28% (III), 44% (IV) респондентов выбраливариантответа«толькововремяобеденногоперерыва» (в возрастной группе самый высокий процент среди респондентов свыше 50 лет – 91,7%), а 38% (I), 32% (II), 46% (III), 22% (IV) опрошенных склонились к варианту «3–4 раза в день, чтобы выпить чай/кофе, покурить или поболтать с коллегами», при этом в общей группе по полу такой вариант ответа выбирали чаще мужчины (43,8%), чем женщины (26%). Анализ ответов на эти вопросы позволяет сделать вывод, что, по-видимому, возрастные, половые и национальные характеристики сотрудников определяют их отношение к своему рабочему пространству и то, как часто они его покидают во время рабочего дня, – это скорее индивидуальная особенность, а не отличительная черта корпоративной культуры.

По результатам анализа ответов этой части анкеты видно, что самой сильной корпоративной культурой обладают организации I группы (крупные иностранные компании), следующее место занимают организации III группы (мелкие иностранные компании), сравнительно неплохой результат показала II группа (крупные российские компании), однако ответы на вопросы об организации питания сотрудников (сотрудники сами оплачивают обеды и руководители питаются в отдельном помещении) свидетельствует о том, что руководство данной группы организаций не уделяет должного внимания такому важному аспекту внешнего проявления корпоративной культуры компании, как организация питания сотрудников, а также не использует обеденное время для создания более благоприятного корпоративного климата путем преодоления иерархических барьеров и сокращения дистанции власти, как отмечал в своей теории Г. Хофштеде [124]. IV группа организаций (мелкие российские компании) продемонстрировала более высокие результаты, чем в предыдущем разделе анкеты, однако в целом ответы респондентов подтверждают слабость корпоративных культур организаций данной группы в сфере их внешнего проявления: в организациях отсутствует свод правил поведения сотрудников и совсем не организовано их питание.

Второй раздел анкеты прежде всего анализирует такую важную составляющую культуры организации, как корпоративная символика. Несомненно, красиво выполненные календари,

177

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и способом популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Следовательно, при сильной корпоративной культуре, как полагают исследователи и как подтверждает данное исследование, члены организации имеют четкое представление о ее корпоративной символике (логотип, торговая марка, цвет, знак и т.д.), о принятых в организации нормах поведения и общения

сколлегами и руководством. И для усвоения сотрудниками корпоративных норм, для создания в их сознании корпоративных образов и поддержания необходимых правил коллективного взаимодействия тратятся финансовые средства организации на дизайн интерьера компании, ее продуктов, корпоративных подарков, визитных карточек сотрудников, рекламной продукции с отражением корпоративной символики.

Создание благоприятных условий для работы в производственных помещениях и организация питания сотрудников также отражают внешний уровень корпоративной культуры. Поэтому компании с сильной корпоративной культурой берут на себя дополнительные обязательства по частичной или полной оплате обедов сотрудников, устройству «чайного столика», предпринимают особые усилия для объединения членов организации в едином физическом пространстве (большое количество работающих в одном помещении и обедающих за одним столом в столовой), а также уделяют особое внимание тому, чтоб корпоративные ценности организации отражались непосредственно в поведении высшего звена руководства. Как уже было сказано ранее, именно высшее руководство является олицетворением корпоративных ценностей организации, демонстрируя приверженность им своим каждодневным поведением (пример тому – обеды за одним столом со своими подчиненными).

Вчасти I главе 2 уже было сказано о значимости корпоративных документов как одного из важных артефактов корпоративной культуры. Однако, как показывают результаты данного опроса, недостаточно просто иметь в организации такие грамотно составленные и красочно оформленные корпоративные документы: если сотрудники компании не знакомы

сними, их роль в формировании корпоративной культуры организации незначительна.

178

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

5.4.Анализ методов кадровой политики

истилей руководства

Третий раздел анкеты (приложение, вопросы с 23 по 34) отражает влияние кадровой политики, проводимой руководством, и стиля руководства в целом на корпоративную культуру организации и охватывает такие аспекты, как собеседования при поступлении на работу, систему дополнительных привилегий, поощрений и наказаний, существующую в организации, карьерные возможности и ротацию кадров, делегирование ответственности и способ разрешения конфликтов.

Оставаясь одинаковыми в своей основе, любые методики управления коллективом нуждаются в адаптации под особенности конкретной организации, например, подбор сотрудников. То, как осуществляется подбор персонала, зависит скорее не от размера компании, а от ее корпоративной культуры. Часто в малом бизнесе новые сотрудники приходят в компанию по рекомендации руководителя организации и его коллег. Однако несмотря на то что сама процедура подбора

внебольшой компании может быть менее формализована, чем в крупной, ее руководители часто пользуются при подборе практическими методиками, разработанными для профессиональных рекрутеров, а некоторые даже создают свои. В одних компаниях ими становятся тесты на определение уровня интеллекта, в других – тесты, направленные на выявление психологических и поведенческих характеристик (например, для сотрудников, занимающихся продажами), а еще где-то – проверка на знание основных принципов ведения бизнеса

вданной отрасли [238]. Так или иначе, в каждой компании со временем вырабатываются свои традиции подбора и формируется представление, каким должен быть сотрудник, соответствующий корпоративной культуре. Последний фактор многие руководители называют в числе определяющих для принятия решения о приеме на работу. В небольшом коллективе, всем членам которого постоянно приходится взаимодействовать по самым разным вопросам, отношения между сотрудниками напрямую влияют на финансовые показатели всего бизнеса. Как известно из работ С. Роббинса [185], К. Томпсона и Ф. Лютанса [207], М. Лоуис [150], а также ряда

179

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

других исследователей корпоративной культуры, организации

ссильной корпоративной культурой пристальное внимание уделяют подбору кадров и внимательно следят за тем, чтобы новые сотрудники как можно лучше вписывались в существующий в организации коллектив с его корпоративной культурой.

ВРоссии, если вспомнить ситуацию с подбором кадров еще несколько лет назад, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Сейчас все меняется,

содной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок, а с другой – руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, ее имидж и уровень работы

склиентами. Комфортный психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а следовательно, и для своей организации. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму [235].

Как мы уже отмечали, главная цель сложной процедуры отбора персонала в организациях с сильной корпоративной культурой заключается в том, чтобы найти именно тех работников, которые обладают не только высокими профессиональными качествами, но имеют систему ценностей, максимально совместимую с корпоративными ценностями организации. Для этого и проводятся в организациях с сильной корпоративной культурой многоступенчатые собеседования, которые часто сопровождаются тестами на психологическую совместимость.

Подавляющее большинство респондентов из крупных российских и иностранных организаций, а также мелких иностранных компаний утвердительно ответили на вопрос «Проводились ли с вами профессиональные собеседования (интервью) перед поступлением на работу?» – 100% (I), 94% (II), 90% (III), и лишь в мелких российских организациях ответ «да» дали 66% опрошенных, также большинство, но не абсолютное. Как правило (и этот вариант выбрали респонденты из всех типов организаций), собеседование представ-

180