Корпоративная культура. Учебник

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

самом деле ее корпоративная культура и как она проявляется в каждодневном функционировании организации. Таким образом, из генеральной совокупности выборки в 3500 человек в анкетировании приняли участие 200 респондентов.

Содержание вопросов анкеты разрабатывалось на основе теоретических положений трудов основателей учения о корпоративной культуре, а именно: Э. Холла [115, 116], Т. Дилла

иА. Кеннеди [95], Э. Шейна [191, 192], С. Роббинса [185], Дж.КоттераиДж.Хескета[139],К.ТомпсонаиФ. Люсанса[207]

идр.

Анкета (см. приложение), составленная для проведения данного социологического исследования, имеет следующую структуру.

•Вводная часть (обращение, пояснения, гарантии анонимности опроса, электронный адрес исследователя на случай возникновения вопросов и т.д.).

•Основная часть, которая включает четыре раздела по темам:1.Представлениереспондентаокорпоративнойкультуре компании. 2. Артефакты (материальное проявление) корпоративной культуры организации. 3. Кадровая политика организации и стиль руководства. 4. Организационная коммуникация в компании.

•Социально-демографическая часть (пол, возраст, стаж работы в организации).

•Благодарность за участие в анкетировании.

Логика построения вопросов в анкете соответствовала целям исследования и служила получению только такой информации, которая проверяла гипотезы автора. Вопросы в анкете формулировались максимально конкретно и точно и представляли два основных типа: открытые и закрытые. В первом типе вопроса респондента просили самого сформулировать свое мнение. Во втором ему предлагалось несколько альтернатив ответа. В нашем исследовании предпочтение отдавалось закрытым типам вопросов по ряду причин. Во-первых, мы довольно точно представляли, какие варианты ответа свидетельствуют о наличии в организации сильной или слабой корпоративной культуры и, следовательно, могли сформулировать как вопрос, так и все возможные альтернативы ответов. Во-вторых, при компьютерной обработке данных очень

161

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

сложно анализировать открытые вопросы, а в соответствии с научно-методическими требованиями результаты анкетирования должны быть обработаны как с помощью компьютерной программы обработки данных, так и с применением математического моделирования или многомерного шкалирования. Только в таком случае можно говорить о правильно проведенном анкетировании и об объективности полученных результатов. В-третьих, закрытый тип вопросов с предложенными вариантами ответов позволяет избежать недопонимания или двусмысленности, которые могут возникнуть при толковании открытых вопросов исследователем, и достичь определенного уровня точности интерпретации ответов. При ответах на многие вопросы респонденту предоставлялась возможность одновременного выбора нескольких вариантов ответа. В отдельных случаях, когда респонденты сами добавляли дополнительные варианты ответов, они также были проанализированы и учтены.

В целом в анкете (приложение) 50 вопросов, число которых можно было бы увеличить, но поскольку при проведении анкетирования важен фактор времени, которое необходимо респонденту для ответов на все вопросы, их количество было ограничено. Вопросы, затрагивающие коммерческие секреты компании или способные нарушить ее конфиденциальность, в анкету включены не были.

При встрече с официальными представителями организаций, в которых проводилось анкетирование, нами оговаривались определенные условия его проведения: респонденты отбирались из числа среднего управленческого звена (по вышеуказанным причинам) и должны были по возможности максимально представлять широкий спектр сотрудников – по полу, возрасту и стажу работы в организации. В силу географических ограничений все организации, сотрудники которых участвовали в опросе, находились в Москве и все респонденты – граждане Российской Федерации, поскольку одна из задач, стоящих перед нами, заключалась в сравнении корпоративных культур иностранных и российских организаций по представлениям именно российских граждан, а также в выработке рекомендаций для российских руководителей по формированию и укреплению корпоративной культуры орга-

162

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

низации. Отбор только российских граждан как участников данного анкетирования объяснялся еще и тем, что в качестве «носителей» корпоративных культур должны выступать единые по своему национальному составу респонденты, чтобы выявленные различия не были связаны с проявлениями разных национально-культурных особенностей, а характеризовали отличительные черты корпоративных культур.

Учитывая значимость корпоративной культуры для процветания организации, ее конкурентноспособности и даже для ее выживания в условиях современной рыночной экономики, для обеспечения конфиденциальности полученной

входе анкетирования информации, автором было дано обещание проводить анкетирование анонимно и не упоминать названия организаций, участвовавших в опросе, при опубликовании результатов исследования. По этой причине мы не приводим список организаций, давших согласие на участие

ванкетировании. Автор выражает благодарность сотрудникам службы социологических рейтингов Российского государственного социального университета, которые помогли провести математическую обработку результатов анкетирования с использованием компьютерной программы обработки социологических данных SPSS.

5.2.Представление респондентов

окорпоративной культуре организации

Первый раздел анкеты (приложение, вопросы с 1 по 10) связан с представлением респондентов о корпоративной культуре, о том, в чем, по их мнению, она проявляется, знакомят ли новых сотрудников организации с существующей корпоративной культурой и на каком этапе вхождения в организацию это знакомство происходит.

Как утверждают исследователи и теоретики корпоративной культуры [191, 101, 185], при сильной корпоративной культуре в организации все сотрудники понимают стратегические цели и основную миссию компании, они разделяют ее ценности и преданы ей. Они гордятся своей принадлежностью именно к данной компании, испытывая уверенность в том, что ценности и цели организации правильны и благородны.

163

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

Они заботятся о процветании своей организации и считают, что их работа способствует достижению целей компании, поэтому они не задумываются о переходе в другие организации. Руководство укрепляет корпоративную культуру и приобщает к ней новых членов организации, следит за соблюдением корпоративных норм и стандартов, руководители сами служат образцом воплощения в жизнь ценностей компании, уважают мнение своего коллектива и создают условия, при которых сотрудники ощущают себя частью команды, которая ценит их вклад в общее дело. Многочисленные исследования, посвященные корпоративной культуре, свидетельствуют о том, что сила организации, ее способность выживать

втяжелых условиях определяются тем, насколько ее сотрудники преданы ценностям и идеалам организации, поэтому укрепление преданности своей организации рассматривается

вкачестве важнейшей задачи руководства, которая решается с помощью целенаправленных тренингов.

Первый вопрос анкеты «Считаете ли вы, что в вашей компании существует сильная корпоративная культура?» может показаться преждевременным и несколько нелогичным, это скорее вопрос заключительный, а не начальный. Однако для автора данного исследования было важно для начала сравнить представления респондентов о корпоративных культурах их организаций с реально существующим положением дел, а именно: обладает их организация сильной корпоративной культурой или нет, о чем позволит судить окончательный анализ проведенного опроса. Как и большинство вопросов этого раздела, связанных, скорее, с ощущениями, субъективными оценками, представлениями, этот вопрос представляет не столько факты, которые можно анализировать, сколько общее видение ситуации респондентом. И ответы на первый же вопрос демонстрируют значительный разрыв между представлениями российских и иностранных компаний: если

вкрупных иностранных компаниях 84% опрошенных сотрудников, а в мелких 58% уверены, что в их организации существует сильная корпоративная культура, то в российских организациях эти цифры соответственно 8 и 14% при том, что 60% опрошенных в обеих группах российских организаций считают, что их компании не имеют сильной корпоративной

164

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

культуры, а соответственно 32 и 26% не уверены в ответе, что свидетельствует об отсутствии сильной корпоративной культуры в организации.

При этом интересно отметить, что 50% респондентов всех групп организаций, возраст которых свыше 50 лет, ответили, что в их компаниях нет сильной корпоративной культуры, что, скорее всего, свидетельствует о том, что для людей старшего поколения понятие «корпоративная культура» совершенно новое и незнакомое.

Предлагаемые в анкете варианты ответов на вопрос «В чем должна проявляться корпоративная культура компании» представляют собой перечень тех артефактов корпоративной культуры и ее внешних проявлений, которые названы

вработах теоретиков корпоративной культуры (Э. Шейн [191, 192], Дж. Коттер и Дж. Хескетт [139], Э. Гоффман [109], В. Оучи [170], К. Томпсон и Ф. Люсанс [207] и др.). По их мнению, при наличии в организации сильной корпоративной культуры, она проявляется в целом комплексе характеристик:

вдекларируемых руководством организации лозунгах, целях, миссии и задачах компании, в идеологии, проводимой и поддерживаемой руководством, во внешнем виде сотрудников,

винтерьере помещений, в историях, обсуждаемых в кулуарах,

вметодах решения производственных задач, в организации досуга сотрудников, в принятых коллективом нормах поведения. Но лишь 24% (группа I), 24% (группа II), 36% (группа III), 34% (группа IV) респондентов выбрали вариант ответа «во всем вышеперечисленном», показав тем самым, что они имеют истинное представление о том, как должна проявляться в компании ее сильная корпоративная культура.

Ответы на этот вопрос показали, что для российских менеджеров (и это особенно ярко заметно в возрастной группе свыше 50 лет) представление о корпоративной культуре ассоциируется в основном с «идеологией, проводимой и поддерживаемой руководством» – 56% в I группе, 54% во II, 58% в III, и 56% в IV группе организаций; «методами решения производственных задач» – соответственно 54, 44, 44, 36%. И только сотрудники крупных иностранных компаний считают, что корпоративная культура проявляется также в «декларируемых руководством организации лозунгах, целях, миссии

165

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

изадачахкомпании»–58%опрошенных.Низкийпроцентполо- жительных ответов по другим категориям опрошенных позволяет сделать вывод, что российские сотрудники не ощущают (а это значит, что руководители организаций не придают значения и не используют эти ресурсы) проявления корпоративной культуры «в историях, обсуждаемых в кулуарах» (6, 6, 0, 2%), «во внешнем виде сотрудников» (14, 2, 22, 16%), «в интерьере организационных помещений» (20, 10, 18, 12%) – при этом все же следует отметить, что по иностранным компаниям в последней категории результаты заметно выше, чем по российским – II и IV группы. Подобную разницу можно заметить и при выборе варианта «в принятых коллективом нормах поведения» – 58% (I) и 44% (III) по сравнению с18% (II) и 30% (IV). Однако лишь сотрудники российских организаций добавили свои дополнительные варианты ответов на вопрос, в чем проявляется корпоративная культура, такие как «в бережном отношении корпорации к своим сотрудникам», «в достойной зарплате», «в том, что каждый работник знает о заботе компании о нем». Если проанализировать ответы на данный вопрос с точки зрения пола респондентов, то становится очевидным, что независимо от группы организаций, женщины чаще, чем мужчины, обращают внимание на интерьер помещения, обсуждаемые в кулуарах истории и организацию досуга сотрудников, так как по каждому из этих пунктов число женщин, полагающих, что в этом проявляется корпоративная культура организации, в два и более раз превышает число мужчин.

Как было сказано в части I (глава 1 «Культура, организация, корпоративная культура»), культура не наследуется генетически, а усваивается методом научения – и в первую очередь это относится к корпоративной культуре – целенаправленно и намеренно создаваемой в организации для объединения ее членов. Понимая это, руководители компаний с сильной корпоративной культурой заботятся о воспитании сотрудников в своих корпоративных традициях с самого первого для их работы [150] и, облегчая процесс аккультурации для новичков, проводят для них специальные тренинги по приобщению новых сотрудников к корпоративной культуре компании. В трех группах организаций (II, III и IV) при ответе на вопрос

166

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

«Проводились ли с Вами беседы или тренинги по адаптации к корпоративной культуре компании?», результаты оказались почти однородными – 86% (II), 82% (III), 98% (IV) опрошенных ответили отрицательно, и только сотрудники крупных иностранных компаний разделились в своих оценках: 48% «да» и 52% «нет», то есть почти в 50% случаев такие адаптационные тренинги все же проводились, а это, как известно, является одним из обязательных условий создания сильной корпоративной культуры. Интересно отметить также, что если 47,4% сотрудников, проработавших в организациях свыше трех лет, помнят о проведении подобных тренингов в первый год работы, то 40,9% новых сотрудников компаний, стаж работы которых менее трех лет, говорят о проведении таких тренингов

впервый месяц работы, что свидетельствует о том, что руководители иностранных организаций, в которых понимают роль корпоративной культуры (в данном исследовании это группа I), стремятся сегодня приобщить к ней своих новых сотрудников на более раннем этапе вхождения в организацию, чем это было прежде.

Неудивительно, что, анализируя ответы респондентов на вопрос: «На каком этапе вхождения в компанию вы заметили проявление ее корпоративной культуры?», мы видим большой разброс в ответах сотрудников российских и иностранных организаций: 64% опрошенных сотрудников из крупных и 60% из мелких российских компаний до сих пор не замечают проявления корпоративной культуры организации, в то время как 50% сотрудников крупных иностранных корпораций замечают ее в первый месяц работы, а большая часть сотрудников мелких иностранных организаций – в целом 74% – замечают ее проявление еще раньше: уже во время собеседования (28%) или в первый день работы (22%), а также

впервый месяц работы (24%). При этом женщины чаще, чем мужчины выбирали вариант ответа «во время собеседования», что лишь свидетельствует о большей наблюдательности представительниц этого пола, а мужчины отдавали предпочтение варианту «в первый год работы». Для руководителей организаций с преимущественно мужским коллективом это означает необходимость уделять больше внимания всем проявлениям корпоративной культуры в организации.

167

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

Т. Дил и А. Кеннеди [95] в своих исследованиях заявляют, что с помощью сильной корпоративной культуры успешные компании объединяют своих сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и совместно стремятся к достижению единой цели, при этом в менее процветающих компаниях со слабой корпоративной культурой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Результаты проведенного анкетирования показали, что независимо от того, в какой организации работают респонденты, подавляющее большинство знают, какие цели и задачи ставит перед собой их организация, это соответственно 90% (I), 86% (II), 94% (III), 70% (IV). Однако (и это связано со сложностью обработки информации) поскольку в анкете не был задан вопрос «Какие именно цели ставит перед собой ваша организация?», трудно предположить, насколько едины были бы сотрудники в формулировании корпоративных целей, а следовательно, имеют ли они правильное представление о том, каковы на самом деле цели их организации. Значит, вопрос о том, знают ли они о целях своей организации, можно отнести к ощущениям на уровне представления о силе или слабости ее корпоративной культуры.

Почти все респонденты считают себя частью своей организации и верят в то, что от их работы зависит конечный результат деятельности компании, ее имидж, ее доброе имя –80% (I), 72% (II), 98% (III), 74% (IV), при этом в группах респондентов по полу лидируют женщины (85,4%), а в возрастной группе – возраст свыше 50 лет (91,7%). Достаточно высоки также показатели положительных ответов на вопрос «Гордитесь ли вы тем, что работаете в своей организации?» – соответственно 84, 68, 92, 50%, что казалось бы свидетельствует о преданности сотрудников своей организации и об отождествлении себя с нею, а значит, и о наличии в компании сильной корпоративной культуры. Однако анализ последующих более конкретных вопросов данного раздела анкеты позволяет скорректировать эти выводы.

Когда перед респондентами был поставлен вопрос «Что вы готовы сделать ради своей компании?» и даны варианты ответов, их выбор показал большое расхождение по разным видам

168

Глава 5. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

организаций. Если 64% сотрудников мелких иностранных

и26% мелких российских компаний готовы «принять временное сокращение заработной платы или отсутствие премиальных», то в крупных компаниях на это согласны лишь 2 и 6% в российских и иностранных организациях соответственно – можно сделать вывод о большей преданности организации в мелких компаниях, как российских, так и иностранных. Заметны также различия и при готовности «отказаться от более выгодного предложения работы в другой компании», здесь дали положительный ответ 24% менеджеров крупных

и32% мелких иностранных компаний, и лишь 6% крупных

и8% мелких российских – что явно говорит о более высокой лояльности своей организации служащих иностранных организаций. Почти одинаковый уровень готовности «согласиться на неоплаченную работу в выходной день или сверхурочные по вечерам» продемонстрировали все респонденты: 48% (I), 52% (II), 52% (III), 30% (IV). И если вариант ответа «согласен на все вышеперечисленное» избрали немногие из респондентов, то даже эти невысокие показатели отличаются в российских и иностранных организациях – с заметным преимуществом последних: 10% (I), 2% (II), 12% (III), 4% (IV). Итак, если сильная корпоративная культура, по утверждению Дж. Нулиепа [166], характеризуется готовностью сотрудника к любым переменам и трудностям, вызванным конкурентной борьбой, высокой степенью преданности компании и нежеланием покинуть свою организацию, то анализ полученных ответов в данном разделе свидетельствует о том, что только организации группы I (крупные иностранные компании) обладают сильной корпоративной культурой.

Сильная корпоративная культура, по утверждению Дж. Нулиепа [166], характеризуется тем, что корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признают корпоративные ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура. Но для того чтобы организационные ценности проникли в сознание персонала, создатели организации и ее руководители высшего уровня должны сами быть выразителями корпоративных ценностей и носителями организационных норм. Именно они и высту-

169

Часть II. Корпоративные культуры в различных национальных контекстах

пают образцами для подражания, и любое несоответствие между поступком менеджера и декларируемыми корпоративными ценностями подрывает основы корпоративной культуры [214]. Современные представления о герое организации

вРоссии за последнее время сильно изменились. Если раньше лидер работал «на прорыве», прикладывая нечеловеческие физические усилия, часто шел на риск, подвергая свою жизнь опасности, то теперь он менеджер, способный организовать работу так, чтобы другим было интересно ее выполнять и они могли почувствовать свою значимость, проявить творчество. И эти представления заметно сказываются на полученных результатах. Сотрудники иностранных компаний склонны считать, что их непосредственный руководитель является выразителем корпоративных ценностей компании – 64% (I) и 72% (III), а в российских организациях этот показатель заметно ниже – 52% в обеих группах. Интересно отметить, что по всем группам организаций мужчины чаще, чем женщины считают, что их непосредственный руководитель является выразителем корпоративных ценностей (это соответственно 64,4 и 55,2%), а в возрастной категории выделяется возраст свыше 50 лет: 75% опрошенных выбрали ответ «да» на этот вопрос.

Итак, первый раздел вопросов анкеты позволил получить общее представление о том, что респонденты думают о корпоративной культуре и ее проявлениях в целом и как ими воспринимается корпоративная культура их компании

вчастности. Почти все вопросы данного раздела связаны с субъективными представлениями респондентов и носят оценочный характер, тем не менее можно сделать вывод о том, что ответы менеджеров крупных иностранных организаций (группа I) больше соответствуют теоретическим положениям о сильной корпоративной культуре организации, чем те варианты ответов, которые были выбраны большинством респондентов из остальных трех групп компаний, что подтверждает скорее слабость, чем силу их корпоративных культур, так как большинство опрошенных изначально не верят в то, что их компании обладают сильной корпоративной культурой, до сих пор не замечают ее проявления, тренинги по приобщению к корпоративной культуре с ними не проводятся, и больше

170