Корпоративная культура. Учебник

Глава7. ВзаимодействиекорпоративнойкультурыМНКснациональнымикультурами...

обучение и капитал. Некоторые ученые с гордостью отмечают уровень индустриализации, который развитые технологические общества приносят с собой в страны третьего мира.

По мере того как человеческое общество становится все более плюралистическим, а культуры – все более открытыми, люди все острее осознают свои отличительные и сходные черты. Для самовыражения культур требуется больше свободы. Меньшинства стремятся к признанию и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением. Становясь все более восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую среду обитания, в которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства и отношения равных. Ощущение своей уникальности и исключительности своего этнического и культурного опыта не мешает индивидууму стать частью мультикультурного мира, оно является одним из самобытных проявлений единой культуры.

Когда люди не уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают угрозу нашему самовосприятию и осознанию своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно, так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессом и повсеместно наблюдаемым отставанием культуры (которая нуждается в традициях, нормах, стабильности и сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто мы такие и представляем свое место в жизни, но происходят исторические, социальные или организационные изменения – и мы оказываемся в растерянности: нам нужны новые традиции, нормы, устои, правила, которые вырабатываются гораздо медленнее, чем происходят вызывающие их изменения материальной среды обитания.

7.3. Внутренняя интеграция МНК

Различные модели культурного взаимодействия в МНК

Н. Адлер [75] выделяет следующие модели культурного взаимодействия, используемые в МНК, работающие по всему миру:

231

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Модель культурного превосходства используется, когда в компании применяется единый стиль общения и управления (свойственный «родной культуре»), спускаемый сверху вниз всем сотрудникам, независимо от их культуры. При этом не признаются и не используются своеобразные методы ведения дел, принятые в культуре принимающей страны. Примером такой модели культурного взаимодействия может быть некая американская компания, которая пытается проводить маркетинг, рекламу, создавать организационные структуры и т.д. одинаково везде – в Лос-Анжелесе, Париже и Москве.

Модель культурного компромисса использует те методы взаимодействия, которые уже существуют во всех странах, участвующих в деле, и имеют много общего. Новая международная корпоративная культура, которая создается с помощью данной модели, ограничена теми географическими областями, национальные культуры которых характеризуются большим сходством. Примером могут служить государства Северной Америки.

Модель культурной синергии (с точки зрения Н. Адлер является наиболее продуктивной и многообещающей) направлена на создание новой международной управленческой политики

ипрактики. Такая модель взаимодействия признает наличие сходств и различий между национальными культурами, представленными в корпорации. Она создает новую международную корпоративную культуру, которая опирается на национальные культуры создателей организации, ее сотрудников

иклиентов.

Возникновение культурной синергии – необходимое условие успеха внутренней интеграции

Как уже было сказано, культурная синергия – это сочетание лучшего из разных культур для достижения наивысших результатов сотрудничества. Закон синергии гласит: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше [59]. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия будет иметь созидательный характер. Это требует от корпоративной культуры приспосо-

232

Глава7. ВзаимодействиекорпоративнойкультурыМНКснациональнымикультурами...

бления к таким значимым общественным явлениям, как язык

икоммуникация, закон и политика, ценности и представления, образование и профессиональная подготовка, технологические и материальные ресурсы.

Синергия возникает при идеальном соответствии между людьми и их корпоративной культурой. И для успешной международной деятельности менеджеры мирового уровня должны прикладывать больше усилий к обеспечению такого соответствия.

Один из путей – тщательно искать и подбирать персонал, которому будет комфортно в определенной организационной системе, а затем обеспечивать его приспособление к сильной корпоративной культуре путем усвоения корпоративных ценностей, приобщения к корпоративным ритуалам, поощрения следованию поведенческим моделям, которые демонстрируют менеджеры: «как это у нас принято».

Другой путь – подстраивать и приспосабливать организацию под людей, особенно если это касается определенного места или времени. Со временем разрушается не только завод

иего оборудование: устаревают и становятся ненужными какие-то ценности и нормы, практические и теоретические методы, принципы управления и технологии. И если отжившие или устаревшие подходы сдерживают развитие и совершенствование производительного труда, их планомерно устраняют, подменяя новыми, нацеленными на новые методы управления и пути развития организации в свете меняющихся условий и человеческих ценностей.

Синергия – это сложное явление, она возникает, когда в корне отличающиеся друг от друга группы людей работают вместе. Цель синергии – создание наиболее эффективной производственной атмосферы, основанной на соединении для общего блага различных представлений о мире, опыта и знаний. Стремительно нарастающий обмен ценностями и взаимодействие культур, уничтожение границ и сокращение расстояний между ними вынуждают людей учиться использовать имеющиеся межкультурные различия на пользу человечеству.

Некоторые культуры более синергичны, более склонны к кооперации и сотрудничеству, чем другие. Этот феномен изучала Руфь Бенедикт, результаты исследования которой

233

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

были развиты и систематизированы А. Маслоу в виде сравнения «высокосинергичных» и «низкосинергичных» обществ, групп, организаций (цит. по [28]). Например, корпорация с высокой синергией – это та, в которой работники сотрудничают для достижения взаимовыгодных результатов, потому что обычаи и традиции корпорации поддерживают такое поведение.

Нижеследующие положения, заимствованные из многих источников, помогают охарактеризовать культурную синергию. Культурная синергия:

•представляет собой динамичный процесс;

•предполагает приспособление и обучение;

•возникает при совместной деятельности разрозненных подразделений, при которой общий результат выше, чем сумма усилий каждого подразделения в отдельности;

•имеет целью выработку единого решения;

•не является компромиссом, поскольку ничто не теряется и ничто не приносится в жертву.

Существует два различных подхода к культурной синергии. При одном из них, называемом подход «мерзкого иностранца», страна или организация, предоставляющая капитал, технологию или ресурсы, использует свою силу и власть для того, чтобы навязывать свои методы отношений и управления другой системе (стране, культуре). Другой крайностью является подход «В Риме поступают, как римляне», когда головная организация с уважением относится к местным культуре и методам ведения дел. При этом все возможное предпринимается для того, чтобы использовать местную рабочую силу, стиль управления, существующие в стране

обычаи и традиции.

Отражение взаимодействия корпоративной и национальной культур на межличностных отношениях

Как мы уже говорили, корпоративная культура есть, с одной стороны, результат взаимодействия компании с окружающим миром, а с другой – продукт межличностных отношений внутри организации. Первоначально корпоративная культура создается под влиянием той страны и национальной культуры, в которой возникла компания. Но как только организация расширяет свою деятельность за пределы своего государства, а зна-

234

Глава7. ВзаимодействиекорпоративнойкультурыМНКснациональнымикультурами...

чит, и за пределы влияния национальных культурных ценностей, становится реальностью воздействие на корпоративную культуру национальных культур различных стран.

Успех каждой компании в ином национальном окружении зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие компании окружающему миру принимающей страны) и внутреннюю согласованность (сбалансированность различных внутренних составляющих компании). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности. Пытаясь создать благоприятные условия для внешней совместимости и отразить в своей корпоративной культуре все разнообразие культур международного делового мира, МНК могут оказаться в тупике культурной несовместимости: мешанина множества культур станет угрозой внутренней совместимости в компании. Поэтому наряду со стремлением к внешней совместимости МНК должна таким образом управлять рабочей силой, представляющей весь культурный спектр мира, чтобы не создавать условий для внутреннего конфликта.

Учитывая глубокую взаимозависимость экономик различных стран мира, необходимо осознавать важность взаимопонимания иностранных партнеров. Имеющие опыт работы в международных компаниях понимают, как много проблем возникает при межкультурном общении. Различия в национальных традициях и ценностях, признанных правилах и нормах поведения и тому подобное приводят к проблемам и ситуациям, выход из которых можно найти лишь обладая навыками эффективного межкультурного общения и взаимодействия.

Не понимая своего партнера из другой страны или совершая коммуникативные ошибки в общении с ним, мы порой не осознаем возникших сложностей. Межкультурные просчеты возникают, когда мы не отдаем себе отчета в том, что представители иной культурной среды имеют отличные от наших цели, традиции, нормы и ценности. Архивы МНК полны примеров межкультурных коммуникативных ошибок. И если одни из них приводят лишь к досадному недопониманию, то другие – к серьезным организационным и человеческим трагедиям. Как правило, межличностные и общественные

235

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

взаимоотношения представителей разных культур приходят в упадок не по причине межчеловеческих конфликтов, а из-за неэффективной межкультурной коммуникации, незнания или неправильной интерпретации вербальных и невербаль-

ных коммуникативных сигналов.

Что больше воздействует на сотрудника МНК: корпоративная или национальная культура?

В последнее время исследователи все чаще признают важность корпоративной культуры для процесса социализации

втрудовом коллективе и создания хорошего производственного климата. Но, к сожалению, признание важности корпоративной культуры приводит к недооцениванию значимости национальной культуры. По мнению многих менеджеров, первая преуменьшает или даже полностью стирает влияние второй. Менеджеры полагают, что сотрудники одной организации, даже будучи представителями различных национальных культур, имеют больше сходства, чем различия, считая, что национальные различия важны только при работе с иностранными клиентами или заказчиками, а не с сотрудниками одной организации.

Так уничтожает ли корпоративная культура или хотя бы сокращает влияние национальной? Как показали исследования в МНК, корпоративная культура не сокращает и не уничтожает национальные различия. Более того, она усиливает и поддерживает их. Между менеджерами из разных стран, работающими в одной многонациональной корпорации, существует гораздо больше различий, чем между менеджерами, работающими в разных иностранных компаниях

всвоей стране. Как оказалось, работая в МНК, немцы становятся более «немецкими», а американцы – более «американскими» и т.д.

Почему же корпоративная культура усиливает национальные культурные различия? Ответа на этот вопрос пока не знает никто. Возможно, необходимость подчиняться корпоративной культуре иностранной компании вызывает сопротивление сотрудников, вынуждая их искать поддержку в своей национальной идентичности и подчеркнуто демонстрировать свои отличительные национальные черты. Возможно, к тому времени, когда мы достигаем сознательного возраста,

236

Глава7. ВзаимодействиекорпоративнойкультурыМНКснациональнымикультурами...

наша этническая культура укореняется в нас настолько глубоко, что никакая внешняя сила не может ее вытеснить. Возможно, этим процессом управляют какие-то иные, пока не изученные силы. Как бы там ни было, ясно одно: оказавшись в одной многонациональной организации, сотрудники из разных стран и культур сохраняют и поддерживают свой национальный, культурно обоснованный стиль трудовой деятельности [76].

Итак, национальная культура имеет большее влияние на работников, чем корпоративная. Это означает, что как бы много ни значила корпоративная культура для понимания поведения людей на работе, национальная культура значит еще больше. Данный вывод позволяет объяснить процесс самоотбора при найме на работу. Например, в итальянском филиале IBM не очень охотно принимают на работу типичных итальянцев, поскольку они хуже вписываются в корпоративную культуру IBM. Итальянцы, которые стремятся быть независимыми в своей деятельности, скорее пойдут в Olivetti, чем в IBM, потому что корпоративная культура Olivetti неформальна и менее структурирована. Она предоставляет своим работникам гораздо больше свободы, чем IBM. Olivetti стремится брать на работу людей нетерпеливых, любящих рисковать и проявлять инициативу, т.е. обладающих именно теми качествами, которые нежелательны для итальянского филиала IBM [185].

Контрольные вопросы

1.С чем сталкивается МНК в процессе внешней адаптации? Следует ли стремиться к ассимиляции МНК с национальной культурой принимающей страны?

2.Какие пять факторов, по мнению В. Терпстра, следует учитывать в международном бизнесе? Прокомментируйте каждый из них.

3.Как вы понимаете процессы внутренней интеграции МНК? Какие модели внутреннего культурного взаимодействия в МНК выделяет Н. Адлер?

4.Что такое культурная синергия? Охарактеризуйте это сложное явление и объясните, почему трудно создать условия для возникновения культурной синергии в МНК.

5.Каждый ли сотрудник МНК находится одновременно под воздействием нескольких культур и какие это культуры?

237

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

Глава 8. Подготовка сотрудников многонациональной корпорации для успешной деятельности в рамках иной национальной культуры

Неизбежным условием эффективного сотрудничества и любой совместной деятельности с представителями иной культуры или в иной культурной среде является понимание иных культурных ценностей, ощущений и представлений. Развитие этой способности стало обязательным в работе руководителей всех уровней многонациональных корпораций.

8.1. Изучение культуры – основа развития межкультурной компетенции

Перси Барневик, президент Asea Brown Boveri (ABB), считает, что «менеджерами международного уровня не рождаются, ими становятся. И это не простой естественный процесс. Человеческие существа – стадные животные, и они любят себе подобных. Но вследствие развития человеческого общества людям приходится ездить по всему миру и сотрудничать в многонациональных командах. Как же при этом им избавиться от представлений и ценностей, укоренившихся в них в результате сотен и тысяч лет воспитания и образования? Это невозможно и не стоит даже пытаться. Но что они могут сделать, так это расширить свое понимание происходящего, признать существующие культурные различия, не будучи парализованными ими» (цит. по [214]).

Проявляя чуткое отношение к культурному разнообразию, руководитель международного уровня ценит то, что отличает людей друг от друга и, общаясь на межкультурном уровне, проявляет терпимость и внимательность по отношению к представителям других культур. Он не навязывает своего мнения, своих представлений и ценностей. Уважая культурное разнообразие мира, он не проявляет этноцентризма, который представляет собой не что иное, как убежденность в превосходстве своей культуры и общества над другими, и нередко сопровождается демонстрацией презрения, снисходительностью ко всему иностранному и оценкой «чужого» по «своим» критериям.

Первый шаг к тому, чтобы справиться с культурными различиями и преодолеть трудности межкультурного общения, заключается в развитии культурной терпимости. Прежде чем

238

Глава 8. Подготовка сотрудников многонациональной корпорации...

вступать в межкультурные отношения, нужно осознать такое сложное явление, как культура и ее составляющие. Следует также учитывать, что специалисты многих стран Центральной и Восточной Европы стремятся получить на Западе образование и профессиональную подготовку в области современного менеджмента. Так как менеджмент сам по себе тесно связан с культурой, программы обучения должны строиться в зависимости от национального культурного окружения обучаемых – людей, вышедших из тоталитарных обществ, основанных на централизованном планировании

итолько начинающих движение к рыночной экономике

идемократии.

Поскольку сотрудники МНК, работая в иной культурной среде, должны помнить о ситуации межкультурного общения, можно предложить четыре генеральные линии поведения:

• изучайте и пытайтесь понять культуру той страны, в которой работаете;

•анализируйте иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы;

•применяйте полученные знания;

•изменяйте корпоративные ценности для приведения их в соответствие с культурой страны пребывания (подстраивайте корпоративные ценности под национальные ценности данной культуры).

Осознание того, как культура воздействует на поведение человека, и представление о том, что другие культуры действуют по-другому, – необходимые составляющие образования современного международного руководителя.

Как уже было сказано, все культуры разделяются на высоко- и низкоконтекстуальные и параметр контекста существенно влияет на коммуникацию. При этом для высококонтекстуальных культур гораздо важнее то скрытое или невыраженное понимание контекста, которое присуще всем представителям данной культуры, и значительно меньшее содержание передается вербальными сообщениями. Для низкоконтекстуальных культур большая часть информации заключена в выраженных кодовых сигналах – словах. Если сотрудник МНК не имеет представления о данном признаке различия между культурами, он может оказаться в тупике межкультурного обще-

239

Часть III. Корпоративная культура многонациональных корпораций

ния. Японцы общаются, не говоря о многом напрямую, американцы же, наоборот, должны все высказать. Если первые ищут смысл в недосказанном (невербальных сигналах, языке тела, паузах, молчании и т.д.), то вторые предпочитают называть вещи своими именами и говорить обо всем открыто.

Культура как основа всей человеческой деятельности объясняет большую часть нашего поведения. Поэтому развитие межкультурной компетенции и умение общаться с представителями различных культур так важно для международной деятельности в целом и современного бизнеса в частности. Менеджеру, работающему в многонациональной корпорации, необходимо изучать культуру, поскольку:

•она наделяет людей ощущением идентичности на уровне и нации, и трудового коллектива, особенно в плане осознания человеческого поведения и признанных ценностей; через культуру можно развивать преданность организации и улучшать эффективность трудовой деятельности;

•знание культуры позволяет взглянуть на ее представителей изнутри и применять бизнес-протокол (т.е. определенный набор правил этикета, принятый в деловой среде) в соответствии с национальными или местными традициями, нормами, привычками;

•культурные нормы и принципы важны для анализа культуры труда в исчезающем индустриальном и нарождающемся постиндустриальном мире;

•владение инструментами и методами культуры позволяет проводить сравнительный анализ систем управления и ослабляет зависимость примененяемых методов управления и руководства от своей культуры;

•культурная компетенция помогает осознать многочисленные потребности рынка и улучшить методы работы с национальными меньшинствами и этническими группами в своей стране и за рубежом;

•навыки межкультурного общения облегчают участие в работе международных организаций. Это в равной степени относится к простому посещению конференции за рубежом, участию в региональной или зарубежной ассоциации, а также к членству в международной или профессиональной организации;

240